1、發(fā)展戰(zhàn)略建議報告,二零零二年一月,機密,北車集團咨詢項目工作流程,導 讀,戰(zhàn)略問題確認,戰(zhàn)略問題二,戰(zhàn)略問題一,戰(zhàn)略問題三,戰(zhàn)略目標,2000年9月與鐵道部徹底脫鉤后,北車集團公司逐漸成為市場競爭的主體,鐵道部,北車集團,過去,現(xiàn)在,承擔政府和社會穩(wěn)定職責 企業(yè)資產(chǎn)運營責任 競爭規(guī)則的制定者 直接用戶,行業(yè)標準的制訂者 直接用戶,鐵道部機車車輛的加工中心 生產(chǎn)計劃、定價、銷售完全依靠鐵道部 接受鐵道部的大量研發(fā)投入,自主經(jīng)營 自負盈虧 自我發(fā)展 自我積累,市場客戶主體的變化指日可待,裝備司,計劃司,鐵道部,各地路局,14個地方路局,產(chǎn)品要求,購買方式,定價,回款,一致性較強,招議標,部里決定價

2、格范圍,有保證，不良帳款少,客戶定制化較強,可能出現(xiàn)多種形式,逐漸出現(xiàn)競爭性定價,不良帳款會有增加趨勢,劃入中央企業(yè)工委體系后,國有資產(chǎn)的運營效率和保值增值成為北車最重要的企業(yè)目標,南北集團對峙的局面使得在機車車輛制造業(yè)務上全面與南車競爭成為北車的第二重要戰(zhàn)略目標,經(jīng)濟學中的 “囚徒博弈”模型,北車與南車的全面競爭已不可避免,產(chǎn)品線： 機、客、貨車產(chǎn)品北南雙方各有所長 上市融資：都在努力，南車已有上市子公司 外資合作：都有合作，南車在合作數(shù)量上占優(yōu),北車目標是在未來的競爭中占據(jù)明顯的優(yōu)勢！,為此,北車集團提出了自己的跨越式發(fā)展目標,北車“十五”規(guī)劃 銷售收入：年均增長8以上，年銷售收入實現(xiàn)17

3、0億元 資產(chǎn)回報：經(jīng)營性資產(chǎn)回報率達到4以上 全員勞動生產(chǎn)率：達到15萬元 / 人年 職工收入：人均年增長5 產(chǎn)品技術(shù)水平： 國內(nèi)市場份額： 出口額： 體系建立： 企業(yè)建制：,從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，北車集團的戰(zhàn)略目標體系應由以下幾部分構(gòu)成,戰(zhàn)略目標體系,市場目標,內(nèi)部運作目標,財務目標,人力資源目標,市場占有率銷售收入,總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率,技術(shù)目標質(zhì)量目標成本目標,總量控制目標人才結(jié)構(gòu)目標,目前，北車集團公司需要解決以下戰(zhàn)略問題,問題一：面對南北對峙、外資競?cè)氲母偁幐窬?，如何鞏固既有市場，強化其在我國鐵路機車車輛制造領(lǐng)域的龍頭地位？,問題四：面對集團各自為陣、散兵游勇式的產(chǎn)業(yè)布局，如何整合

4、集團內(nèi)部資源與能力，構(gòu)建面向市場的聯(lián)合艦隊，提升集團整體實力，形成企業(yè)的核心競爭能力？,問題六：面對新的外部環(huán)境，集團公司如何協(xié)助子企業(yè)解決資金、人才兩大突出問題？,問題五：從行業(yè)管理機構(gòu)脫胎出來的集團公司，如何從行業(yè)管理中心轉(zhuǎn)向企業(yè)化的集團管理機構(gòu)，實現(xiàn)管理模式的重大變革，以適應未來發(fā)展？,問題二：面對增長不大的傳統(tǒng)市場，如何開展多元化經(jīng)營，營造新的經(jīng)濟增長點，提高資產(chǎn)收益率，同時支持主業(yè)的發(fā)展？,問題三：面對全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，企業(yè)如何開拓國際市場，實現(xiàn)國際知名的戰(zhàn)略目標？,導 讀,如何鞏固既有市場，強化北車集團在我國鐵路機車車輛制造領(lǐng)域的龍頭地位？,戰(zhàn)略問題確認,戰(zhàn)略問題二,戰(zhàn)略問

