1、用友組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效優(yōu)化第二次總裁會(huì),（原新華信管理咨詢）,2020年9月19日,會(huì)議議事程序,一、正略鈞策對(duì)備選方案進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹 二、用友各位高管基于自己判斷進(jìn)行方案組合，并說(shuō)明以下幾點(diǎn)： 方案選擇的理由、優(yōu)劣勢(shì)分析 方案可能潛在的風(fēng)險(xiǎn) 三、集中意見(jiàn),目 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二 四、績(jī)效優(yōu)化思路,為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)各產(chǎn)品依據(jù)成長(zhǎng)潛力進(jìn)行梳理，明確為支持規(guī)模增長(zhǎng)戰(zhàn)略的產(chǎn)品

2、組合,產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率,相對(duì)市場(chǎng)份額,評(píng)價(jià)結(jié)果 明星業(yè)務(wù)ERP2/3、NC集團(tuán)管理/財(cái)務(wù) 該類業(yè)務(wù)是公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)和盈利的支柱，對(duì)這類業(yè)務(wù)可以考慮擴(kuò)張型策略，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或合資并購(gòu)擴(kuò)張等 問(wèn)題兒童業(yè)務(wù)NC供應(yīng)鏈 該類業(yè)務(wù)對(duì)資金的需求量大、市場(chǎng)醞釀期較長(zhǎng)而資金創(chuàng)造能力小，需要企業(yè)進(jìn)行決策，選擇加強(qiáng)型策略（加大市場(chǎng)力度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），或者盡快撤出 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) ERP0/1、 ERP普及版、通 該類業(yè)務(wù)是公司當(dāng)期主要利潤(rùn)來(lái)源，對(duì)這類業(yè)務(wù)考慮加強(qiáng)型策略（收購(gòu)或運(yùn)用伙伴力量擴(kuò)大市場(chǎng)力度），或者剝離（追求穩(wěn)定持續(xù)的財(cái)務(wù)收益） 瘦狗業(yè)務(wù)NCHR 該類業(yè)務(wù)目前市場(chǎng)潛力不明朗，用友的市場(chǎng)份額不理想，需公司進(jìn)行決策，

3、選擇加強(qiáng)型策略（加大市場(chǎng)力度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），或者盡快撤出,高（20）,低（20）,高 （1.0）,低 （0.0）,中 （0.5）,中 （0）,ERP0/1,ERP2/3,ERP普及版,NC集團(tuán)/財(cái)務(wù),NC供應(yīng)鏈,NCHR,通,基于少數(shù)高層對(duì)業(yè)務(wù)模版的填寫(xiě)結(jié)果進(jìn)行初步分析，得出用友現(xiàn)有產(chǎn)品在行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力分析總結(jié),差異性競(jìng)爭(zhēng)性：包括差異化的可能性與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的判斷 成熟度：市場(chǎng)細(xì)分程度、銷售渠道的成熟程度 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：包括產(chǎn)品性能優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品功能優(yōu)勢(shì)、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、成本管理優(yōu)勢(shì),結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)力分析綜合評(píng)價(jià)各產(chǎn)品的內(nèi)外部環(huán)境，用于公司做產(chǎn)品組合選擇時(shí)的參考信息,市場(chǎng)吸引力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),評(píng)價(jià)結(jié)果： 用友現(xiàn)有

4、的業(yè)務(wù)線基本選擇在有吸引力的市場(chǎng) 用友的主打產(chǎn)品（ERP0/ERP1、ERP普及版）的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位尚可，但創(chuàng)新能力亟待加強(qiáng) 新產(chǎn)品中一部分（NC集團(tuán)管理/財(cái)務(wù)等）具備成長(zhǎng)壯大的條件，需要清晰業(yè)務(wù)模式并進(jìn)行合理投入 新老產(chǎn)品中有一部分（通、NC供應(yīng)鏈等）可經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展進(jìn)行嘗試，基于競(jìng)爭(zhēng)能力的積蓄情況可考慮通過(guò)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的合資合作或者盡快提高競(jìng)爭(zhēng)能力，或者盡快利用資本運(yùn)作搶占市場(chǎng) 一部分新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，內(nèi)部能力正在建立，因此適宜做為新型業(yè)務(wù)加以培育,強(qiáng),弱,高,低,NC集團(tuán)管理/財(cái)務(wù),圓圈的大小表明目前用友在該產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額預(yù)估,投資優(yōu)先級(jí)高,投資優(yōu)先級(jí)低,投資優(yōu)先級(jí)中，穩(wěn)定的再投資,N

