1、YY企業(yè)流程診斷報(bào)告,XX管理咨詢公司 二零零二年七月,導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述,扁平式業(yè)務(wù)流程管理,高聳式多級職能部門管理,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)流程重組 注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu),勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理,管理思想,管理,多品種、小批量、個(gè)性化,少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn),生產(chǎn)方式,流程化、動(dòng)態(tài)重組,勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè),生產(chǎn)組織,生產(chǎn),全球一體化,本地化,競爭空間,瞬息萬變,相對穩(wěn)定,顧客需求,來自創(chuàng)新,來自效率,競爭優(yōu)勢,持續(xù)性,階段性,技術(shù)創(chuàng)新,環(huán)境,知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,新時(shí)期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對YY企業(yè)生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求,供應(yīng)商,制

2、造企業(yè),分銷體系,客戶,企業(yè)供應(yīng)鏈,以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,核心競爭力表現(xiàn) 產(chǎn)品品種數(shù)量 產(chǎn)品成本控制 產(chǎn)品質(zhì)量控制 ,關(guān)注產(chǎn)品,關(guān)注3C：顧客、競爭、變化,核心競爭力表現(xiàn) 客戶需求的把握 客戶響應(yīng)速度 技術(shù)和產(chǎn)品更新速度 ,職能型 管理模式,過程型 管理模式,過渡、轉(zhuǎn)變,YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持其核心競爭力而開展的管理變革,客戶,以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； 反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營

3、效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)； 流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對象； 流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價(jià)值； 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于依法行事； 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的

4、重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.,從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式,業(yè)務(wù)流程重組是對組織中不同層級的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績效,高層組織流程,不同層級的流程示意圖,競爭優(yōu)勢將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將分別出來,業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容,業(yè)務(wù)流程重組綜述,YY業(yè)務(wù)流程分類,YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析,YY保障類業(yè)務(wù)流程分析,成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例,YY業(yè)務(wù)流程重組的建議,導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類,在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： 計(jì)劃類流程： 對產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉

5、環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任； 銷售類流程： 為訂單評審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理； 研發(fā)流程 采購類流程： 實(shí)現(xiàn)對采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤； 生產(chǎn)及庫存類流程： 減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道； 財(cái)務(wù)類流程： 與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。,客戶類流程,保障類流程,YY業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容,重點(diǎn)注意區(qū)域？,技能突出（過剩）？,不重要？,維持績效？,低,高,高,績效

6、,重要性,從何開始？優(yōu)先考慮順序,業(yè)務(wù)流程重組診斷方法績效重要性矩陣法,以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步,公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司 公司性質(zhì)：美國柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司 建成日期：1996年3月建成投產(chǎn) 員工人數(shù)：400多人 產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等 組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。,案例：柯達(dá)（電子）再造流程,問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) 物料的采購與出貨由物料部

7、經(jīng)理負(fù)責(zé) 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。,結(jié)果：運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者-各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。,再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程,職能部門為主體的組織架構(gòu),執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題,以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作

8、為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu),流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理,則另作安排,職能部門經(jīng)理(不能勝任者),職能部門經(jīng)理(可以勝任者),由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題,三個(gè)轉(zhuǎn)變,經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu), 資料共享中心（完全免費(fèi)）,再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。 CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。 顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。,再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程,打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造

9、為同一個(gè)小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。 （1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 （2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。 （3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顧客成為第一服務(wù)對象。 （6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)

10、理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。” 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。,流程再造帶來的變化,局部流程再造的特點(diǎn)： （1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （2）牽涉面小 在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及 財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 （3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者 充分授權(quán)。 （4）實(shí)施阻力小 由于再造流程