1、項目管理課程案例,第二章 項目過程與項目管理過程案例,斯坦福大學將項目劃分為九個階段劃分,1機會研究階段 2可行性研究階段 3計劃階段 4初步設(shè)計階段 5設(shè)計開發(fā)階段 6建筑文檔確認階段 7審批階段 8施工階段 9收尾階段,“心跳圖”,建筑文 檔確認,各階段具體介紹,一、機會研究階段,項目機會研究的目標是將學術(shù)上的和系里的主觀需要轉(zhuǎn)化為潛在的設(shè)施需求以確定基建施工項目是否有必要。如果一項設(shè)施工程超過300萬美元，則機會研究階段要選定能夠滿足用戶組需求的不同的備選方案（代表性的三個）。用戶組在資金計劃和管理部（CP&M）投資計劃者的幫助下，識別計劃要求，進行場地分析，評估空間需求，識別有關(guān)的通用

2、許可條件，確定surge options，制定投資戰(zhàn)略并定義項目前提條件。,機會研究階段工作內(nèi)容, 辨識現(xiàn)存設(shè)施和場地存在的問題 進行場地和需求評估 確定項目的前提條件 與斯坦福大學建筑師/計劃辦公室（UA/PO）一起，識別通用使用許可條件 明確surge和重新定位問題 確定騰出空間回填計劃 制定基于粗略數(shù)量級(ROM)的項目預算 略述投資戰(zhàn)略,機會研究階段交付物, 項目計劃編制指南 簽署確認的表格1（以進行下一步可行性研究）,機會研究的批準人員/機構(gòu), 設(shè)施協(xié)調(diào)員 資金計劃和管理部財務(wù)副總監(jiān) 院長/系主席（Department Chair） 資金計劃和管理部副教務(wù)長 土地和建筑物部（Land

3、 & Buildings）財務(wù)總監(jiān) 土地和建筑物部（Land & Buildings）副教務(wù)長 教務(wù)長,機會研究階段資源需求, 機會研究問卷 資金計劃和管理部 2001 抗震土木工程指南 資金計劃和管理部 可持續(xù)建筑指南 2000 斯坦福大學住房和飲食服務(wù)材料，產(chǎn)品和設(shè)備標準 斯坦福住房部 1996 公園計劃研究準則手冊 斯坦福管理公司 2001 項目過程交付手冊 第二部分 工作和繪圖核檢清單 資金計劃和管理部 下面的從斯坦福大學建筑師/計劃辦公室獲得 1994 歷史建筑準則 2001 審批過程 BLUE BOOK 1999 密歇根大學: 通用設(shè)計準則 BROWN BOOK 1992 醫(yī)療中心

4、設(shè)計準則 1989 景觀設(shè)計準則,二、可行性研究階段,可行性研究階段的目標是由用戶、技術(shù)人員和咨詢?nèi)藛T來進一步制定和分析項目計劃指南（該指南在空間界定階段結(jié)束時獲教務(wù)長和系主任批準）列出的各種方案。在該階段結(jié)束時，最終只能選擇出其中一個方案進入到下一個階段計劃階段。制定出的每個方案必須能確定主要選址，公益設(shè)施和建筑物之間關(guān)系；主要的空間計劃要求；以及結(jié)構(gòu)，抗震，可達性，環(huán)境，建筑，建造系統(tǒng)和危險材料等各方面的問題。項目團隊應識別出各種項目風險和不利事件，確定項目預算目標和進度，闡述一個經(jīng)批準的項目戰(zhàn)略，以及擬訂出一個有關(guān)處理公共關(guān)系和社區(qū)的計劃概要。,可行性研究階段工作內(nèi)容,確定內(nèi)外部團隊的職

5、責 建筑結(jié)構(gòu)同行專家評審 確認所有適用的指南（如選址和設(shè)計指南、FDG） 確定既定的各種條件 逐條列記項目參數(shù)和要求 確定可接受的目標 確定概念設(shè)計 確定需要考慮的技術(shù)性或邏輯性事項 確定抗震性能標準 為每個方案制定預算標準 確定咨詢單位選擇流程 列出一項社區(qū)擴伸計劃,可行性研究階段交付物,可行性研究報告（包括所有備選方案） 獲得批準的表格1（即獲準進入下一個階段）,可行性研究階段批準人/機構(gòu),設(shè)施協(xié)調(diào)員 項目經(jīng)理，CP&M 財務(wù)副主管，CP&M 副教務(wù)長，CP&M 財務(wù)、房地產(chǎn)主管 副教務(wù)長、房地產(chǎn)主管 系主任/部門主席、教務(wù)長,可行性研究階段資源需求,項目計劃指南 可行性問卷 設(shè)備設(shè)計指南