5、題一,戰(zhàn)略問題三,戰(zhàn)略目標,機車車輛行業(yè)是典型的技術(shù)資金密集型行業(yè),涉及到的技術(shù) 機械設(shè)計、制造、工藝 電子技術(shù)、自動化技術(shù) 材料學 動力學,技術(shù)密集型,設(shè)備投資巨大 科研費用投入巨大,資金密集型,技術(shù)進步的因素在技術(shù)資金密集型行業(yè)的發(fā)展中舉足輕重,技術(shù)進步 形成產(chǎn)品差異化 高技術(shù)或高附加值行業(yè) 規(guī)模經(jīng)濟 形成進入壁壘 成熟的傳統(tǒng)行業(yè) 降低成本 形成進入壁壘 成熟的傳統(tǒng)行業(yè),三種重要因素,主要目的,適合的行業(yè),在技術(shù)能力方面，南北集團各自擁有一定的比較優(yōu)勢,設(shè)計能力 制造能力 工藝水平,擁有全系列干線客車開發(fā)能力，關(guān)鍵技術(shù)方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。,年產(chǎn)2000輛,電力牽引部分受制于南車集團,制造

6、經(jīng)驗豐富，年產(chǎn)200多輛,不占優(yōu)勢,處于領(lǐng)先水平,年產(chǎn)28000多輛,雙方相當,設(shè)計能力較強，但大功率機車開發(fā)晚,年產(chǎn)400臺左右,優(yōu)勢不大,設(shè)計能力落后，品種系列單一,年產(chǎn)160臺左右,不占優(yōu)勢,內(nèi)燃機車,電力機車,動車組,客車,貨車,雙方相當,所以，在各項業(yè)務中鞏固原有和取得新的技術(shù)競爭優(yōu)勢，是北車未來發(fā)展中的要害和關(guān)鍵,內(nèi)燃機車,加快大功率內(nèi)燃機車技術(shù)的研發(fā),電力機車,通過高起點引進消化等手段迅速縮小與南車的差距,客車,提升技術(shù)形象，樹立高檔品牌品牌,動車組,鞏固已有的總體設(shè)計、從業(yè)經(jīng)驗和商譽優(yōu)勢，發(fā)展并保持優(yōu)勢,貨車,鞏固已有優(yōu)勢，發(fā)展并保持優(yōu)勢優(yōu)勢,技術(shù)優(yōu)勢的加強,技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)生要求

7、集團必須集中各種資源進行扶植和培育,資金資源,政 策,技術(shù)資源,包括技術(shù)資料、設(shè)備、技術(shù)人員等,相應配套的鼓勵政策,研發(fā)經(jīng)費,業(yè)務單位的合并重組 分級研發(fā)機構(gòu),集中資源要求集團必須進行業(yè)務的重組和組織架構(gòu)的重新搭建,業(yè)務重組,組織調(diào)整,資金融資：消除同業(yè)競爭，發(fā)行上市 集中技術(shù)資源：分級研發(fā)體系,機車業(yè)務集團,業(yè)務分布上各專業(yè)化小集團出現(xiàn),大連機車廠,客車、 動車組業(yè)務集團,長 客,貨車業(yè)務集團,齊 車,北車總部,組織機構(gòu)上母子公司關(guān)系清晰,集團總部,各子公司,控股公司 戰(zhàn)略、中央研發(fā)、重點市場開拓職能 財務、人力資源的統(tǒng)一調(diào)度分配職能 其他整體支持性活動,獨立法人 利潤中心或成本中心 自主經(jīng)