5、CHR,ERP普及版,ERP2/ERP3,NC供應(yīng)鏈,通,ERP0/ERP1,在做發(fā)展業(yè)務(wù)的組合選擇中，需要考慮各產(chǎn)品間的替代性及配套性，形成產(chǎn)品系統(tǒng)在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),配套關(guān)系,更新、升級(jí)與替代關(guān)系,替代關(guān)系,配套關(guān)系,從而形成清晰的業(yè)務(wù)組合，并以市場(chǎng)為導(dǎo)向組織未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展,?,?,?,系列產(chǎn)品的營(yíng)銷將給用友帶來(lái)更大的挑戰(zhàn),用友產(chǎn)品群,用友產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)者,用友產(chǎn)品使用者,NC集團(tuán)管理/財(cái)務(wù),NC供應(yīng)鏈,NCHR,ERP2/3,ERP0/1,ERP普及版,通,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層,企業(yè)財(cái)務(wù)人員,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行人員,企業(yè)關(guān)鍵職能管理人員,國(guó)內(nèi)集團(tuán)型企業(yè),國(guó)內(nèi)單一型以制造為核心的企業(yè),國(guó)內(nèi)中小

6、型企業(yè),其他業(yè)務(wù)(新業(yè)務(wù)如國(guó)際/在線/培訓(xùn)),國(guó)際企業(yè)/普通消費(fèi)者,普通消費(fèi)者,國(guó)內(nèi)大中型企業(yè),整合銷售的綜合評(píng)價(jià)：,根據(jù)對(duì)客戶及渠道的初步分析，可簡(jiǎn)要總結(jié)改進(jìn)用友銷售組織模式的建議,行業(yè)市場(chǎng)特性對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求,目 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二 四、績(jī)效優(yōu)化思路,第一部分:突出問(wèn)題陳述（一）,觀點(diǎn)（1）：公司從上到下的產(chǎn)品導(dǎo)向需要在一定程度上改變，高中低端不僅要分開(kāi)，而且營(yíng)銷方式

7、和資源能力配置都應(yīng)有所區(qū)別，不能用賣(mài)大蘿卜的思路賣(mài)高端，否則不僅成本太高，增長(zhǎng)率也非常有限。 觀點(diǎn)（2）：總部在哪些方面需要對(duì)大區(qū)和分公司進(jìn)行支持，我們必須想清楚。同理，大區(qū)對(duì)分公司呢？分公司對(duì)渠道呢？我們并沒(méi)有考慮清楚。所以這次如果要拆分，就要理清我們的業(yè)務(wù)模式，拆分到位。 觀點(diǎn)（3）：應(yīng)盡快明確大區(qū)的責(zé)任定位，現(xiàn)在總部業(yè)務(wù)線直接深入分公司，大區(qū)功能基本缺失，沒(méi)有起到應(yīng)有的功能的作用。 公司各個(gè)業(yè)務(wù)究竟由分公司管理好還是渠道管理好，高中低端業(yè)務(wù)線如何和組織層級(jí)相配合，這都是需要考慮的問(wèn)題，有什么能耐做什么事，不能一鍋粥一塊兒上。,2.用友目前營(yíng)銷體系在組織各層面未按照業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）做合理

8、區(qū)隔，能力和資源也未做合理劃分。 業(yè)務(wù)模式對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及資源配置不合理,觀點(diǎn)（1）：分公司層面上，實(shí)施和營(yíng)銷越來(lái)越密切了，但集團(tuán)層面卻沒(méi)有與之對(duì)應(yīng)，必須對(duì)總部的組織架構(gòu)做一定改變，以盡快解決當(dāng)前營(yíng)銷和實(shí)施之間的矛盾。 觀點(diǎn)（2）：公司的產(chǎn)品和服務(wù)策略一直沒(méi)有清晰導(dǎo)向，目前營(yíng)銷基本以產(chǎn)品為主，且一直基于營(yíng)銷拆分產(chǎn)品和服務(wù)。 觀點(diǎn)（3）：研發(fā)的R版和V版是必須分開(kāi)的，這樣才能更好的配置總部和下屬單位的人力資源和能力。 觀點(diǎn)（4）：目前大家都在考慮高、中、低端業(yè)務(wù)的劃分，而沒(méi)有考慮到依照流程來(lái)看服務(wù)效益。實(shí)際上，即使用友未來(lái)按照事業(yè)部劃分，服務(wù)也是需要獨(dú)立的，這是所有大型軟件公司的共性。,1.隨著