6、（設(shè)備運行） 安全建筑指南 2001PDPD手冊、工作和制圖核檢清單 抗震工程指南 其它等,三、計劃階段,計劃階段的目標是進一步開發(fā)深化在可行性研究階段結(jié)束時獲得批準的方案。該階段將確認項目建設(shè)要求已能滿足計劃的要求，并詳細到能使項目團隊憑此獲得理事會對項目方案和選址的批準。 在計劃階段開始時，項目經(jīng)理將安排一次項目啟動會議來確認項目目標。在這個階段中，項目團隊將對可行性研究階段確定的計劃和設(shè)計目標進行再次確認，并進行用戶防談，確定和評估空間數(shù)據(jù)。項目團隊還將制定一個標準水平的進度和成本模型，并將給模型納入到計劃報告中，同時制定該階段主要的交付物。,計劃階段的工作內(nèi)容,啟動會議 確認計劃、抗震

7、、建筑和環(huán)境裝飾標準 確定GUP 優(yōu)化選址和設(shè)計指南 確認公建設(shè)施設(shè)計指南（FDG） 進行用戶訪談 確定一個可接受的標準 確定和評估空間數(shù)據(jù) 制定項目進度和成本模型 進行空間/成本審查 完成項目計劃報告,計劃階段的交付物,項目計劃報告 融資計劃 提交理事會批準的報告文件,計劃階段的批準人/機構(gòu),項目經(jīng)理 設(shè)施協(xié)調(diào)員 副教務(wù)長，CP&M 財務(wù)、房地產(chǎn)主管 副教務(wù)長、房地產(chǎn)主管 系主任/部門主席 教務(wù)長 理事會,計劃階段資源需求,項目空間問卷 抗震工程設(shè)計指南 公益設(shè)施設(shè)計指南 其它,四、概念設(shè)計階段,概念設(shè)計是一個關(guān)鍵的階段，該階段確定了項目的期望、預算和進度目標，并且在該階段，項目將提交建設(shè)和

8、計劃主管當局進行審批。概念設(shè)計確定了項目的總體范圍、初步的設(shè)計方案，項目各個構(gòu)成要素之間的比例和關(guān)系。該階段的主要目標是在總體范圍、預算和進度的約束條件下編制出一個清晰定義的設(shè)計方案。 在本階段，用戶組將對他們在計劃階段提出的設(shè)計要求進一步細化和深化。咨詢師組將根據(jù)技術(shù)組提供的輸入物確定項目可交付物，以此向建筑師、造價師和項目經(jīng)理提供足夠的信息來編制項目預算。而核心組則將為設(shè)計階段確定項目目標和衡量標準，以此作為項目團隊工作的方向圖，同時定義出合格的交付物。 CP&M應針對概念設(shè)計文件、預算文件、進度安排和融資協(xié)議等所涉及的信息進行總結(jié)，撰寫成一份書面報告提交給理事會。由學校建筑師和CP&M分

9、析向理事會闡述方案設(shè)計透視圖和項目具體資料，理事會據(jù)此進行設(shè)計批復。,概念設(shè)計階段工作內(nèi)容,確定項目團隊成員 召開建筑同行評審會議 確定項目進度 確定總平面圖設(shè)計 確定建筑設(shè)計 確定設(shè)備、電氣、管道和消防系統(tǒng)設(shè)計 概述工程委托承包計劃 確定項目預算 使項目預算與項目工程范圍相對應 組織工作交底會議 擬訂社區(qū)擴伸計劃 制定可接受性要素 向用戶/技術(shù)組闡述概念設(shè)計 完成GUP的具體研究 主管部門初步評審 現(xiàn)場后勤服務(wù)計劃草案 編制項目采購戰(zhàn)略,概念設(shè)計階段的交付物,概念設(shè)計圖 建筑同行評審報告 ASA提交包 預算和進度 融資協(xié)議 理事會書面報告,概念設(shè)計階段的批準人/機構(gòu),設(shè)施協(xié)調(diào)員 副教務(wù)長，C

10、P&M 財務(wù)、房地產(chǎn)主管 系主任/部門主席 理事會,概念設(shè)計階段的資源需求,FDG SEG GSB 其它,五、設(shè)計開發(fā)階段,設(shè)計開發(fā)階段定義了計劃與設(shè)計階段中批準的工作范圍。在這個階段中，設(shè)計的詳細程度要達到足可以制定一個關(guān)于項目的所有方面的清晰的、一致的描述。設(shè)計的主要的要素包括設(shè)備、防火、機械、電子、結(jié)構(gòu)、通信和水泵系統(tǒng)，并通過擴大的比例圖紙、詳細的評估和計劃、以及必要的設(shè)計模型使這些專項設(shè)計協(xié)調(diào)一致。 設(shè)計開發(fā)階段是用戶參與設(shè)計過程的最后一個機會。在這個階段中，項目范圍或者項目的任何變更將可能導致預算和進度的變化。項目團隊關(guān)注于將所有的項目需求整合到設(shè)計中，并向承包商提供完成全面的設(shè)計開

