1、第三篇 組織,第7章 組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織) 第8章 人員配備(動(dòng)態(tài)的組織) 第9章 組織力量的整合,第7章 組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織),教學(xué)目標(biāo)： 了解組織設(shè)計(jì)的任務(wù)，明確組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 教學(xué)要求：明確管理幅度與管理層次的關(guān)系；組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則；橫向、縱行組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 教學(xué)內(nèi)容：管理幅度與管理層次；組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則；橫向組織設(shè)計(jì)；縱向組織設(shè)計(jì) 教學(xué)重、難點(diǎn)：橫向組織設(shè)計(jì)；縱向組織設(shè)計(jì) 教學(xué)課時(shí)：6學(xué)時(shí),7.1管理幅度與管理層次,組織設(shè)計(jì)的含義 組織設(shè)計(jì)就是要在管理分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。 組織設(shè)計(jì)的必要性是由組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜、參與人員數(shù)量

2、眾多及管理者的有效管理幅度有限所決定的。 組織設(shè)計(jì)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的。,管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),管理幅度 任何主管能夠直接有效的指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量被稱作管理幅度。,影響管理幅度的因素,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境,管理層次,管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。 在組織人數(shù)一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。,管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系,當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。即管 理寬度越

3、大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。 管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越?。辉酵M織下層，管理幅度越大。,兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài),管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。,扁平結(jié)構(gòu)形態(tài),扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)：一方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級(jí)之間的距離，同時(shí)信息傳遞快，減少了中間管理層的信息過濾；另一方面，較大的管理寬度需要較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的成本開支；最后，由于管理幅

4、度大，上級(jí)對(duì)每名下屬的控制相對(duì)較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的工作積極性，獲得更多的滿足感。 缺點(diǎn)：上級(jí)對(duì)下屬的控制較松，容易失控；同時(shí)同級(jí)之間的溝通比較困難；影響信息的及時(shí)利用。,錐形結(jié)構(gòu)形態(tài),錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)是指較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細(xì)的金字塔式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：中上級(jí)能予下級(jí)更多的指導(dǎo)，上下級(jí)之間溝通方便。 缺點(diǎn)：上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制過于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；過多的管理層次不但增加了過多的管理人員，使管理成本上升；延長(zhǎng)了組織中的等級(jí)鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性；使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。,7.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則

5、,組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書,組織系統(tǒng)圖,組織系統(tǒng)圖是描述組織中所有部門以 及部門之間關(guān)系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務(wù)國(guó)相應(yīng)的部門；箭線表示權(quán)力的指向；通過箭線將各方框連接，表明了 各種管理職務(wù)或部門在組織結(jié) 構(gòu)中 的地位以及他們之 間的相互關(guān)系。,編制職務(wù)說明書,職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)容、職權(quán)職責(zé)范圍、任務(wù)性、與其他部門以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標(biāo)、完成任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)、未完成工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。,組織設(shè)計(jì)的步驟,職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 部門劃分 結(jié)構(gòu)的形成,組織設(shè)計(jì)的

6、依據(jù),戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 環(huán)境與結(jié)構(gòu) 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 規(guī)模與組織所處發(fā)展階段和結(jié)構(gòu),組織設(shè)計(jì)的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 權(quán)責(zé)對(duì)等的原則 命令統(tǒng)一原則,7.3幾種常見的組織形式,直線制,職能制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣制,集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),1、 直線制： 1）突出特點(diǎn): 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理， 不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。,2）優(yōu)點(diǎn)： 管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低， 指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一， 決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活， 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。 3）缺點(diǎn)： 管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； 受原

7、有勝任管理者的制約。 缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。,2、 職能制： 1）特點(diǎn)： 采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。,2）優(yōu)點(diǎn)： 每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體； 職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。 3）缺點(diǎn)： 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。,3、 直線職能制（直線參謀制）： 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 1）特點(diǎn)： 只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力， 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。,1、分工細(xì)密，任務(wù)明確 2、有較高的效率 3、穩(wěn)定性較高,直線職能結(jié)

8、構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),直線職能結(jié)構(gòu)的不足,1、各部缺乏全局觀點(diǎn) 2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況,2）優(yōu)點(diǎn)： 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮， 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。 3）缺點(diǎn)： 各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益； 職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)； 按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。,4、 矩陣制： 1）特點(diǎn)： 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。,2）優(yōu)點(diǎn)： 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系； 資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)； 易于培養(yǎng)專業(yè)

9、人員合作精神和全局觀念； 有利于創(chuàng)新。 3）缺點(diǎn)： 成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念； 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。,5、 事業(yè)部制： 在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)： 分權(quán)管理， 總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”， 事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。,事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)： 1）優(yōu)點(diǎn)： 多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化

