1、四海同方 2011.10.16,奇瑞汽車采購公司,管理咨詢項目建議書 -職責梳理與流程優(yōu)化,目 錄,項目需求 咨詢實施步驟 項目進度表和組織保障 咨詢費用說明,1、項目目標：梳理采購職責，優(yōu)化采購流程，實現(xiàn)卓越采購,一、項目需求,流程優(yōu)化,職責梳理,實現(xiàn) 卓越采購,項目 目標,2、項目的范圍,通過初步了解和溝通，針對奇瑞汽車采購公司的需求，咨詢范圍包括以下內容： 職責梳理 包括采購公司和其它事業(yè)部之間的職責梳理，建立科學的分工體系，提升資源的利用效率； 流程優(yōu)化 通過采購流程的優(yōu)化，提升工作質量和工作效率，最終達到卓越的采購管理水平。,一、項目需求,目 錄,項目需求 咨詢實施步驟 項目進度表和

2、組織保障 咨詢費用說明,二.咨詢實施步驟：概述,持續(xù)溝通，知識轉移與輔助實施,1.1.信息收集,3、流程優(yōu)化,2、職責梳理,1.2.現(xiàn)場調研,1.3.問卷調查,1.4.評估報告,2.1.機構優(yōu)化,2.2.職責定位,3.1供方選擇,3.2采購過程,a. 3個階段，12個關鍵點,1、現(xiàn)狀評估,2.3.職責優(yōu)化,3.3采購資料,3.4評價和優(yōu)化,3.5戰(zhàn)略合作,1. 現(xiàn)狀評估,二、咨詢實施步驟,1.1、現(xiàn)狀評估-概述顧問組通過現(xiàn)狀評估了解奇瑞汽車采購公司的管理現(xiàn)狀，找到存在的管理問題以及根本原因，為制定針對性解決方案奠定基礎。,a. 評估內容,c. 評估方法,d. 評估結果,b.評估對象,現(xiàn)狀了解：

3、組織結構和職責、關鍵運作流程和當前的管理效果。,采購公司和各個事業(yè)部的相關部門等。,面談、資料查閱、數(shù)據(jù)分析以及會議討論等。,奇瑞汽車采購公司采購管理現(xiàn)狀評估報告。,3、流程優(yōu)化,2、職責梳理,1、現(xiàn)狀評估,1、現(xiàn)場訪談問題清單是掌握第一手資料的重要工具；2、現(xiàn)場訪談問題清單的針對性和全面性，是訪談質量控制的關鍵。,1.2 現(xiàn)狀評估-現(xiàn)場訪談,現(xiàn)場訪談清單的作用,1、問卷調查能夠反映員工對管理問題的真實看法：員工在不受外界壓力情況下，才能自由表達真實的思想；2、統(tǒng)計結果為判斷問題的性質提供依據(jù)。,1.3現(xiàn)狀評估-問卷調查和統(tǒng)計分析,問卷調查的作用,1、科學的診斷模型的診斷質量的基礎；2、診斷報

4、告的結論是設計咨詢方案的基礎；3、診斷報告的關鍵內容需要在管理高層和顧問組之間充分溝通并最終達成共識。,1.4 現(xiàn)狀評估-診斷報告和溝通,診斷報告的科學性和充分溝通是達成共識的關鍵：,XX公司診斷報告（目錄） 1. 公司的發(fā)展階段和基本情況 2. 崗位職責現(xiàn)狀 組織機構 崗位職責 3. 流程的現(xiàn)狀 供應商選擇 采購過程 采購資料 供應商評價 供應商合作,2. 職責梳理,二、咨詢實施步驟,階段二：職責梳理,科學的職責分工是保證高效運營的基礎； 通過部門職責的梳理，明確各部門的職能定位以及與之對應的職責分工，避免職責遺漏和交叉，明確部門之間的接口，減少不必要的溝通和協(xié)調，以提升運營效率。,2.1