11、發(fā)估算所需要的必要信息。如果設(shè)計開發(fā)估算與以前的預算不一致，那么必須進行范圍和預算的重新協(xié)調(diào)。（如上圖中的箭頭所示） 完整的設(shè)計開發(fā)文檔、設(shè)計開發(fā)估算、資金協(xié)議（由教務(wù)長簽署）和進度計劃都列在一個表中，并由CP&M向理事會提交以獲得項目的批準。,設(shè)計開發(fā)階段的工作內(nèi)容,確認人身安全需要 深化現(xiàn)場設(shè)計 深化建筑設(shè)計 深化系統(tǒng)設(shè)計 100設(shè)計與開發(fā)技術(shù)小組評審 結(jié)構(gòu)同行的評審 確認用戶群體的需求（FF&E、AV、指令、數(shù)據(jù)、其他的設(shè)計） 深化機構(gòu)的超越計劃 列出批準的戰(zhàn)略 編制設(shè)計與開發(fā)估算（可以選擇編制一個額外50預算） 識別方向和機會（按照范圍和計劃調(diào)整預算） 完成內(nèi)部評審,設(shè)計開發(fā)階段的交付

12、物,100%設(shè)計與開發(fā)圖紙和手冊 項目進度計劃 項目設(shè)計與開發(fā)估算 資金協(xié)議（如果是創(chuàng)新項目） 理事會的批準文件,設(shè)計開發(fā)階段的批準人/機構(gòu),用戶和技術(shù)組的簽名 設(shè)施協(xié)調(diào)人 副教務(wù)長、CP&M 副教務(wù)長、房地產(chǎn)主管 院長/部門主管和教務(wù)長 理事會項目審批,設(shè)計開發(fā)階段的資源需求,設(shè)備設(shè)計指南(設(shè)備操作) 2001PDP手冊-第2卷任務(wù)和圖紙核檢清單(CP&M) 2000斯坦福住宅和飲食服務(wù)供給的材料、產(chǎn)品和設(shè)備標準。 建筑物的指南（斯坦福大學環(huán)境的職務(wù)委員會。 1996研究公園計劃手冊指南（斯坦福管理公司） 下面的內(nèi)容來自大學建筑/計劃： 1999中央大學：通用設(shè)計指南棕皮書 2001批準過程

13、藍皮書 1994有歷史性的建筑指南 1992醫(yī)學中心設(shè)計指南 1989景觀設(shè)計指南,六、建筑文檔階段,建筑文檔階段是設(shè)計過程的最后一個階段。咨詢組關(guān)注于最終完成建筑物所有部分和系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)范，生成合同文檔。一個完整的合同文檔提供了全面的、完全一致的建筑文檔和規(guī)范，承包商運用合同文檔來決定擔保的最大價格或總價，獲取必要的審批并實施項目。 在這個階段，技術(shù)組在CD階段進行到50時，對設(shè)計和規(guī)范的可建筑性進行內(nèi)部評審，并告知咨詢組與前面批準的設(shè)計開發(fā)圖紙之間的沖突。當CD階段完成了95時，技術(shù)組和結(jié)構(gòu)同行評審圖紙的內(nèi)容并提供最后的意見。因為咨詢組工作是按照簽署的建筑設(shè)計進行的，（在設(shè)計開發(fā)階段的后

14、期簽署），本階段范圍或項目的變更將影響預算和進度的拖期。 完整的合同文檔和進度是附有定價的投標，這些信息一份報告中，該報告由CP&M提交給理事會以獲得建筑批準。,建筑文檔確認階段,建筑文檔確認階段是設(shè)計過程的最后一個階段。咨詢組關(guān)注于最終完成建筑物所有部分和系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)范，生成合同文檔。一個完整的合同文檔提供了全面的、完全一致的建筑文檔確認和規(guī)范，承包商運用合同文檔來決定擔保的最大價格或總價，獲取必要的審批并實施項目。 在這個階段，技術(shù)組在CD階段進行到50時，對設(shè)計和規(guī)范的可建筑性進行內(nèi)部評審，并告知咨詢組與前面批準的設(shè)計開發(fā)圖紙之間的沖突。當CD階段完成了95時，技術(shù)組和結(jié)構(gòu)同行評審圖紙