8、營,具備健全的法人治理結(jié)構(gòu),約束與激 勵政策,股東,管理層,員工,社會,選舉權(quán)、表決權(quán),實現(xiàn)具體的工作目標,最大化股東利益,提供必要的經(jīng)營環(huán)境,建立以支持為主要特征的母子公司控制關(guān)系,融資支持,技術(shù)支持,決策支持,信息支持,營銷支持,政策支持,公關(guān)支持,集團公司,子公司,最好的控制是支持,導 讀,面對增長不大的傳統(tǒng)市場，如何開展多元化經(jīng)營，營造新的經(jīng)濟增長點，提高資產(chǎn)收益率，同時支持主業(yè)的發(fā)展？,戰(zhàn)略問題確認,戰(zhàn)略問題二,戰(zhàn)略問題一,戰(zhàn)略問題三,戰(zhàn)略目標,導讀,問題提出,現(xiàn)狀評價,資源與能力分析,相關(guān)多元化分析,戰(zhàn)略建議,面向21世紀的北車集團提出了跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標，這就要求北車集團必須尋求

9、新的增長點,開發(fā)新市場，進軍新行業(yè)從事多元化經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)增長目標的兩大途徑,機車車輛業(yè)務,新業(yè)務,已有市場,新市場,開發(fā)路外與國際市場,進行多元化經(jīng)營,在國內(nèi)外市場競爭日趨激烈的情況下，北車集團必須借助多元化經(jīng)營來保證跨越式發(fā)展目標的實現(xiàn),？,2000年,2005年,集團收入,114億,170億,？,2010年,機車車輛傳統(tǒng)市場,機車車輛新市場,機車車輛路外市場、國際市場競爭極為激烈，從長遠來看，市場開發(fā)并不能保證企業(yè)一直保持不斷增長的態(tài)勢，并實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標，因此從事多元化經(jīng)營是北車集團的必然選擇,與此同時，出于分流主業(yè)富余人員，鞏固提高主業(yè)競爭地位的需要，北車集團必須大力發(fā)展多元化業(yè)

10、務,萬元/人,北車集團職工12.49萬人，其中工人9.29萬人。從結(jié)構(gòu)來看，高層次人才缺乏，低素質(zhì)人員嚴重過剩，這明顯與機車車輛這一技術(shù)資金密集型行業(yè)的發(fā)展不適應,由于沉重的人員包袱，北車的勞動生產(chǎn)率遠遠落后于國內(nèi)外同行。機車車輛業(yè)務未來重組上市，大量精簡人員勢在必行,此外，在集團存量資產(chǎn)龐大，資產(chǎn)運營效率較低的情況下，發(fā)展多元化業(yè)務對提高集團經(jīng)濟效益有著十分重要的意義,2000年集團總資產(chǎn)171.6億元，實現(xiàn)收入114.1億元，實現(xiàn)利潤1738萬元，資產(chǎn)利潤率1.52%,2001年上半年，集團所屬企業(yè)總資產(chǎn)報酬率在 -2.52%1.55%之間，每元凈資產(chǎn)所產(chǎn)生的利潤額在-0.075%0.02

11、0%之間,如何盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運營效率,集團資產(chǎn)閑置較多，資產(chǎn)利用率較低,需要指出的是，多元化經(jīng)營并不一定能夠分散經(jīng)營風險，目前防范經(jīng)營并不是北車集團急需解決的重要問題,企業(yè)經(jīng)營風險三個來源,對于企業(yè)而言，無論是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，來源于國家層次的風險基本一樣，來源于企業(yè)自身的風險差別不大，因而風險差異主要取決于行業(yè),多元化經(jīng)營并不一定能降低企業(yè)風險 專業(yè)化風險源于本行業(yè)市場、技術(shù)、法律的變化，多元化風險來源多于專業(yè)化 多元化企業(yè)風險是復合的，風險結(jié)構(gòu)疊加時風險增大，互補時風險降低 是否分散風險的關(guān)鍵：如何從事和從事什么樣的多元化業(yè)務,在機車車輛行業(yè)市場、技術(shù)發(fā)生變化的情況下，北車