5、概述：職責梳理的意義,3、流程優(yōu)化,2、職責梳理,1、現(xiàn)狀評估,2.2 機構設計的基礎：企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略方向，以及當前的運營需求,支持無形資產的積累和利用 現(xiàn)有資源的利用 體現(xiàn)對不同下屬組織的管理和協(xié)調,內部運作方式市場化,對外部市場動態(tài)、政策變化、客戶需求快速反應,核心運作業(yè)務適當專業(yè)分工，以便培養(yǎng)專業(yè)人才同時考慮精簡高效,涉及重大決策及投資決策集權化，運營操作分權化，考慮執(zhí)行與監(jiān)督的分離,2.3 組織管控組織機構設計的五項原則,2.4 職責定位：從財務、績效、過程和關鍵節(jié)點確定采購總部和各事業(yè)部的職責定位,財務,績效,過程,關鍵節(jié)點,采購總部（管控要素）,各事業(yè)部,分權的關鍵點,2.5 職

6、責定位的固化-編制權責手冊（示例）,3. 采購流程優(yōu)化,二、咨詢實施步驟,3.1 供應商選擇,供應商選擇,采購資料,評價和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標,采購過程,a. 供應商選擇一般流程,相關人員/部門,主要流程步驟,供應商評估結果,否,(推薦供應商),規(guī)格說明,樣品審核報告,是,b.重要理念改變： 細化供應商的分類,現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方”,理想的管理方式：ABC分供方管理,特點 供應商的資格認定著眼于“合格與否” 供應商數(shù)量多 具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上,特點： 通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分 供方 供應商數(shù)量少 供應關系相對穩(wěn)定且可以 控制,缺點：

7、 供應商的數(shù)量無法加以控制 供應商的情況掌握不全 每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方,優(yōu)點： 保證實際供貨的是最佳的分供方 長期的合同可以實施 流程得以簡化,模式：,實際供貨商,合格分供方,技術上是否合格？,質量上是否合格？,標準一,標準二,標準三,采購人員通過價格比較進行選擇,模式：,供應市場,ABC類分供方,量化的指標體系,多因素評估和比較,分供方,類型,描述,供貨比例,I II III,A B C,最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方,大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情況下不供貨,供應市場,c. 對供應商的評估將涵蓋八大因素

8、,八大因素,擬采取的評估方式,各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準 供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定 評估的結果為ABC類分供方的確定 評估必須撰寫總結報告，與結果一起報部長審批，其結果再抄送技術、質量、生產部門,公司總體情況,合作,生產,物流,研發(fā),采購,環(huán)保,質量體系,根據(jù)不同的供應商，選擇不如的評價項目和權重；如戰(zhàn)略合作伙伴需要全面和詳細的評價。,根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (1),權重和細化指標,評價因素,權重,細化指標,總體情況,生產制造,研究開發(fā),質量管理,1,2,3,4,15,1

9、5,15,20,企業(yè)知名度 供貨能力 地理位置 市場地位,管理層的穩(wěn)定性 市場的接受程度,生產能力(現(xiàn)有/潛在) 生產技術和設備 可靠性 生產員工素質,過程文件的完備性,研發(fā)業(yè)績 技術開發(fā)手段的先進性 樣品 技術參數(shù),技術資料的完備性 客戶服務,質量體系認證情況 質量過程控制 質量改進計劃 產品質量,客戶服務,備注：可以根據(jù)供應商的類別調整評價因素和權重。,根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (2),權重和細化指標,評價因素,權重,細化指標,物流和交貨,原材料采購,環(huán)保,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交貨 運輸 庫存 JIT的可能,供應商管理 原材料的使

10、用 原材料降低成本的可能和相關的改善計劃,預警系統(tǒng) 緊急訂單,環(huán)境認證 環(huán)境保護 危險 資源消耗,合同期限 成本結構 質量協(xié)議 客戶服務,備注：可以根據(jù)供應商的類別調整評價因素和權重。,各項指標均以100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級,結果,供應商 總得分,=,100,(R總體情況15+ R生產制造15+ R研究開發(fā)15+ R質量管理20+ R物流交貨15+R原材料采購5+ R環(huán)保5+ R合作10),供應商等級劃分 85100：A級供應商 7084： B級供應商 5569： C級供應商 4254： D級供應商 42分以下，不予考慮的供應商 供應商的供貨安排 每種的供