15、的內(nèi)容并提供最后的意見。因為咨詢組工作是按照簽署的建筑設(shè)計進行的，（在設(shè)計開發(fā)階段的后期簽署），本階段范圍或項目的變更將影響預算和進度的拖期。 完整的合同文檔和進度是附有定價的投標，這些信息一份報告中，該報告由CP&M提交給理事會以獲得建筑批準。,建筑文檔確認階段工作內(nèi)容,系統(tǒng)設(shè)計的最終協(xié)調(diào) 所有圖紙的最終協(xié)調(diào) 材料的最終選定 建筑細節(jié)的最終確定 現(xiàn)場運輸計劃的最終確定 完成50技術(shù)組可建造性評審 完成95結(jié)構(gòu)同行評審 詳細描述可維持的部分 最終確定規(guī)范 最終確定試車計劃 編制50建造文檔預算 最終確定GMP預算（95-100） 提交給州或城市以獲取審批 修改項目進度計劃 確認設(shè)計模型,建筑文

16、檔確認階段交付物,完整的合同文檔 附有價格的預算和進度投標 建筑管理計劃 試車計劃 理事會的建筑批準報告,建筑文檔確認階段批準人/機構(gòu),項目經(jīng)理 設(shè)備協(xié)調(diào)人 副教務(wù)長，CP&M 土地和建筑部門副教務(wù)長 院長/部門主管和教務(wù)長 建筑審批理事會,建筑文檔確認階段的資源需求,設(shè)備設(shè)計指南(設(shè)備操作) 2001PDP手冊-第2卷任務(wù)和圖紙核檢清單(CP&M) 2000斯坦福住宅和飲食服務(wù)供給的材料、產(chǎn)品和設(shè)備標準。 建筑物的指南（斯坦福大學環(huán)境的職務(wù)委員會。 1996研究公園計劃手冊指南（斯坦福管理公司） 下面的內(nèi)容來自大學建筑/計劃： 1999中央大學：通用設(shè)計指南棕皮書 2001批準過程藍皮書 1

17、994有歷史性的建筑指南 1992醫(yī)學中心設(shè)計指南 1989景觀設(shè)計指南 樹木保護指南：施工階段大學資源和現(xiàn)場保護,七、審批階段,當建筑文檔確認提交給外部權(quán)威人員進行計劃審批和編碼的時候，就進入了審批階段。而每個項目審批進度計劃的不同取決于項目的位置，復雜程度和階段劃分，當建筑文檔確認階段完成了95%的時候，圖紙應當通常提交給必要的機構(gòu)。例外的情況是由STNTA CLARA縣的建筑和現(xiàn)場審批。提交這些申請不應遲于計劃設(shè)計階段的完成。 斯坦福土地的大部分是在santa clara縣內(nèi)，縣建筑監(jiān)督辦公室負責計劃檢查和建筑許可的審批。對一些項目來說，PALO ALTO城擁有這些權(quán)限。對醫(yī)學中心建筑的

18、大多數(shù)項目來說加利福尼亞州的全州健康計劃和開發(fā)辦公室有這種權(quán)利。斯坦福的土地位于san mateo縣內(nèi)，沙山路的南面，三番市的東面，san mateo縣建筑檢查辦公室負責計劃審核和許可的審批。 審批過程是花費時間的，而且從進度計劃的角度來看是復雜的，從提交到審批的周期很大程度上取決于審批機構(gòu)的工作量。斯坦福會引入外部的計劃核檢人來減少整個審批時間。,審批階段工作內(nèi)容,完成斯坦福大學消防評審并獲得建議 確認達到了ASA的審批條件（從SD階段開始）建筑管理計劃被審批。 完成申請事項并支付所有的適用的費用。 引入第三方計劃核檢人（外部計劃核檢人由一些許可權(quán)力機構(gòu)批準,審批階段交付物,建筑許可,審批階

19、段批準人/機構(gòu),斯坦福消防審批（只為非常小的SANTACLARA縣項目） 消防警報和灑水圖紙由斯坦福消防部門審批 PALO ALTO、SANTACLARA縣或者SANTA mateo縣的建筑部門,審批階段的資源需求,2001PDP手冊第2卷任務(wù)和圖紙核檢清單 （CP&M） SANTACLARA縣建筑、消防和健康計劃檢查費進度計劃 SANTAMATEO縣建筑、消防和健康計劃檢查費進度計劃 下面的來自大學建筑辦公室： 計劃圖 1994歷史建筑指南 2001審批過程藍皮書,八、施工階段,施工階段的目標是安全確保在建筑文檔確認階段所列的項目的建設(shè)，并在理事會批準的預算和進度要求下完成。總承包商完成建筑