12、集團所面臨的核心問題是如何鞏固主業(yè)地位，提高主業(yè)的競爭能力，而不是風險防范問題,因此，謀求增長、解決人員包袱是北車集團進行多元化經(jīng)營的兩大戰(zhàn)略目標,謀求增長,解決人員包袱,盤活存量資產(chǎn)可結(jié)合 兩大目標的實現(xiàn)來完成,多元化經(jīng)營的主要戰(zhàn)略目標,導讀,問題提出,現(xiàn)狀評價,資源與能力分析,相關(guān)多元化分析,戰(zhàn)略建議,需要界定的是，多元化指的是業(yè)務多元化，而非市場多元化，也不同于多種經(jīng)營,機車車輛業(yè)務,新業(yè)務,已有市場,新市場,開發(fā)路外與國際市場,多元化指業(yè)務多元化,北車多種經(jīng)營分類 路外產(chǎn)品銷售 產(chǎn)品出口 零部件銷售 多經(jīng)企業(yè)收入 承攬市場產(chǎn)品 剝離后勤生活服務系統(tǒng)面向社會服務收入,從歷史來看，北車集團

13、多元化業(yè)務取得了一定的發(fā)展,多經(jīng)企業(yè)達到210多家，業(yè)務涉及機械加工、建材、運輸、租賃、商業(yè)貿(mào)易、餐飲服務等許多領(lǐng)域,主要領(lǐng)域,化工建材、復合建材、建筑類、凈水處理、貨車租賃、機械加工修理、服務、商貿(mào)等,機械加工,冷熱加工、鉚焊、鍛鑄、沖壓等諸多產(chǎn)品加工,建材,PVC建材、鋼結(jié)構(gòu)及其附屬產(chǎn)品、彩鋼復合板,電機電器,電機電器配件加工,服務,如住宿、洗浴、美發(fā)、餐飲、打印等服務,商貿(mào),如機械零部件、日用百貨、五金建材銷售,建筑房地產(chǎn),房地產(chǎn)開發(fā)、室內(nèi)外裝修、工程建設(shè)等,但是整體來看，多元化業(yè)務的收入在集團總收入中的比重很小，資產(chǎn)運營效率較低,2000年北車集團營業(yè)收入構(gòu)成,2001年多經(jīng)企業(yè)主要指

14、標 企業(yè)總數(shù)：213家 總資產(chǎn)：16.48億元 總收入：10.31億元 利潤：4852萬元 銷售利潤率：4.71% 總資產(chǎn)利潤率：2.94% 職工總數(shù)：12360人,從規(guī)模來看，84%的企業(yè)資產(chǎn)在1000萬元以下，這些企業(yè)僅僅占有集團多經(jīng)企業(yè)總資產(chǎn)的23%,多經(jīng)企業(yè)總計213家，資產(chǎn)規(guī)模在1000萬元以上的34家，1001000萬元的99家，100萬元以下80家,集團多經(jīng)總資產(chǎn)的77%為規(guī)模在1000萬元以上的34家企業(yè)占有，規(guī)規(guī)模在2000萬元以上的21企業(yè)占65%,從收入與利潤來看，大企業(yè)的貢獻遠遠大于中小企業(yè),資產(chǎn)規(guī)模在2000萬元以上的21家企業(yè)收入總額占有集團多經(jīng)企業(yè)收入的42%，1