9、公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，用友各類業(yè)務(wù)基于價(jià)值鏈的職能劃分不夠清晰，導(dǎo)致價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)（研發(fā)、服務(wù)和營(yíng)銷）一定程度上出現(xiàn)配合不佳的情況。 策略溝通及宣貫不夠，高層策略與經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言不一致,第一部分:突出問(wèn)題陳述（二）,觀點(diǎn)（1）：總裁會(huì)考核的人員與收入和利潤(rùn)相關(guān)；而不與本部門(mén)建設(shè)相關(guān)聯(lián)，許多管理部門(mén)的人都不用心做本部門(mén)的事，其因在于和考核過(guò)于間接，沒(méi)有對(duì)自身利益的直接觸動(dòng)。 觀點(diǎn)（2）：不論最后采取收入、利潤(rùn)還是凈貢獻(xiàn)，都要根據(jù)不同單位或部門(mén)的現(xiàn)狀和責(zé)任具體定義指標(biāo)，不能一概而論。比如，對(duì)于不產(chǎn)生收入和利潤(rùn)的部門(mén)，成本管理及本身職能是主要指標(biāo)；而對(duì)于新業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，收入和成長(zhǎng)率才是主要指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)制定

10、需要有科學(xué)的方法。 觀點(diǎn)（3）：大區(qū)應(yīng)當(dāng)做強(qiáng)做大，提升其角色和地位，無(wú)論考核什么，大區(qū)都應(yīng)成為公司的主要價(jià)值中心。而且我認(rèn)為，大區(qū)至少應(yīng)該成為一個(gè)模擬的利潤(rùn)中心，而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。,4.用友目前許多部門(mén)和管理人員職責(zé)完全不同，但考核內(nèi)容卻基本相同。導(dǎo)致許多部門(mén)從來(lái)不問(wèn)自己該干什么，無(wú)法為業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持，也未能體現(xiàn)管理的專業(yè)性。 沒(méi)有相應(yīng)科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度支撐或者引導(dǎo)尚不完善的組織架構(gòu),觀點(diǎn)（1）：用友過(guò)去幾次組織調(diào)整最后很大程度上成了利益和權(quán)利的重新劃分，這次我們必須做到以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)性發(fā)展。 觀點(diǎn)（2）：分公司同時(shí)面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，大區(qū)、總部職能

11、管理部門(mén)、業(yè)務(wù)管理部門(mén)每個(gè)層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時(shí)又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂。 觀點(diǎn)（3）：兵貴精不貴多，我們一定要知道我們需要什么人，員工不是多多益善，企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，必須講究成本，現(xiàn)在公司需要裁減。尤其公司總部如果純?yōu)楣芾頇C(jī)構(gòu)，而不是支持隊(duì)伍，沒(méi)有任何意義。 觀點(diǎn)（4）：用友的事業(yè)部門(mén)經(jīng)常發(fā)生業(yè)績(jī)爭(zhēng)搶的事情，我們應(yīng)該進(jìn)行這些問(wèn)題仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決一個(gè)，增進(jìn)內(nèi)部的協(xié)同效益，而不是一天到晚忙著內(nèi)耗。,3.用友目前集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置維度過(guò)多，存在較大的沖突和混亂現(xiàn)象，導(dǎo)致公司資源重復(fù)浪費(fèi)，營(yíng)銷職能存在冗余或者缺失，能力配置無(wú)法優(yōu)化，多產(chǎn)品之間的協(xié)同效益未能體現(xiàn)。 業(yè)務(wù)模式不清

12、晰的前提下機(jī)構(gòu)盲目擴(kuò)張,目 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二 四、績(jī)效優(yōu)化思路,用友軟件現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖,股份公司,產(chǎn)品研發(fā),測(cè)試中心,開(kāi)發(fā)管理,產(chǎn)品市場(chǎng),市場(chǎng),戰(zhàn)略市場(chǎng),運(yùn)營(yíng),人力資源,財(cái)務(wù),IT,行政,營(yíng)銷,營(yíng)銷支持,產(chǎn)品市場(chǎng),服務(wù),實(shí)施,培訓(xùn),支持服務(wù),用友在線服務(wù)事業(yè)部,渠道伙伴,小型管理軟件事業(yè)部,法務(wù),生產(chǎn),高端新業(yè)務(wù),國(guó)際事業(yè)部,客戶服務(wù)質(zhì)量管理部,香港分公司,企業(yè)規(guī)劃與管

13、理部,行業(yè)客戶業(yè)務(wù)本部,NC,U8,U9,通,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本部,大區(qū),行業(yè)客戶業(yè)務(wù)本部,華東,中南,北方,鋼鐵,煙草,廣電,軍工能源,西北,西南,電力,行業(yè),產(chǎn)品管理,咨詢,建筑,綜合業(yè)務(wù),根據(jù)正略鈞策對(duì)組織生命周期的判斷，用友的管理正處在從規(guī)范化向精細(xì)化階段發(fā)展的轉(zhuǎn)折時(shí)期,根據(jù)組織的生命周期理論，企業(yè)在不同發(fā)展階段表現(xiàn)出迥然不同的特點(diǎn),經(jīng)過(guò)快速了解與把握，我們建議用友本次組織調(diào)整應(yīng)遵循差異化、專業(yè)化和資源配置合理化的原則，最終實(shí)現(xiàn)客戶化、集約化及規(guī)模化，其中最重要的是理順組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的優(yōu)先順序,差異化,專業(yè)化,資源能力配備合理化,實(shí)現(xiàn)客戶化、集約化及規(guī)模化，并成為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、亞洲最大管

