1、經(jīng)營管理中的創(chuàng)造性,主要內(nèi)容,一、經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能開發(fā)的影響因素 二、企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能的開發(fā),一、經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能開發(fā)的影響因素,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體因素 企業(yè)文化因素,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體因素,英特爾的創(chuàng)始人摩爾從20世紀(jì)70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)、以技術(shù)創(chuàng)新滿足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出了著名的“摩爾定律”，指出計(jì)算機(jī)的性能每18個(gè)月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。 正是因?yàn)橛心栠@樣一些富有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者，才造就出富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的英特爾。可見，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)創(chuàng)造性的

2、認(rèn)識(shí)、態(tài)度與處理方式是影響企業(yè)創(chuàng)造性潛能開發(fā)的重要因素之一。,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)創(chuàng)造性的認(rèn)識(shí)誤區(qū),“只有少數(shù)天才才有創(chuàng)造性，我沒有。” “有沒有創(chuàng)造性沒有關(guān)系，只要我找到極具創(chuàng)造性的員工就行了?！?“我的員工各不相同，我無法使他們都有創(chuàng)造性。”,思維方式,如果領(lǐng)導(dǎo)者只習(xí)慣于只用某一種思維方式思考，遇事就會(huì)不由自主地按這種方式思考問題，這勢必會(huì)影響個(gè)體創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮。,柯達(dá)公司曾經(jīng)就是這種定勢思維的受害者。1984年，第23屆奧運(yùn)會(huì)在美國洛杉機(jī)舉行。在圍繞“奧運(yùn)會(huì)專用膠卷”的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)中，柯達(dá)公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級(jí)職員曾經(jīng)十分自信地認(rèn)為，依仗“柯達(dá)”的信譽(yù)，洛杉機(jī)奧運(yùn)會(huì)要選擇大會(huì)專用膠卷

3、，非它莫屬，因而大可不必主動(dòng)到奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)申請(qǐng)參加贊助。他們甚至認(rèn)為，憑“柯達(dá)”旺盛的銷路，花400萬美元在奧運(yùn)會(huì)上做廣告有點(diǎn)冤枉。所以在組委會(huì)多次派人來聯(lián)系時(shí)，屢屢與之討價(jià)還價(jià)，要求組委會(huì)降低贊助費(fèi)，來來回回，一拖半年。本來一心希望用美國膠卷作為在美國舉辦奧運(yùn)會(huì)的專用品的奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)，曾耐足性子同柯達(dá)公司周旋，而對(duì)一直恭候一邊的富士公司不給明確的答復(fù)，盡管富士公司一直主動(dòng)提高贊助費(fèi)，最后表示愿意出資700萬美元。在看到爭取柯達(dá)公司無望的情況下，組委會(huì)才批準(zhǔn)了富士公司的申請(qǐng)。富士公司借此良機(jī)，迅速擴(kuò)張，其膠卷銷售額在全世界僅次于柯達(dá)，對(duì)柯達(dá)的地位造成了強(qiáng)烈的沖擊。,個(gè)性品質(zhì),有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

4、充滿想像力 有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有毅力 有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有幽默感 有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充滿活力,個(gè)人的人際關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，以促進(jìn)其事業(yè)的發(fā)展。人際關(guān)系緊張對(duì)事業(yè)上取得創(chuàng)造性的成就是非常不利的。就領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想獲得良好的人際關(guān)系，必須處理好對(duì)部下、對(duì)上級(jí)、對(duì)同事、對(duì)外部的四種關(guān)系，以建立有利于自己工作的人際環(huán)境。,企業(yè)文化因素,美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球增長最快的30家企業(yè)進(jìn)行了跟蹤研究后，得出結(jié)論：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最

5、注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)創(chuàng)新。,企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織內(nèi)部的文化，它的具體表現(xiàn)是企業(yè)所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均能夠?yàn)樵摻M織成員所認(rèn)同。 企業(yè)價(jià)值觀就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所推崇的基本信念及奉行的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。成功的企業(yè)，都有其正確、高尚的價(jià)值觀。,“利潤不是最重要的”,追求利潤、為企業(yè)職工謀取更多的福利，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。但是，如果企業(yè)僅僅將追求利潤的最大化作為自己的終極目標(biāo)，往往會(huì)限制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的視野，障礙企業(yè)創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮。仔細(xì)考察那些成功的企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們除了強(qiáng)調(diào)利潤之外，更強(qiáng)調(diào)

6、職工對(duì)共同理想和事業(yè)的追求，從而激發(fā)起員工強(qiáng)烈的創(chuàng)造熱情和的巨大的創(chuàng)造潛能。,美國杜邦公司的企業(yè)價(jià)值觀是“通過化學(xué)能使美好的生活變得更美好”； 美國羅斯公司的企業(yè)價(jià)值觀是“為人們創(chuàng)造最美好的環(huán)境”； 中國民生制藥的企業(yè)價(jià)值觀是“創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新，造福人民”； 海爾的企業(yè)價(jià)值觀是“個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”。,“企業(yè)即人”,企業(yè)的“企”字，上面是“人”，一個(gè)企業(yè)要沒有了人，將難以發(fā)展。許多成功的企業(yè)的發(fā)展歷程早已證明了人在企業(yè)經(jīng)營管理中的核心地位。只有重視人的企業(yè)，才是有創(chuàng)造性的企業(yè)。,“顧客至上”,“以消費(fèi)者為中心”、“顧客是上帝”等等，早已是人們耳熟能詳?shù)淖盅?。許多富有創(chuàng)造性的成功企業(yè)，都是