15、0002000萬元的13家企業(yè)占有18%,資產(chǎn)規(guī)模在2000萬元以上的21家企業(yè)利潤總額占有集團多經(jīng)企業(yè)利潤的75%，10002000萬元的13家企業(yè)占有7%,但是就業(yè)人數(shù)來講，中小企業(yè)的就業(yè)人數(shù)卻明顯超過大企業(yè),資產(chǎn)規(guī)模在2000萬元以上的21家企業(yè)人數(shù)占集團多經(jīng)企業(yè)總?cè)藬?shù)的24%，10002000萬元的13家企業(yè)占有18%,由此可以判斷，規(guī)模較大的企業(yè)對集團的貢獻主要體現(xiàn)在收入與利潤方面，中小企業(yè)主要體現(xiàn)在安置人員方面,從業(yè)務來看， 80%的資產(chǎn)分布于機械加工、商貿(mào)、建材、建筑與房地產(chǎn)等四大板塊,四大業(yè)務板塊的收入占總收入79%的份額，但是利潤主要來源于機械加工業(yè)務,從資產(chǎn)利潤率來看，機械

16、加工、電機電器兩大相關(guān)多元化業(yè)務較高，其它業(yè)務并不理想,分析各業(yè)務企業(yè)平均資產(chǎn)可以得出，建材、機械加工、建筑與房地產(chǎn)、運輸倉儲、貨車租賃、電機電器企業(yè)的資產(chǎn)需求較大,從人員安置角度分析，機械加工、商貿(mào)以及服務業(yè)對集團的貢獻較大,綜合評價，機械加工、商貿(mào)、電機電器、建材以及服務業(yè)對集團的發(fā)展起了較大的作用,現(xiàn)有業(yè)務貢獻評價,機械加工、商貿(mào)在各方面均發(fā)揮了作用 建材、電機電器在創(chuàng)收增效方面發(fā)揮了作用 服務業(yè)在安置人員方面發(fā)揮了作用,但是從未來考慮，目前的多元化業(yè)務能否成長為集團未來的經(jīng)濟支柱尚存疑慮,大部分企業(yè)規(guī)模很小，多元化業(yè)務分散，盈利能力弱 集團未明確重點業(yè)務，四面出擊，致使資源能力分散，有

17、前景的業(yè)務因缺乏資源與能力的支持發(fā)展較難 集團資金極為緊缺，難以保證主業(yè)需要，更無力支持多元化業(yè)務的發(fā)展 集團管理體制相對落后，制約了多元化業(yè)務的發(fā)展 相關(guān)業(yè)務市場競爭激烈 企業(yè)所擁有的資源與能力和業(yè)務成功的關(guān)鍵因素不匹配,集團大量的富余人員不再可能通過已有企業(yè)解決,目前集團高層次人才缺乏，低素質(zhì)人員嚴重過剩，從鞏固提高主業(yè)競爭能力出發(fā)，需要精減安置的人員屬于低素質(zhì)人員,從現(xiàn)有多元化業(yè)務來看，相當多的業(yè)務如建材、建筑、房地產(chǎn)、電機電器等屬于技術(shù)或資金密集型業(yè)務，對普通人員的需求不大,雖然多元化業(yè)務資產(chǎn)12億多元，從業(yè)人員1.36萬人，但是整體來看，當前業(yè)務的盈利能力較差，需要進行改革調(diào)整，無力

18、接收大量的富余人員,富余人員 怎么辦？,集團目前12.49萬人，其中工人9.29萬人，從企業(yè)未來發(fā)展考慮，需要精減的人員至少在1/3以上,此外，從多元化業(yè)務的發(fā)展動因來看，北車集團已有多元化業(yè)務發(fā)展是資產(chǎn)拉動型而非質(zhì)量效益型,北車集團多元化業(yè)務的增長依靠資產(chǎn)的不斷投入來拉動，屬于數(shù)量增長型而非質(zhì)量效益型，企業(yè)收入增長的同時并未帶來資產(chǎn)收入率與資產(chǎn)利潤率的同步增長,（以2000年為基數(shù)）,在集團資金極為緊張的情況下，這種發(fā)展模式難以為繼,2001年上半年子企業(yè)現(xiàn)金流量指標,在機車車輛行業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定的情況下 北車集團目前的現(xiàn)金流量狀況并不樂觀,因此，就當前多元化經(jīng)營的情況來看，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目