20、合同中所有的外部采購部分。（通常是擔保的最大價格，或者GMP）,協(xié)調(diào)他們的交付物和安裝，并且有助于檢查過程從而完成建筑物。 在整個施工階段，業(yè)主，建筑師和承包商每周在現(xiàn)場開會，會上匯報建設(shè)活動情況，追蹤工程狀態(tài)，預算和進度，并解決現(xiàn)場沖突和圖紙差異。承包商項目經(jīng)理召開會議，設(shè)定議程，并且記錄決定和結(jié)果。承包商的項目負責人報告項目的安全計劃和現(xiàn)場運輸問題，并每周更新計劃。會議的參加者是項目經(jīng)理、建筑師、總承包商和設(shè)備協(xié)調(diào)人，用戶和技術(shù)組會獲得會議備忘錄，在必要的時候派代表參會協(xié)助現(xiàn)場問題的解決。下頁的圖表的題目是：建筑管理主要角色和責任，它概括說明了設(shè)計組、承包商、技術(shù)組，設(shè)備協(xié)調(diào)人和CP&M項

21、目經(jīng)理的角色。 OAC會議不是討論或者考慮項目變更超過理事會批準的工作范圍的論壇。項目變更請求需要通過提交一個新的表格1，這會生成一個新項目，或者在大的變更情況下通過給理事會提交一份按照修改的項目范圍、預算和進度而修改的建筑正式批準報告。,施工階段的工作內(nèi)容,確認GC合同，保險和合同 承包商和設(shè)計及技術(shù)組開工前會議 獲得/評審承包商的安全計劃 列出與承包商和鄰居的現(xiàn)場通知程序 進行每周OAC會議 召開進度協(xié)調(diào)會議和在現(xiàn)場與技術(shù)和用戶組散步 評審模型，提交的報告以及圖紙 進行檢查（內(nèi)部的，調(diào)整的和特別的材料/系統(tǒng)） 每月財務(wù)評審和報告 開始試車,施工階段的交付物,承包商的滾動進度 承包商的PFI

22、，提交報告和變更請求日志 A&E現(xiàn)場訪問日志 承包商變更指令狀態(tài)日志 評估的進度 記錄清單 實際完成的情況的正式確認 簽署許可（最終檢查）,施工階段的批準人/機構(gòu),項目經(jīng)理 技術(shù)的團隊 管轄的權(quán)力部門,施工階段的資源需求,2001PDP手冊 建筑承包商手冊(CP&M) 樹木保護指導方針：建設(shè)階段大學資源和現(xiàn)場保護（大學建筑辦公室） 可持續(xù)建筑的指導方針（斯坦福大學環(huán)境工作委員會）,九、收尾階段,這一階段的目標是，促進把已完成并充分試運行的項目占有權(quán)移交給用戶組織和維護部門（設(shè)施運營部門、住宅設(shè)施部門、DAPER設(shè)施或者醫(yī)學中心工程和維護部門）。在收到暫時占有權(quán)證書（TCO）之后，用戶就開始占有

23、設(shè)施，維護責任也就開始了，折舊和還本付息也開始了。項目經(jīng)理把移交函提交給用戶，通知用戶準備占有設(shè)施，并且設(shè)施的擁有權(quán)也會從CP&M移交給用戶。維護部門的移交函也會提交給用戶，通知用戶擔保生效，而且維護責任已經(jīng)轉(zhuǎn)移到他們的部門。 在用戶驗收之后，項目團隊仍會繼續(xù)履行如下方面的責任：完成所有的司法義務(wù)、法律義務(wù)和合同義務(wù)；調(diào)整項目清算賬目和管理辦公室；評估并報告項目的產(chǎn)出物；在占有土地三個月之后以及占有設(shè)備十一個月之后進行擔保評審；移交所有的項目記錄給恰當?shù)牟块T并正式撤出項目。 收尾階段持續(xù)到項目擔保期限的結(jié)束（通常一年），但是在用戶驗收之后的四到六個月內(nèi)就會在財務(wù)上終結(jié)。財務(wù)終結(jié)有如下要求：必須

24、完成所有的合同工作，收到竣工文檔并遞交了圖表和記錄，歸檔留置權(quán)的豁免條款；遞交并已經(jīng)支付最終的商業(yè)發(fā)票，協(xié)調(diào)項目會計與大學的操作說明書，歸還盈余的資金，以及撤銷設(shè)備賬戶。,收尾階段的工作內(nèi)容,匯編并完善剩余工作清單條款 工具/設(shè)備的供給矩陣和最終的計劃 完成培訓計劃 完成試運行 幫助用戶驗收 撤出空出的空間 項目合同終結(jié)，調(diào)整清算賬目并結(jié)束設(shè)備賬戶 完成占有權(quán)的后評審并評定項目團隊的績效 進行擔保評審并遞交土地和設(shè)備的報告 檔案文件存檔（書面和電子版） 完成項目結(jié)束請求表,收尾階段的交付物,占有權(quán)證書（暫時占有證書、有使用權(quán)的占有和100的最終報告） 完成的剩余工作清單 運營和維護手冊以及交付