14、理軟件公司、全球軟件產(chǎn)業(yè)50強(qiáng)企業(yè),對(duì)高中低端業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的區(qū)隔 對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整方式不能統(tǒng)而劃一，應(yīng)配置不同的業(yè)務(wù)線和支持人員，每級(jí)組織形成自身特有的競(jìng)爭(zhēng)力 整合IBU和ABU（無(wú)論是按照產(chǎn)品或者客戶及行業(yè)進(jìn)行整合，并不是都事業(yè)部制，ABU或IBU作為一種特殊的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”，不適宜作為獨(dú)立事業(yè)部對(duì)待，易引起公司資源的浪費(fèi)和重復(fù)）,整合可共享及稀缺資源：整合稀缺資源到總部，以加強(qiáng)總部研發(fā)及專家隊(duì)伍的能力；整合可共享資源在總部及大區(qū)，避免資源重復(fù)與浪費(fèi)） 產(chǎn)品和服務(wù)均專業(yè)化：產(chǎn)品與服務(wù)兩條業(yè)務(wù)線應(yīng)向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，服務(wù)序列進(jìn)一步專業(yè)化，以更好的與國(guó)際軟件企業(yè)接軌 職能管理專業(yè)化：總部職能和業(yè)

15、務(wù)管理部門(mén)進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)管理素質(zhì)和能力,合理配置各級(jí)機(jī)構(gòu)資源能力：總部、大區(qū)、分公司和渠道的資源和能力，機(jī)構(gòu)需要在合理有效的定編下進(jìn)行目的性的擴(kuò)張 業(yè)務(wù)重心逐漸下移：隨企業(yè)規(guī)模增大，總部應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹С?、服?wù)和監(jiān)控部門(mén)，同時(shí)做強(qiáng)大區(qū)，一方面有利于總部對(duì)下屬單位的管控，另一方面能更好的適應(yīng)市場(chǎng)和應(yīng)對(duì)變化,用友目前根據(jù)企業(yè)近三年發(fā)展戰(zhàn)略及明年業(yè)務(wù)策略，將在三種總部設(shè)計(jì)方案（下示）與兩種區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中做有效選擇,總部,輔助職能管理,服務(wù)序列,研發(fā)序列,輔助業(yè)務(wù)管理,營(yíng)銷序列,高端業(yè)務(wù),中端業(yè)務(wù),低端業(yè)務(wù),總部,研發(fā),營(yíng)銷平臺(tái),高端BU,中端BU,低端BU,總部,服務(wù),產(chǎn)品銷售,獨(dú)立事業(yè)

16、部,高端BU,中端BU,低端BU,方案一：職能制,方案二：職能產(chǎn)品部,方案三：獨(dú)立事業(yè)部,說(shuō)明：仍保持目前的以研發(fā)、服務(wù)和營(yíng)銷等職能線為主的格局，各業(yè)務(wù)線基于產(chǎn)品、客戶、行業(yè)在職能線中進(jìn)行劃分；本次調(diào)整重點(diǎn)為考核方式,說(shuō)明：各業(yè)務(wù)線成立非完全獨(dú)立的產(chǎn)品事業(yè)部，總部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理中完整保留研發(fā)職能，部分保留服務(wù)和營(yíng)銷管理；同時(shí)考核方式隨之進(jìn)行調(diào)整,服務(wù)平臺(tái),研發(fā),說(shuō)明：各業(yè)務(wù)線按照產(chǎn)品為主線成立獨(dú)立的事業(yè)部，總部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理中保留研發(fā)職能；同時(shí)考核方式隨之進(jìn)行調(diào)整,高端業(yè)務(wù),中端業(yè)務(wù),低端業(yè)務(wù),產(chǎn)品事業(yè)部,高端業(yè)務(wù),中端業(yè)務(wù),低端業(yè)務(wù),輔助職能管理,輔助職能管理,輔助業(yè)務(wù)管理,輔助業(yè)務(wù)管理,目

17、 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二 四、績(jī)效優(yōu)化思路,方案原則：優(yōu)化為主調(diào)整方式：保留現(xiàn)有職能制主要框架并做局部調(diào)整，各業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的研發(fā)/市場(chǎng)/銷售/服務(wù)等均以職能為主線對(duì)各類及各層級(jí)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理,總部,輔助職能管理,服務(wù)序列,研發(fā)序列,業(yè)務(wù)管理,營(yíng)銷序列,高端業(yè)務(wù),中端業(yè)務(wù),低端業(yè)務(wù),備注：市場(chǎng)、銷售和服務(wù)序列員工分布在總部、大區(qū)和分公司各層面，各個(gè)業(yè)務(wù)均納入各層序列進(jìn)行管理。,