10、管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確； 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性； 各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。 2）主要缺點(diǎn)： 對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部； 各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升； 各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)； 總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。,實(shí)行事業(yè)部制，需具備的條件 1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性

11、，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； 2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。,6、 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)： 特點(diǎn)： 1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。 2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。 3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管

12、理的主要手段是： 母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。,7、 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)： 基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)： 1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。 2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。 3）由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。,7.4

13、 縱向組織設(shè)計(jì),縱向組織設(shè)計(jì)是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進(jìn)行分配。所要解決的問題主要涉及到組織的集權(quán)與分權(quán)問題。,權(quán)力的性質(zhì),權(quán)力描述的是組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。,權(quán)力的類型,專長(zhǎng)權(quán) 個(gè)人影響權(quán) 制度權(quán),權(quán)力的特征,作為賦予管理系統(tǒng)某一職位的權(quán)力，指的是制度權(quán)。 制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。 制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的個(gè)人無關(guān)；制度權(quán)只賦予某個(gè)職位的管理人員對(duì)各直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。,集權(quán)與分權(quán),集權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中

14、較高層次的 一定程度的集中 分權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的 一定程度的分散。,集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性,集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念 我們要研究的不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力易于集中，哪些權(quán)力易于分散，何時(shí)集權(quán)的成分多一些，何時(shí)分權(quán)的成分多一些。,組織中的集權(quán)傾向,產(chǎn)生的原因 組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 政策的統(tǒng)一與行政的效率,集權(quán)的弊端,降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情,分權(quán)的標(biāo)志,決策的頻度。 決策的幅度 決策的重要性。決策的重要性可以從兩個(gè)方面衡量：一是決策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用。 對(duì)決策的控制程度。,分權(quán)的影響因素,組織中促進(jìn)分權(quán)的因素 組織的規(guī)模 活動(dòng)

15、的分散性 培訓(xùn)管理人員的需要 不利于分權(quán)的因素 政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員,分權(quán)的途徑,組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)） 主管人員在工作中的授權(quán),制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別,制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)中考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限； 授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。,制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別,制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)有很大的隨機(jī)性。 制度分權(quán)僅考慮整個(gè)結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)不僅要考慮工

16、作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。 制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的，除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會(huì)收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，隨時(shí)可以收回權(quán)力。 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；授權(quán)主要是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法。 制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的。,案例：有創(chuàng)造性的組織思想,大多數(shù)人會(huì)說沒有聽說過ABB公司；但是，這家國(guó)際上大型設(shè)備制造商，年銷售額達(dá)到290億美元，其規(guī)模比西屋公司(Westinghouse)還大。比如，在高速火車、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領(lǐng)先者。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競(jìng)爭(zhēng)者布朗一博韋里公司(

17、Brown Boveri)于988年合并后成立的。后來又增加了70多家公司，形成了現(xiàn)在的ABB巨人。,該公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織?這家公司經(jīng)常性地將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)換到另一 國(guó)家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長(zhǎng)珀西巴內(nèi)韋克(Percy Barnevic)認(rèn)為，他有了一個(gè)答案。他已經(jīng)大幅度地精簡(jiǎn)了公司總部的職員，井推行了一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時(shí)接受所在國(guó)經(jīng)理和所屬業(yè) 務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。,巴內(nèi)韋克最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。 ABB大約有100個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)理，在

18、其各自董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)著原來的國(guó)內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部分是其所工作國(guó)度的居民。另外，公司配備下65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及3個(gè)電力事 業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。,巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級(jí)經(jīng)理利用其他國(guó)家的技術(shù)。比如，格哈特 舒爾邁耶，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)ABB美國(guó)業(yè)務(wù)和自動(dòng)化集團(tuán)事業(yè)的德國(guó)入，使用ABB瑞士公司 開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國(guó)公司的汽輪機(jī)制造，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國(guó)密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。 討論題 雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎?,第8章 人員配備,教學(xué)目標(biāo)： 了解人

19、員配備的任務(wù)，人員配備的過程與方法 教學(xué)要求：明確人員配備的任務(wù)、原則；掌握管理人員的來源途徑及其特點(diǎn)；清楚人事考評(píng)的內(nèi)容、程序與方法；明確管理人員的培訓(xùn)方法及特點(diǎn)。 教學(xué)內(nèi)容：人員配備的任務(wù)與原則；人員選聘；人事考評(píng)；人員培訓(xùn) 教學(xué)重、難點(diǎn)：人員選聘；人員培訓(xùn) 教學(xué)課時(shí)：6學(xué)時(shí),8.1 人員配備的任務(wù)和原則,人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。,人員配備的任務(wù),人員配備首先要滿足組織的需要，其次還要考慮滿足組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛好和需要 從組織需要的角度去考察 通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn) 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量 維持成員對(duì)組織的忠