25、維護的過剩庫存 用戶和維護移交函 交付維護的竣工圖以及圖表和記錄 完成的剩余工作清單 最終的司法文件 理事會的年度報告,收尾階段的批準人/機構(gòu),項目經(jīng)理 設(shè)施協(xié)調(diào)人 建筑經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 財務(wù)分析家，CP&M 財務(wù)主管，房地產(chǎn)主管 管理辦公室代表 院長/部門主管,收尾階段的資源需求, 2001 PDP手冊第2卷 任務(wù)和圖紙核檢清單 CP&M 可持續(xù)的建筑物指導原則 斯坦福大學環(huán)境工作委員會,擔保和維護問題,從工藝上講，擔保期限始于用戶收到暫時占有權(quán)證書（TCO）。MEP系統(tǒng)的試運行和設(shè)施職員的培訓應該早于收到TCO的日期。在建筑物移交給維護部門（設(shè)施運營、住宅設(shè)施、DAPER設(shè)施或者醫(yī)學中心工程

26、和維護）時，所有的培訓都需要結(jié)束，所有的運營和維護手冊都必須遞交給用戶，而且設(shè)備和建筑物的全面維護都成為了維護部門的責任。如果系統(tǒng)或者設(shè)備在擔保期間內(nèi)出現(xiàn)了任何問題，用戶應該首先通知維護部門，維護部門必須應對用戶的抱怨并估定問題。如果問題需要維護（比如：替換一個過濾器，安裝新的燈泡，校準自動調(diào)溫器），那么維護部門的人員就要完成用戶要求的工作。然而，如果維護部門的人員發(fā)現(xiàn)或者懷疑問題不在維護之列，用戶的抱怨是源于對設(shè)備的不恰當安裝或者設(shè)備性能不足，那么維護人員就應該與承包商聯(lián)系，估定問題，并證實該問題是否屬于擔保之列。要是承包商不情愿進行擔保，維護部門就應該與項目經(jīng)理聯(lián)系。,區(qū)分擔保和維護問題,

27、擔保問題： 新的再熱管道系統(tǒng)有漏洞 沒有過濾器或者過濾器受損 由于五金器具或者框架的安裝過失而導致玻璃窗破裂 電燈器具被燒壞，卻沒有明顯的原因材料缺陷 設(shè)備振動帶來故障和噪音的傳播隔離設(shè)計的安全系數(shù)不足 設(shè)計構(gòu)造的照明設(shè)備傳感器無法正常運營,維護問題 原有的再熱管道系統(tǒng)漏熱，而項目只負責在輸送管道的布局圖上做小的修改 過濾器需要替換 在剩余工作清單完成之后，玻璃窗破裂沒有安裝過失的跡象 燈泡燒壞是因為安裝了錯的燈泡 隔振符合設(shè)備的mfr設(shè)計標準，只是用戶抱怨有噪音/振動,第三章 項目組織管理與項目經(jīng)理案例,斯坦福大學項目的整個項目團隊由四個具有不同功能和專長的組別構(gòu)成：用戶組、設(shè)計組、技術(shù)組、

28、支持組。該團隊受資本計劃與管理的項目經(jīng)理的領(lǐng)導，如下頁圖所示：,第四章 項目范圍管理案例,所有的斯坦福項目都始于表格1。表格1記錄了學?；蛘邔W院對設(shè)施施工項目的請求，描述了建筑空間需求以及現(xiàn)存的情況，提議的解決方案，用戶組織制定決策的等級，工期的約束條件，預測成本和項目可利用的資金投入來源。CP&M制定小組負責引導機會研究階段，最終完成表格1，獲得教務(wù)長和院長的批準，并創(chuàng)建資本賬目（大概是項目計劃成本的1至2）。這些資金供可行性研究階段繼續(xù)使用?？尚行匝芯侩A段一般先提出三個可能的解決方案，然后從中挑選出一個方案進一步實施，最后產(chǎn)生一份可行性研究報告和一個新的表格1。額外的資本支出總額會達到基準