7、將其作為自己的企業(yè)價(jià)值觀，并不斷推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新。,在海爾的服務(wù)理念中，“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設(shè)計(jì)，讓你滿意”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”。 海爾發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜時(shí)洗衣機(jī)的水管常常被堵住，于是立即從技術(shù)上加以改進(jìn)，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜機(jī)”，此后，還為公共食堂開發(fā)了削土豆皮的“洗衣機(jī)”、為青海和西藏地區(qū)人民打酥油茶的“洗衣機(jī)”。 海爾在前些年引進(jìn)意大利梅洛尼公司的滾筒洗衣機(jī)，很快推出了中國第一代洗滌、脫水、烘干三合一滾筒洗衣機(jī)瑪格麗特。當(dāng)時(shí)，海爾認(rèn)為，這個(gè)產(chǎn)品非常完美，消費(fèi)者肯定滿意。但投放市場后，消費(fèi)者有好多意見，有的想要滾筒但不想帶烘干；有的希望洗衣機(jī)體積再小一些；有的希

8、望洗衣機(jī)上面加蓋，取衣服更方便些。針對(duì)消費(fèi)者的這些需求，海爾強(qiáng)化了技術(shù)開發(fā)，在一年內(nèi)就開發(fā)了19種型號(hào)的滾筒洗衣機(jī)。,二、企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能的開發(fā),領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體創(chuàng)造性潛能開發(fā) 創(chuàng)造性環(huán)境的營造 創(chuàng)造性企業(yè)經(jīng)營管理過程,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體創(chuàng)造性潛能開發(fā),費(fèi)爾斯汀的創(chuàng)造十二法 畠山芳雄的自我創(chuàng)新法 沃特林的“七個(gè)關(guān)鍵”,費(fèi)爾斯汀的創(chuàng)造十二法,1養(yǎng)成創(chuàng)造性思考的習(xí)慣 2善于提問 3抓住偶發(fā)的新想法 4打破常規(guī) 5了解各種資料 6交流 7發(fā)展人際支持系統(tǒng) 8停止行動(dòng) 9選擇一個(gè)有利于創(chuàng)造性思考的環(huán)境 10創(chuàng)造健康的生活方式 11喚醒幽默 12切合實(shí)際地幻想未來,畠山芳雄的自我創(chuàng)新法,1變革信念 2學(xué)習(xí)提高

9、 3良師益友 4自我評(píng)價(jià) 5身心健康,沃特林的“七個(gè)關(guān)鍵”,1溝通 2委托 3控制時(shí)間 4尊重顧客 5堅(jiān)持學(xué)習(xí) 6重視知識(shí) 7創(chuàng)造機(jī)會(huì),創(chuàng)造性環(huán)境的營造,拉伯夫的方法 韋斯特的方法 宗月琴的方法,拉伯夫的方法,1容忍失敗 2輕松、非正式的工作環(huán)境 3給成功的創(chuàng)新付專利費(fèi) 4獎(jiǎng)勵(lì)競爭 5支持狂熱者 6力求每個(gè)人至少設(shè)定一個(gè)新的目標(biāo)以及完成的期限 7把創(chuàng)造性思考的基本技巧教給每個(gè)人,韋斯特的方法,韋斯特(Michael A.West)一直致力于組織創(chuàng)造性的研究。他認(rèn)為創(chuàng)造性不僅體現(xiàn)在思想上，而且體現(xiàn)在行動(dòng)中，這表現(xiàn)為創(chuàng)造性的兩個(gè)階段。 第一階段，他稱之為創(chuàng)新（Creativity），側(cè)重于思想上的

10、創(chuàng)造性活動(dòng)與成果； 第二階段，他稱之為革新（Innovation），側(cè)重于將創(chuàng)新用于實(shí)踐，并產(chǎn)生相應(yīng)的物質(zhì)成果。他進(jìn)一步指出，兩個(gè)階段具有不同的特征。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，若要提高組織的創(chuàng)造性，需要完成如下8項(xiàng)工作：,組織創(chuàng)新需要多種多樣的知識(shí)基礎(chǔ)、職業(yè)傾向和學(xué)問背景，以適應(yīng)組織可能承擔(dān)的各種任務(wù)。 組織革新需要高度的整體性，即成員明確組織的目標(biāo)并認(rèn)真承擔(dān)他們所分擔(dān)的任務(wù)。 組織革新往往需要外部壓力與挑戰(zhàn)，以刺激組織成員不斷發(fā)揮潛力。 組織革新需要致力于革新和支持革新的企業(yè)文化。,組織革新需要有推動(dòng)性、挑戰(zhàn)性的任務(wù)。 組織革新需要建立良好的組織結(jié)構(gòu)與組織功能，即成員能參與到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，感受到各個(gè)階段的信息和壓力，并愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。組織各部門間的信息傳達(dá)通暢，沒有交流障礙，管理層與員工之間有適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?組織革新需要重視改革的過程，而不僅僅去關(guān)注結(jié)果。 組織革新需要容忍和鼓勵(lì)少數(shù)派。,宗月琴的方法,要使組織順利