20、誠(chéng) 從組織成員需要的角度去考察 通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用。 通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。,人員配備的工作內(nèi)容和程序,確定人員的需要量 選配人員 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃,人員配備的原則,因事?lián)袢说脑瓌t 因材施器的原則 人事動(dòng)態(tài)平衡的原則,8.2 人員選聘,管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)為人事管理的核心,管理人員需要量的確定,管理人員需要量的確定，要考慮下述幾個(gè)因素： 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 管理人員的流動(dòng)率 組織發(fā)展的需要,管理人員的來源,組織可以從外部招聘或內(nèi)部提升選拔所需的管理人員,外部招聘,外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從

21、組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 優(yōu)點(diǎn)： （1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)”，即沒有歷史包袱，可迅速打開局面。 （2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系 （3）能夠?yàn)榻M織帶來新空氣。 （4）人員來源廣泛，有選擇余地，有可能找到一流的有潛質(zhì)的人才 局限性： （1）外部干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作。 （2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解 （3）對(duì)內(nèi)部成員造成打擊,內(nèi)部提升,內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)： （1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。 （2）有利于吸

22、收外部人才 （3）有利于保證選聘工作的正確性 （4）有利于使選聘者迅速展開工作。 弊端： （1）引起同事的不滿 （2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象,管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn),管理的欲望 正直的品質(zhì) 冒險(xiǎn)的精神 決策的能力 溝通的技能,管理人員的選聘程序與方法,公開招聘 粗選 對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核 智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn) 競(jìng)聘演講與答辯 案例分析與候選人實(shí)際能力考核 民意測(cè)驗(yàn) 選定管理人員,8.3 人事考評(píng),人事考評(píng)的目的和作用： 為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù) 為人事調(diào)整提供依據(jù) 為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通,人事考評(píng)的內(nèi)容,貢獻(xiàn)考評(píng) 能力考評(píng),人事考評(píng)的工作程序與方法,確

23、定考評(píng)的內(nèi)容。 選擇考評(píng)者。包括上級(jí)、關(guān)系部門、下屬。 分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差 傳達(dá)考評(píng)結(jié)果 根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。,8.4 人員培訓(xùn),人員培訓(xùn)，不僅可以為組織的發(fā)展準(zhǔn)備干部，而且使管理人員得到發(fā)展，增強(qiáng)管理人員在職業(yè)方面的安全感，有利于管理人員對(duì)組織的忠誠(chéng)，促進(jìn)管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。 反之，管理隊(duì)伍的穩(wěn)定，又能促進(jìn)企業(yè)放心進(jìn)行人力投資，使企業(yè)進(jìn)一步培訓(xùn)。,管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo),傳遞信息 改變態(tài)度 更新知識(shí) 發(fā)展能力,管理人員的培訓(xùn)方法,知識(shí)的更新和補(bǔ)充可以通過集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或業(yè)余學(xué)習(xí)的方法來完成。 培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓(xùn)方法 工作輪換 設(shè)置助理職務(wù) 臨時(shí)職務(wù)與彼得原理,第9章 組織力

24、量的整合,教學(xué)目標(biāo)： 明確組織組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一體；直線與參謀的關(guān)系；委員會(huì)的特點(diǎn) 教學(xué)要求：明確非正式組織的作用與影響；學(xué)會(huì)有效利用非正式組織；理解直線與參謀的關(guān)系和矛盾；正確發(fā)揮參謀的作用；清楚委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)。 教學(xué)內(nèi)容：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會(huì) 教學(xué)重、難點(diǎn)：正式組織與非正式組織 教學(xué)課時(shí)：4學(xué)時(shí),9.1 正式組織與非正式組織,正式組織：組織設(shè)計(jì)建立的合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。 非正式組織：組織成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位

25、相當(dāng)，對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機(jī)性的群體趨向固定，成為非正式組織,正式組織與非正式組織的存續(xù)條件,正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對(duì)他們?cè)诨顒?dòng)中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。 因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。 非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對(duì)于自覺遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵(lì)；而不愿遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，則會(huì)通過嘲譏諷、孤立等

26、手段予以懲罰。 因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。,非正式組織的影響,非正式組織的積極作用 （1） 可以滿足職工的需要 （2） 會(huì)使組織成員之間的相互關(guān)系更加融洽、和諧，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。 (3) 可以幫助正式組織起到一定的培養(yǎng)作用 (4) 會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。 非正式組織可能造成的危害 （1）非正式組織目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 （2）非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。 （3）非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。,有效利用非正式組織,

27、首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。,9.2 直線與參謀,組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來從事管理工作的，他們的作用不同，對(duì)組織活動(dòng)的展開和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是必要的。,直線關(guān)系,含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。 特點(diǎn)：直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個(gè)組織的統(tǒng)一指揮。 直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。,參謀關(guān)系,含義：隨著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化的生產(chǎn)方法與手段在企業(yè)