29、成本的5。在之后的設(shè)計階段將為理事會提交一份正式的報告，它將替代表格1來記錄項目范圍、預算和工期。,斯坦福大學的項目范圍主要研究了項目的起始工作：,第五章 進度管理案例,進度計劃編制綜述,任何管理成功的項目的基礎(chǔ)是編制的進度表情況，它是一種工具，首先進行識別并將項目任務(wù)分解成事件序列進而形成項目管理計劃。進度表的建立過程能使項目管理者識別風險關(guān)鍵點，理解各事件間特有的關(guān)系，協(xié)助資源計劃并有助于項目管理者建立團隊以及項目的目標。,關(guān)鍵控制點,建立一項有效進度表的益處有很多，它是識別項目團隊努力實現(xiàn)各個目標的參照框架，為項目管理者提供了達到預期結(jié)果的工具，并且它給出了測評團隊績效的一種方法。高質(zhì)量

30、的進度表包括計劃控制點，能較好地保證項目的成功率。必須考慮且給予重視的特殊控制點包括以下三方面，但并不僅限于此： 預算開發(fā)與成本核檢。這里包括重新設(shè)計的時間便于重新對范圍和預算進行調(diào)整（用箭頭在圖標下方標注） 斯坦福核準（使用群，校長，院長，理事會） 司法部門的批準過程,典型的項目工期（通過使用者的介入從計劃設(shè)計開始測定）,管理進度表與項目進度表,以下將給出一般的項目管理進度表，斯坦福大學將其作為所有項目的起始點。進度表是根據(jù)過程各個階段來組織安排的，在下面以圖標的形式給出。這里我們有意沒有列出每一階段的詳細設(shè)計以及建筑任務(wù)，目的是為了突顯管理進度控制點覆蓋圖的整個組織和邏輯。列出的工期是典型

31、的，并且取決于多個變量因素，這些變量因素在每個項目中都是各不相同的。樣例中提供的詳細程度是以設(shè)計階段為代表的。進度表需要在項目從設(shè)計、代理、建設(shè)到運營整個過程中給予監(jiān)督和變更。對每個項目來說，項目管理者要對編制以及維持整個管理進度表負責。 管理進度表不能替代詳盡的項目進度表，因為項目進度表包括管理進度表、設(shè)計以及建筑承包商的進度表。項目管理者可以根據(jù)項目的特性決定由項目團隊的哪些成員負責維持項目進度。,進度安排,正如普通的管理進度表所示，在建立進度表過程中存在多個變量需要考慮。建立激進的進度表是有益的，但是保守的進度表也有一定益處。對項目管理者來說，通過將激進與守舊恰當?shù)慕Y(jié)合，建立一個最適合的

32、進度表確實是一項挑戰(zhàn)。,兩種不同類型的進度表比較分析,一份激進的進度表的益處主要包括財務(wù)節(jié)約、資金籌劃管理部（CP&M）員工職業(yè)滿意度以及斯坦福人員（不久后建筑的使用者）的滿意度。尤其是，項目的工期越長那么成本就越高。 另一方面，保守的進度表也有一定益處，因為它為項目團隊提供了可以信賴的進度表并圍繞它進行計劃。項目管理者想要的是現(xiàn)實的、可信賴的以及可在整個項目團隊中增強信心的進度表。 顯然在建立一個保守的、可信賴的進度表與支持基于信用責任去限制成本二者之間產(chǎn)生了固有的沖突。只要能夠理解激進的進度表是理想而不是預期，那么朝著激進的進度表去生產(chǎn)和工作對每個人都是有益的。,第六章 項目成本管理案例,

33、斯坦福項目的成本管理要求是交付在合理的、投資估算范圍內(nèi)的具有長期價值的項目，必須遵循成本和管理分析原則（正式的名稱是政府成本與比率研究GCRS）,斯坦福大學成本管理綜述,斯坦福大學每年都會接到一定數(shù)量的政府捐款，這為學校提供了作特定研究和進行實驗的基金，并可以用來支付實驗室和辦公室設(shè)施的費用。成本和管理分析（CMA）部門保證遵循關(guān)于項目方面政府規(guī)定的成本原則。,租賃/成本分析,對于成本超出50萬美元的設(shè)備，在獲得或領(lǐng)取此設(shè)備之前，大學應做好與OMB函件A-21一致的分期付款購置分析。這一分析應體現(xiàn)出融資購買，包括重要的租賃在內(nèi)，與其他的維護性租賃方式在凈現(xiàn)值方面相比成本較低的特點。,對設(shè)備成本