19、標存在很大困難,增長目標實現(xiàn)困難,主業(yè)包袱依然沉重,導讀,問題提出,現(xiàn)狀評價,資源與能力分析,相關(guān)多元化分析,戰(zhàn)略建議,從企業(yè)的資源與能力出發(fā)尋找合適的相關(guān)多元化業(yè)務進行拓展成功的概率較大,實證研究： 就盈利能力來看，集中經(jīng)營核心產(chǎn)品的企業(yè)最高，其次是相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)，最低的則是那些采取不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)。 相關(guān)多元化優(yōu)勢 相關(guān)多元化可使企業(yè)借助現(xiàn)有資源與能力迅速進入相關(guān)領(lǐng)域 相關(guān)多元化使企業(yè)在各業(yè)務之間保持了一定的統(tǒng)一度，從而大技術(shù)、市場、管理、生產(chǎn)等方面產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同性，取得比執(zhí)行單個戰(zhàn)略更大更穩(wěn)固的績效，致使相關(guān)多元化產(chǎn)生112效果并成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 相關(guān)多元化劣勢 相關(guān)多

20、元化主要是基于自己的資源與能力來選擇業(yè)務，明顯縮小了業(yè)務選擇范圍，降低了企業(yè)對多元化業(yè)務發(fā)展的期望，因而是一種較為保守的發(fā)展思路,企業(yè)的資源與能力通常從以下幾個方面來分析,企業(yè)可以利用的人員,產(chǎn)品生產(chǎn)加工能力,擁有的技術(shù)、專利、工藝、加工經(jīng)驗等,生產(chǎn)裝備、廠房、土地等,可支配的現(xiàn)金、有價證券等,市場調(diào)研、營銷策劃、產(chǎn)品銷售與服務等能力,對投入要素的組合與運作能力,人力資源,財務資源,實物資源,營銷能力,制造能力,技術(shù)資源,組織管理能力,隱形資源,文化、品牌、商譽、政府關(guān)系等,能力,新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)開發(fā)能力,研發(fā)能力,融資能力,通過各種方式融入所需資金的能力,資源,人力資源：北車缺乏高層次

21、人才，普通人員明顯過剩,北車集團人員學歷結(jié)構(gòu),資料來源：2001年6月職工構(gòu)成統(tǒng)計表和2000年在崗職工按崗位分組表,北車集團員工總計12.39萬人，從學歷結(jié)構(gòu)來看，低層次人員明顯過多，高層次人才相對缺乏,從崗位結(jié)構(gòu)來看，管理、后勤服務人員比重較大，工程技術(shù)人員比例明顯偏小,北車集團人員崗位結(jié)構(gòu),制造裝備：整體來看，北車集團制造裝備的技術(shù)水平在國內(nèi)機械制造行業(yè)處于領(lǐng)先水平,其它年代,八十至九十年代,九十年代,單位：件,“六五”至“七五”期間，國家投資22億元于北車集團所屬企業(yè)用于擴大生產(chǎn)能力，“九五”期間投資18億元用于技術(shù)改造。目前，北車集團機車、客車、貨車制造技術(shù)和裝備水平達到國際90年代

22、水平，某些關(guān)鍵工序進入世界先進行列。與國內(nèi)機械行業(yè)企業(yè)相比，北車集團的制造裝備在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。,技術(shù)與研發(fā)能力：北車集團在機械行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)積累十分豐富，研發(fā)實力較為雄厚,技術(shù)儲備,北車集團所屬企業(yè)從事機車車輛制造數(shù)十年，在機械加工、鉚焊、標準件制造、鍛鑄、冷熱處理、壓型等方面積累了大量的技術(shù)經(jīng)驗，形成了許多專利、專有技術(shù)，積淀了大量的技術(shù)信息資源與機械行業(yè)制造經(jīng)驗。,技術(shù)人員,北車集團現(xiàn)有工程技術(shù)人員13600人，其中從事產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的專業(yè)人員約1300人左右，這些人員在機械加工制造、產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計等方面知識與經(jīng)驗十分豐富。,研發(fā)裝備,北車集團所屬企業(yè)均設(shè)有自己的研發(fā)部門，研發(fā)裝備