18、高端業(yè)務(wù),中端業(yè)務(wù),低端業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),HR,行政,法務(wù),戰(zhàn)略市場(chǎng),企劃,質(zhì)量,高端業(yè)務(wù),中端業(yè)務(wù),低端業(yè)務(wù),方案一的調(diào)整重點(diǎn)在于有效整合與歸并總部目前較為龐大的業(yè)務(wù)職能,雖然組織結(jié)構(gòu)基本維持不變，但考核方式進(jìn)行較大幅度調(diào)整，以緩解由于組織不能一步到位帶來(lái)的問(wèn)題（大區(qū)/分公司分類、人員分級(jí)）,第一種方案“職能制”組織結(jié)構(gòu)選擇的利弊,方案一可能存在的難點(diǎn),目 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二

19、 四、績(jī)效優(yōu)化思路,方案原則：以產(chǎn)品為主線，成立非獨(dú)立事業(yè)部調(diào)整方式：按產(chǎn)品拆分為高中低端事業(yè)部，總部完整保留研發(fā)職能，部分保留營(yíng)銷與服務(wù)職能,總部,輔助職能管理,服務(wù)平臺(tái),研發(fā)平臺(tái),業(yè)務(wù)管理,營(yíng)銷平臺(tái),低端BU,中端BU,高端BU,備注：1.以產(chǎn)品為主線，拆分高中低端事業(yè)部，共享研發(fā)和渠道，部分共享服務(wù)和營(yíng)銷序列平臺(tái)。 2.總部研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)序列負(fù)責(zé)制定公司相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理政策，對(duì)各序列內(nèi)的人員進(jìn)行業(yè)務(wù)的管理和指導(dǎo)。,財(cái)務(wù),HR,行政,法務(wù),質(zhì)量,企劃,產(chǎn)品事業(yè)部,產(chǎn)品管理 測(cè)試中心 開(kāi)發(fā)管理 開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn),運(yùn)維 培訓(xùn),戰(zhàn)略市場(chǎng) 品牌 產(chǎn)品市場(chǎng),渠道平臺(tái),渠道維護(hù) 渠道發(fā)展,方案二完整

20、的組織結(jié)構(gòu)圖如下：,用友股份,國(guó)際業(yè)務(wù),其它獨(dú)立事業(yè)部（業(yè)務(wù)部）,服務(wù),運(yùn)維 培訓(xùn),總部輔助職能管理,財(cái)務(wù),法務(wù),企劃,IT服務(wù),人力資源,行政,NC 新興業(yè)務(wù) ABU 行業(yè)業(yè)務(wù)本部,高端事業(yè)部,U8ERP套件版 U8普及版,中端事業(yè)部,低端事業(yè)部,用友股份總體架構(gòu),研發(fā),產(chǎn)品管理 開(kāi)發(fā)管理 測(cè)試中心 產(chǎn)品開(kāi)發(fā),說(shuō)明：可請(qǐng)各位高管針對(duì)具體部門(mén)和職能的設(shè)置提出意見(jiàn)和建議,控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu),渠道,渠道管理 渠道維護(hù),營(yíng)銷,戰(zhàn)略市場(chǎng) 品牌 產(chǎn)品市場(chǎng),在線業(yè)務(wù),其它獨(dú)立事業(yè)部（業(yè)務(wù)部）,事業(yè)部重組：依據(jù)產(chǎn)品為主線，成立相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部后，可按照事業(yè)部不同的市場(chǎng)定位進(jìn)行管理

21、,產(chǎn)品： NC 新興業(yè)務(wù) ABU 行業(yè)業(yè)務(wù)本部 業(yè)務(wù)模式：,高端事業(yè)部,產(chǎn)品： U8ERP套件版 U8ERP普及版 業(yè)務(wù)模式：,中端事業(yè)部,產(chǎn)品 業(yè)務(wù)模式：,低端事業(yè)部,1.新的事業(yè)部將基于面對(duì)的市場(chǎng)和客戶、營(yíng)銷的渠道選擇、產(chǎn)品技術(shù)和配套關(guān)系等基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)營(yíng)銷核心能力的協(xié)同考慮，加強(qiáng)對(duì)客戶和市場(chǎng)反應(yīng)的速度。 2.新成立的行業(yè)本部可納入高端事業(yè)部統(tǒng)一管理，待成熟后再予獨(dú)立。,討論待定：各事業(yè)部?jī)?nèi)部的業(yè)務(wù)組合,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,事業(yè)部定位：每個(gè)事業(yè)部將作為企業(yè)的利潤(rùn)中心，對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)所有產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé),事業(yè)部（高端戰(zhàn)略導(dǎo)向利潤(rùn)中心；中端收入導(dǎo)向利潤(rùn)中心；低端利潤(rùn)導(dǎo)向利潤(rùn)中心）