34、合理性的檢測,以下規(guī)定應用于大型調(diào)查設(shè)備，此規(guī)定包含在2000年1月1日通過的費用建議內(nèi)容內(nèi)，其中設(shè)計與建筑方面1998年7月1日就已生效。對于費用超出1000萬美元并且百分比已占到住房總數(shù)40%的新建筑，需要的文件包括： 生命周期成本 獨特的研究需要 特殊的建筑需要 施工場地準備 環(huán)境分析 公共的建筑編碼需求 競爭性采購方法 對于費用超出25萬美元并有50%公用使用建筑，需要的文件包括: 確保成本是合理的評價文件 將建筑成本與相關(guān)的建筑數(shù)據(jù)進行比較分析，包括有自然科學基金發(fā)布兩年一次的“學院和大學科學與工程設(shè)備”調(diào)查。,成本管理服務(wù)服務(wù)中心,資金計劃和管理部（CP&M）是一個服務(wù)中心，是一個

35、內(nèi)在的組織機構(gòu)，向使用者（在斯坦福主要是學院和行政團體）提供特定的一項服務(wù)或產(chǎn)品，或是一組服務(wù)或產(chǎn)品。成本和管理分析主要的責任是監(jiān)督對大學服務(wù)中心有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況。服務(wù)中心通過將費用基準提交給使用者來獲得他們的營業(yè)費用。服務(wù)中心根據(jù)營業(yè)費用（例如：薪水、盈利、設(shè)備、通貨緊縮、原料和供應品等）以及在預算階段活動或需求的設(shè)計水平的預算計劃計算每年財務(wù)無虧損基準率大小。,第七章 項目質(zhì)量管理案例,斯坦福大學編制的項目交付過程手冊描述了一個過程方法，它降低了斯坦福的風險并允許CP&M傳遞它的任務(wù)和提供專業(yè)管理服務(wù)便于計劃和提高質(zhì)量、維護有成本效益的設(shè)備，增強學院對大學長期物主關(guān)系的使命感。這些任務(wù)、

36、可交付物、批準形成了一個控制過程，用來確保項目在整體目標、預算和進度范圍內(nèi)；努力提高質(zhì)量、堅固性和滿意度；并確保項目團隊的成員有見識、能及時地做出合理決策。 斯坦福大學的質(zhì)量要求：能夠持續(xù)斯坦福高質(zhì)量的傳統(tǒng)并能提高大學校園獨特感的建筑物和景觀。確定項目質(zhì)量是否達到（ASA）免檢標準。,第九章 項目風險管理案例,綜述,項目交付過程手冊要求項目團隊應識別出各種項目風險和不利事件，確定項目預算目標和進度，闡述一個經(jīng)批準的項目戰(zhàn)略，以及擬訂出一個有關(guān)處理公共關(guān)系和社區(qū)的計劃概要。 每位項目管理者都用月度財務(wù)評審來監(jiān)控其所管項目的執(zhí)行情況。評審中的參與者主要包括CP&M的代理院長、項目管理者、財政副主管

37、、資金計劃副主管、財務(wù)分析員以及管理控制辦公室代表。評審的目的是了解每個項目的情況并幫助項目管理者解決顯著問題。在會議上評審的信息包括：項目管理者的主要風險/現(xiàn)狀報告和財務(wù)分析員的發(fā)票增加報告。項目管理者的現(xiàn)狀報告包括：當前的項目狀況、財務(wù)情況以及預算日志、里程碑進度表、預算風險、進度風險、計劃的風險減免措施、理事會評價日期、合同情況以及意外事故情況。這些信息將被文檔化保存到CP&M慣用的數(shù)據(jù)庫內(nèi)。,風險相關(guān)的一些費用,不可預見費項目中的不可預見費象征著估算中的風險程度。每項預算都有三至四種不可預見費：設(shè)計的不可預見費、施工的不可預見費、項目的不可預見費、以及可選擇的項目群不可預見費。 預留費

38、用 預算的預留費用與不可預見費相同的是，它們都是旨在為沒有界定清楚的事件儲備資金，因此在早期的設(shè)計階段（此時項目的不確定性是最大的），它們更加普遍。但是與不可預見費不同的是，預留費用通常是可以識別的單個事項/問題，并且在預算中作為單獨的排列項列出。,第十章 項目溝通管理案例,斯坦福大學的項目交付手冊給出了項目的溝通圖，如下：該圖是一張關(guān)于主要溝通責任的指南，而不是一種組織結(jié)構(gòu)圖。該圖識別了整個項目團隊，該團隊受資本計劃與管理的項目經(jīng)理的領(lǐng)導，其主要由四個具有不同功能和專長的組別構(gòu)成：用戶組、設(shè)計組、技術(shù)組、支持組、每個組在項目設(shè)計、施工和收尾的各個階段提供輸入、指南和專業(yè)技能。圖中位于圓的內(nèi)部的是核心組，該組主要包括斯坦福大學工作人員