11、應商一般選擇23家(根據(jù)評分的結果確定) 根據(jù)供應商的等級確定供貨比例 如果選擇的供應商分別屬于ABC級供應商，則供貨比例可按照7080%：2030%：0的差異化比例確定 如果沒有A級的供應商，則應調整比例結構(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理,每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交 評分由戰(zhàn)略采購經理、質量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行 對于不能明確作出評分決定的項(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補充說明,說明,3.2 采購過程,供應商選擇,采購資料,評價和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標

12、,采購過程,a. 及時供貨(JIT，Just-in-time)和零庫存是一種很好的理念和方法,供應商,庫房,生產線,“供應商管理庫存”的運作模式,領 料 區(qū),I,III,II,VI,IV,V,VII,庫房內的產品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為 每個供應商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù) 庫存由統(tǒng)一管理,實時地根據(jù)各生產線的生產安排進行配送 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 快速反應,說明,供應商I,供應商II,供應商III,生產線I,生產線 II,生產線 III,I,II,III,與供應簽訂長期供貨標準合同 供應根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產計劃決定供貨計劃和安排生產,b. 預期訂單是實現(xiàn)“供應

13、商備貨”的重要因素,現(xiàn)狀,分析需求和計劃 根據(jù)生產計劃進行發(fā)，核算每一個產品的需求 處理例外事件 短期內的計劃調整 下訂單/供貨計劃安排 每月(半月)的訂單 通過電話、傳真、EMS傳遞 支付/結算 每一筆支付/結算,目標 (“供應商管理庫存”),由供應商根據(jù)需求來安排供貨計劃 根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排 自動地傳送消耗情況和預測 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet 每月搜集信用單據(jù) 庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付/結算的基礎 供應商核對發(fā)票 提供倉庫(免費或以有競爭力的價格)給供應商,訂單預期和供應商備貨狀況,2.3 采購資料,供應商選擇,采購資料,評價和優(yōu)化

14、,戰(zhàn)略合作,目標,計劃和庫存,a. 實行標準合同管理可以降低采購成本，并提升產品質量,標準合同對產品價值的影響,批量效應 平均每個供應商更大的采購量 更大的運輸單位 更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置 計劃的安全性 提高討價還價的能力 質量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質量風險,價值上升 成本下降,供應商1,供應商2,供應商3,供應商4,b. 標準合同的條款可以根據(jù)不同的供應商而有所不同,全部覆蓋,部分覆蓋,沒有覆蓋,供應商,標準合同的主要條款,合同雙方的定義和業(yè)務描述,合同內容定義,價格/折扣,支付條件,幣種,交貨條款：- 運輸方式 - 包裝形式,交貨期協(xié)議,質量協(xié)議,法律問題,

15、海關、稅務及支付程序,排它性,解約規(guī)定,專有技術保護/保密協(xié)議,2.4 評價和優(yōu)化,供應商選擇,采購資料,評價和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標,計劃和庫存,a. 對供應商的業(yè)績評價可以根據(jù)核心指標評分卡來進行,供應商業(yè)績評分卡,每季度對每個供應商打分 根據(jù)打分結果對供應商進行評級和數(shù)據(jù)更新 A級供應商：85 100分 B級供應商：70 84分 C級供應商：55 69分 D級供應商：42 54分 應取消的供應商：42分 根據(jù)評價結果獎懲供應商 評出前10名的供應商，并給以物質或精神的獎勵 對于表現(xiàn)欠佳的供應商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應商改善,評價制度,成本,質量,交貨,服務,30