22、負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)所有產(chǎn)品的產(chǎn)品發(fā)展策略、地域布局策略、合作伙伴策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、定價(jià)策略（符合公司統(tǒng)一政策）；控制事業(yè)部?jī)?nèi)所有費(fèi)用的支出。 關(guān)鍵考核要點(diǎn)：在營(yíng)銷收入、單項(xiàng)產(chǎn)品的營(yíng)銷收入達(dá)到企業(yè)制訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與營(yíng)銷收入的最大化。,事業(yè)部,銷售支持及實(shí)施,銷售中心,產(chǎn)品市場(chǎng),區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,分公司,分公司,分公司,分公司,各類事業(yè)部的定位有差異,事業(yè)部?jī)?nèi)部分析一：各事業(yè)部將在事業(yè)部平臺(tái)基礎(chǔ)上搭建各自的銷售中心，對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)集中營(yíng)銷,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,銷售中心,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,示意,說(shuō)明：不同事業(yè)部的區(qū)域劃分可能會(huì)由于產(chǎn)品區(qū)域市場(chǎng)不同而不一致，建議由事業(yè)部自行完成區(qū)

23、域劃分。,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,分公司,分公司,分公司,分公司,事業(yè)部銷售中心負(fù)責(zé)本部所有產(chǎn)品的營(yíng)銷，是事業(yè)部的收入中心,事業(yè)部銷售中心（戰(zhàn)略導(dǎo)向的收入中心） 負(fù)責(zé)營(yíng)銷區(qū)域的劃分、建設(shè)與管理。 事業(yè)部營(yíng)銷政策的制定；事業(yè)部營(yíng)銷計(jì)劃的制訂、分解與落實(shí)；事業(yè)部營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算的制訂、分解使用與支出控制；在事業(yè)部定價(jià)策略的基礎(chǔ)上，根據(jù)各區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制訂各區(qū)域的基礎(chǔ)價(jià)格與折扣范圍；與各區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)共同制訂地區(qū)的營(yíng)銷與促銷策略。 關(guān)鍵考核要點(diǎn)：建議包括營(yíng)銷收入、單產(chǎn)品的營(yíng)銷收入、應(yīng)收帳款、營(yíng)銷費(fèi)用。,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,事業(yè)部,銷售支持及實(shí)施,銷售中心,產(chǎn)品市場(chǎng),區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,分公司,分

24、公司,分公司,分公司,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,事業(yè)部?jī)?nèi)的各產(chǎn)品，在每個(gè)大區(qū)采用共同的營(yíng)銷平臺(tái)，以完成大區(qū)營(yíng)銷收入為主要目標(biāo),區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)（利潤(rùn)導(dǎo)向的收入中心/支持協(xié)助平臺(tái)） 區(qū)域內(nèi)大項(xiàng)目、戰(zhàn)略客戶和新業(yè)務(wù)的銷售管理,大項(xiàng)目實(shí)施支持、高端ERP項(xiàng)目的實(shí)施交付 負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)銷售及售前能力建設(shè) 區(qū)域營(yíng)銷指標(biāo)的分解與落實(shí) 地方政府關(guān)系、行業(yè)關(guān)系的開(kāi)發(fā)與維護(hù),事業(yè)部,銷售支持及實(shí)施,銷售中心,產(chǎn)品市場(chǎng),區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域市場(chǎng)推廣計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算的制訂與控制 在事業(yè)部?jī)r(jià)格政策的指導(dǎo)下，自主執(zhí)行本區(qū)域的各級(jí)價(jià)格權(quán)限，并控制權(quán)限的合理使用 關(guān)鍵考核要點(diǎn)：建議包括營(yíng)銷收入、單產(chǎn)品營(yíng)銷收入、營(yíng)銷費(fèi)用

25、、區(qū)域營(yíng)銷秩序管理與支持,分公司,分公司,分公司,分公司,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,分公司作為一線經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，同樣承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用和創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任,分公司（利潤(rùn)導(dǎo)向的收入中心） 市場(chǎng)推廣計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算的制訂與控制 輔助總部進(jìn)行渠道的布局 負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作,事業(yè)部,銷售支持及實(shí)施,銷售中心,產(chǎn)品市場(chǎng),區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,協(xié)助開(kāi)展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推廣活動(dòng)；向事業(yè)部提供營(yíng)銷預(yù)測(cè)信息 在大區(qū)價(jià)格政策的指導(dǎo)下，自主執(zhí)行本區(qū)域的各級(jí)價(jià)格權(quán)限，并控制權(quán)限的合理使用 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力 關(guān)鍵考核要點(diǎn)：營(yíng)銷收入、單產(chǎn)品營(yíng)銷收入、營(yíng)銷費(fèi)用,分公司,分公司,分公司,