23、較為先進齊全。許多企業(yè)已應用了CAD、有限元分析等先進技術(shù)，提高了相關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計水平與設(shè)計效率。,資金：北車集團自我造血功能很弱，鐵道部停止了資金供應，因而資金極為緊張,北車集團2001年上半年現(xiàn)金流量,2001年上半年北車集團總資產(chǎn)報酬率為0.29%，經(jīng)營活動產(chǎn)生的利潤總額為-0.35億元。 從集團2001年上半年現(xiàn)金流量來看，經(jīng)營業(yè)務活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流是-3.31億元，北車集團投資和維持正常的經(jīng)營活動依靠籌資活動保障。 北車集團過去依靠鐵道部撥款進行投資，目前這一資金來源已被切斷。,無形資源：北車集團的品牌商譽較高，社會關(guān)系很廣，子企業(yè)在所在地區(qū)具有明顯的地域優(yōu)勢,品牌商譽,北車集團所屬企業(yè)

24、在相關(guān)行業(yè)與所在地區(qū)具有較高的品牌知名度，北車集團與所屬企業(yè)在國內(nèi)較有良好的信譽。,企業(yè)文化,北車集團經(jīng)過幾十年的發(fā)展，形成了自己特有的企業(yè)文化，員工的向心力與凝聚力較強。,社會關(guān)系,從歷史淵源來看，北車集團與鐵道系統(tǒng)建立了良好的長期合作關(guān)系。集團所屬企業(yè)在所在地具有較大的影響力，與當?shù)厣鐣鹘珀P(guān)系密切。,北車集團所屬企業(yè)基本上都處于大中城市，在信息、技術(shù)、人才以及地理位置等方面在所屬區(qū)域具有明顯優(yōu)勢,地域優(yōu)勢,其它資源與能力：北車集團擁有價值較大的土地與房產(chǎn)資源，但是其管理、營銷與融資能力較弱,土地與房產(chǎn),北車集團所屬企業(yè)處于大中城市，占地面積較大，廠房較多，由于地理位置優(yōu)越土地價值高，房產(chǎn)

25、開發(fā)價值大,營銷能力,北車集團產(chǎn)品主要面向鐵路系統(tǒng)銷售，受計劃體制的影響，北車集團大部分企業(yè)直接面向市場主動營銷的能力很弱，甚至部分企業(yè)還存在嚴重的“等、靠、要”思想,管理能力,北車集團雖然經(jīng)過幾十年的發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗，但與市場要求相比企業(yè)管理能力較為薄弱。以成本為例，北車集團許多企業(yè)管理粗放，成本費用降低的空間較大。,北車集團資金過去一直來源于鐵道部撥款與銀行貸款。目前鐵道部已停止撥款，企業(yè)由于資產(chǎn)負債率較高，盈利能力弱，僅僅依靠銀行貸款難以解決發(fā)展所需資金,融資能力,綜合來看，北車集團資源與能力的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在機電行業(yè)相關(guān)技術(shù)與制造裝備方面,北車集團資源與能力綜合評價,導讀,問題提

26、出,現(xiàn)狀評價,資源與能力分析,相關(guān)多元化分析,戰(zhàn)略建議,從優(yōu)勢資源與能力延伸，北車集團多元化業(yè)務可在機械加工、電機電器、運輸、倉儲、房地產(chǎn)等領(lǐng)域選擇,優(yōu)勢資源與能力,機械加工,運輸,倉儲,電機電器,房地產(chǎn),生產(chǎn)裝備,技術(shù),研發(fā)能力,生產(chǎn)能力,廠房與土地,地域優(yōu)勢,社會關(guān)系,具體選擇時，要充分考慮企業(yè)的資源與能力是否是該業(yè)務的成功因素匹配，市場是否存在機會,機械加工業(yè)務既存在市場機會，也充分利用了企業(yè)的技術(shù)與裝備優(yōu)勢，有較大的發(fā)展空間,技術(shù)與研發(fā)能力 生產(chǎn)裝備與制造經(jīng)驗 熟練的技術(shù)工人,可利用的資源與能力,市場機會,成功的關(guān)鍵因素,工藝裝備水平先進 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定 產(chǎn)品生產(chǎn)成本較低 客戶穩(wěn)定,我國