16、,30,30,10,價格降低情況 15 = (本期價格 - 前期價格) / 前期價格 (5%=15，4%=12，3%=9，2%=6， 1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),質量體系證書 10 (通過認證=10，沒通過認證=0 產品質量證書 5 (有=5， 無=0) 交貨質量 15 =無質量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù) (90100%=15，90%=0),準時性 15 = 準時交貨的批次/ 總交貨批次 (100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0) 交貨期偏差10 =1-實際交貨期與合同交貨期偏差總計/合同交貨期總計 (1=10，0.9-0.99=5，

17、0.9=0) 庫存準備 5 (是=5，否=0),對客戶投訴的反應速度 2 (快=2，慢=0) 各種票據(jù)是否完備 2 (是=2，否=0) 物料、質量改進項目的完成情況 2 (良好=2，一般=1，差=0) 在審計、評估方面的支持程度 2 (非常支持=0，一般=1，不配合=0) 供應商是否早期參與新品開發(fā) 2 (是=2，否=0),b. 季度和年度的供應商業(yè)績評估是供應商管理的重要環(huán)節(jié),季度和年度供應商業(yè)績評估流程,相關人員/部門,主要流程步驟,反饋,提交評分報告,抄送財務、質量、技術、生產,c. 優(yōu)化供應商數(shù)量是供應商管理中一項重要的內容,優(yōu)化供應商數(shù)量所能產生的效果,提高？在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還

18、價能力，并降低材料成本 單個供應商的采購量上升 貨代的運輸量上升 可以建立長期的、更緊密的合作關系 技術上的合作開發(fā)新產品 生產制造上的合作以提高效率，降低成本 降低流程成本 簡化雙方流程 增加透明度 可以實施供應鏈管理中更高級的模式 影響，甚至控制供應商的供應商 發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”,采購 金額,供應商數(shù)量,現(xiàn)在,理想,20%,80%,d. 優(yōu)化供應商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進行，以提升供應商總體水平,方法,優(yōu)化供應商數(shù)量的主要方法,內容,研發(fā)工作,推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種 推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通

19、過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化,采購策略,逐步落實ABC的供應商管理方法 調整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定 “唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產品,扶持、發(fā)展和整合供應商,幫助供應商實現(xiàn)全系列配套 有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商 與核心供應商建立戰(zhàn)略合作,引入競爭機制,通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結構，不能達到目標的供應商出局 建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局,1,2,3,4,2.5 戰(zhàn)略合作,供應商選擇,采購資料,評價和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標,計劃和庫

20、存,a. 戰(zhàn)略合作是供求雙方合作的高級形式,非常緊密的合作關系(技術共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等) “命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作),供求雙方的合作方式,機會主義,共享主義,長期合作、相互信任 開放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本,相對長期的合同，供貨穩(wěn)定 除買賣關系之外，其它領域的合作少,隨機性強，不穩(wěn)定的關系 純粹的買賣關系,b. 雙方的合作各種方式取決于供貨的重要程度和綜合競爭力,產品特性和供求關系,重點考慮,部分考慮,一般不考慮,B類,A類,C類產品,瓶頸產品,核心產品,杠桿產品,非關鍵產品,戰(zhàn)略合作,合作伙伴關系,穩(wěn)定的供求關系,一般的買賣關系,價值,大,小,小,大,風險,c. 影響雙方合作意向的關鍵因素,核心技術 管理上的know-how 品牌,品牌/網絡 客戶基礎 采購量 生產制造的know-how 功能開發(fā) 未來增長潛力,不可行,不可行,戰(zhàn)略合作可行,核心供應商,戰(zhàn)略合作雙方的“籌碼”,奇瑞,d. 戰(zhàn)略合作的結果應該是“雙贏”,相對排它原則 “同一領域的戰(zhàn)略合作不可能是一對多關系”,互惠原則 “雙方都受益是戰(zhàn)略合作的基礎”,高層驅動原則 “戰(zhàn)略合作需要供求雙方高層的決策”,開放原則 “彼此之間相互開放成本結構，發(fā)展戰(zhàn)略，技術，產品”,超長期原則 “戰(zhàn)略合作可以是無限期的，