26、分公司,事業(yè)部?jī)?nèi)部分析二：產(chǎn)品市場(chǎng)部門(mén)總體負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)各種產(chǎn)品的市場(chǎng)策略和推廣工作，以推動(dòng)一線的產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù)，并承擔(dān)營(yíng)銷預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作,產(chǎn)品市場(chǎng)（戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本中心） 進(jìn)行產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)分析 制定產(chǎn)品業(yè)務(wù)推動(dòng)策略 策劃并開(kāi)展產(chǎn)品的市場(chǎng)推動(dòng)，推動(dòng)一線的產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù),事業(yè)部,銷售支持及實(shí)施,銷售中心,產(chǎn)品市場(chǎng),進(jìn)行產(chǎn)品的定價(jià)和需求應(yīng)用分析 建立產(chǎn)品樣板用戶和制作產(chǎn)品營(yíng)銷工具 關(guān)鍵考核要點(diǎn)：市場(chǎng)分析有效性、業(yè)務(wù)推廣效果、產(chǎn)品營(yíng)銷工具的效率,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,分公司,分公司,分公司,分公司,事業(yè)部?jī)?nèi)部分析三：設(shè)立銷售支持及實(shí)施部門(mén)提供跨區(qū)域的專業(yè)服務(wù)，為實(shí)現(xiàn)專業(yè)性管

27、理，將銷售支持及實(shí)施部門(mén)作為模擬利潤(rùn)中心進(jìn)行組織,銷售支持及實(shí)施（模擬利潤(rùn)中心，戰(zhàn)略導(dǎo)向利潤(rùn)中心） 集中打單，通過(guò)各種形式對(duì)區(qū)域營(yíng)銷進(jìn)行整體推動(dòng) 巡回支持，彌補(bǔ)區(qū)域?qū)I(yè)缺陷，派出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的顧問(wèn)小組幫助一線排憂解難 對(duì)新產(chǎn)品、新模塊結(jié)合客戶需求率先研究，為區(qū)域市場(chǎng)提供方案、培訓(xùn)顧問(wèn) ,大區(qū)、分公司戰(zhàn)略項(xiàng)目、樣板重點(diǎn)項(xiàng)目監(jiān)理、實(shí)施與交付 實(shí)施伙伴、二次開(kāi)發(fā)伙伴建設(shè) 高中低端事業(yè)部對(duì)銷售支持及實(shí)施部門(mén)的職能和人員設(shè)置可能有較大不同 關(guān)鍵考核要點(diǎn)：,事業(yè)部,銷售支持及實(shí)施,銷售中心,產(chǎn)品市場(chǎng),產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,區(qū)域,分公司,分公司,分公司,分公司,公司總部職能將更多體現(xiàn)

28、在基于事務(wù)性的共享服務(wù)、基于專業(yè)性和戰(zhàn)略的領(lǐng)域，而與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的運(yùn)作將下放到各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部或獨(dú)立事業(yè)部,股份總部主要共享的業(yè)務(wù)平臺(tái)：,用友依據(jù)產(chǎn)品線各自成立事業(yè)部后，總部、大區(qū)、分公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)將呈現(xiàn)以下特征,各級(jí)組織的特點(diǎn),三級(jí)管理體系：總部的職能中心和事業(yè)部為一級(jí)機(jī)構(gòu)，大區(qū)為二級(jí)機(jī)構(gòu)，分公司為三級(jí)機(jī)構(gòu) 以一線為導(dǎo)向：分公司作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁有 很大的自主權(quán)；大區(qū)雖然為二級(jí)機(jī)構(gòu)，單僅對(duì)部分大或戰(zhàn)略客戶進(jìn)行直接經(jīng) 營(yíng)，以管理和支持為主，承擔(dān)管理、策劃等職能，是區(qū)域資源中心，以模 擬利潤(rùn)中心方式進(jìn)行考核；總部職能中心在職能上支持和服務(wù)一線；事業(yè)部則在 業(yè)務(wù)上

29、支持和服務(wù)一線。 雙重管理方式：每一崗位需接受上級(jí)職能部門(mén)的對(duì)應(yīng)指導(dǎo)，又要服從業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公司 經(jīng)理?yè)碛谐?cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán) “經(jīng)營(yíng)型”體系：大區(qū)和分公司在不同程度上承擔(dān)營(yíng)銷職能，同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，收入和利 潤(rùn)并重，建立綜合型考核體系(如對(duì)分公司經(jīng)理考核人均回款率、回款總量 任務(wù)完成率、銷售費(fèi)用、毛利等6大指標(biāo)),第二種方案“職能產(chǎn)品事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)選擇的利弊,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),1.在市場(chǎng)細(xì)分和專業(yè)化足夠的前提下，產(chǎn)品事業(yè)部的成立，能夠加大對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的推動(dòng)力度 2.組織有更為清晰的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，能更好的發(fā)揮自身積極性和自主性 3.總部統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)、部分共享的營(yíng)銷和服務(wù)

30、平臺(tái)，有助于企業(yè)資源整合效果最大化 4.通過(guò)產(chǎn)品線整合，加強(qiáng)產(chǎn)品與客戶、市場(chǎng)之間的協(xié)調(diào) 5.使業(yè)務(wù)部門(mén)專注于產(chǎn)品策略與業(yè)務(wù)拓展,1. 作為許多軟件企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，對(duì)服務(wù)進(jìn)行拆分可能導(dǎo)致公司未來(lái)增長(zhǎng)受限 2.短期內(nèi)研發(fā)、服務(wù)和營(yíng)銷序列拆分可能導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下降，不易對(duì)客戶提供滿意的套餐服務(wù) 3.各業(yè)務(wù)單元自成一體，對(duì)總部的綜合監(jiān)控能力以及各業(yè)務(wù)單元間協(xié)調(diào)的要求加大，目前的能力不太匹配,方案二可能存在的難點(diǎn),目 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五

31、）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二 四、績(jī)效優(yōu)化思路,總部,輔助職能管理,研發(fā)部門(mén),業(yè)務(wù)管理,獨(dú)立事業(yè)部,高端BU,中端BU,產(chǎn)品銷售,服務(wù),低端BU,備注：1. 按照高中低端業(yè)務(wù)線成立獨(dú)立的事業(yè)部，市場(chǎng)、銷售和服務(wù)均納入獨(dú)立事業(yè)部。 2.總部研發(fā)主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)研發(fā)，僅將產(chǎn)品二次開(kāi)發(fā)和行業(yè)開(kāi)發(fā)納入到獨(dú)立事業(yè)部進(jìn)行管理。,財(cái)務(wù),HR,行政,法務(wù),戰(zhàn)略市場(chǎng),企劃,質(zhì)量,調(diào)整原則：以產(chǎn)品為主線，成立獨(dú)立事業(yè)部調(diào)整方式：按產(chǎn)品成立獨(dú)立的高中低端產(chǎn)品事業(yè)部，相關(guān)的服務(wù)和銷售機(jī)構(gòu)均納入獨(dú)立事業(yè)部，總部?jī)H保留研發(fā)和渠道,渠道管理,方案三與方案二的異同處：,第三種方案“獨(dú)立事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)選

32、擇的利弊,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),1.獨(dú)立事業(yè)部是最自由化的組織方式，強(qiáng)調(diào)對(duì)單個(gè)產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）的推動(dòng)力最大化，市場(chǎng)化響應(yīng)最快最準(zhǔn)、客戶化能力最高，但要求總部的戰(zhàn)略管控能力和跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制強(qiáng)健 2. 組織業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)與管理關(guān)系非常清晰，能充分發(fā)揮自身的積極性和自主性 3.適合業(yè)務(wù)量較大，運(yùn)作方式差異較大，客戶群體差異較大的產(chǎn)業(yè),1.由于研發(fā)和服務(wù)系統(tǒng)的重復(fù)設(shè)立，資源不能有效共享，將大幅度提升公司的成本 2.服務(wù)將失去作為獨(dú)立業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，作為許多軟件企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，對(duì)服務(wù)進(jìn)行拆分可能導(dǎo)致公司未來(lái)增長(zhǎng)受限 3. 各業(yè)務(wù)單元自成一體，總部政策的執(zhí)行阻力增大，重疊領(lǐng)域的 4 .適應(yīng)于產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）獨(dú)立化程度高

33、，客戶差異（跨度）大，業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作方式?jīng)]有太多共同點(diǎn)的業(yè)務(wù)。,方案三可能存在的難點(diǎn),目 錄,一、正略鈞策對(duì)用友業(yè)務(wù)模式的初步理解 二、基于訪談及問(wèn)卷的問(wèn)題陳述 三、組織結(jié)構(gòu)方案分析 （一）組織設(shè)計(jì)原則與順序 （二）總部設(shè)計(jì)方案一 （三）總部設(shè)計(jì)方案二 （四）總部設(shè)計(jì)方案三 （五）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一 （六）區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二 四、績(jī)效優(yōu)化思路,區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)并不需要完全對(duì)接總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則，區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)可以按照兩個(gè)維度對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行分類，確定合理的銷售定位和資源配置,注：結(jié)合各產(chǎn)品事業(yè)部策略與區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)的類別，確定其具體定位,區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一：設(shè)計(jì)原則是強(qiáng)化產(chǎn)品線為主，但銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)又可有四種選擇方案,銷售員的分布既可按照產(chǎn)品、能力和區(qū)域（井田）進(jìn)行分類，或