27、機械加工能力相對過剩，市場競爭激烈 高水平、專業(yè)化的零部件企業(yè)尚未形成,機械加工業(yè)務存在一定的市場機會，企業(yè)的資源能力與業(yè)務成功的關(guān)鍵因素較為匹配。發(fā)展機械加工業(yè)務，不僅能夠充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)、裝備優(yōu)勢，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，提高企業(yè)的收入與效益，而且有利于分流部分集團富人員，支持主業(yè)的發(fā)展。,電機電器業(yè)務相關(guān)技術(shù)擴散性較強，市場存在機會，因而該業(yè)務具有一定的發(fā)展?jié)摿?技術(shù)與研發(fā)能力 生產(chǎn)裝備與制造經(jīng)驗 熟練的技術(shù)工人,可利用的資源與能力,市場機會,成功的關(guān)鍵因素,工藝裝備水平先進 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定 產(chǎn)品生產(chǎn)成本較低 客戶穩(wěn)定,國內(nèi)普通產(chǎn)品競爭激烈 高端市場產(chǎn)品與特種產(chǎn)品存在較大商機,電機電器相關(guān)技

28、術(shù)主要集中于永濟廠，技術(shù)擴散性較強。該業(yè)務存在一定的市場機會，同時企業(yè)的資源與能力和業(yè)務成功的關(guān)鍵因素較為匹配，因而該業(yè)務具有一定的發(fā)展空間。,北車雖擁有優(yōu)質(zhì)土地資源，但其并沒有從事房地產(chǎn)業(yè)務的基本能力，介入房地產(chǎn)業(yè)務風險很大,我國房地產(chǎn)市場發(fā)展日趨成熟，競爭日趨激烈，房地產(chǎn)開發(fā)商已從最初的產(chǎn)品競爭逐步轉(zhuǎn)向品牌競爭,房地產(chǎn)業(yè)務成功的關(guān)鍵因素：土地獲取能力、市場營銷能力、融資能力、工程管理能力,北車雖然擁有部分優(yōu)質(zhì)土地資源，但這只說明企業(yè)擁有進入房地產(chǎn)領(lǐng)域的起步資源，這種資源并不是房地產(chǎn)業(yè)務成功的關(guān)鍵因素,北車集團缺乏經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務所需的基本能力，企業(yè)僅以所擁有的土地資源進入房地產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)營風險很

29、大。此外，國有土地開發(fā)將逐步轉(zhuǎn)向招標，企業(yè)以自己的土地從事房地產(chǎn)開發(fā)的可能性越來越小,同樣在運輸與倉儲業(yè)務方面，北車集團的資源與能力與該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素不匹配，若想進入該行業(yè)取得大的發(fā)展很難,運輸倉儲業(yè)市場競爭較為激烈，雖然該行業(yè)進行壁壘較低，但想長期立足并取得大的發(fā)展較為困難。,運輸倉儲業(yè)務成功的關(guān)鍵因素：行業(yè)經(jīng)驗、網(wǎng)點建設(shè)、服務質(zhì)量、運營成本控制能力,集團所屬企業(yè)雖然與鐵路系統(tǒng)建立了穩(wěn)固的關(guān)系，并擁有運輸設(shè)備與閑置場地、廠房、倉庫，但缺乏該行業(yè)的運營經(jīng)驗與管理能力,北車集團缺乏經(jīng)營運輸倉儲業(yè)務所需的行業(yè)經(jīng)驗。從北車目前的管理水平來看，進入市場競爭較為激烈的運輸與倉儲行業(yè)企業(yè)很難獲得大的發(fā)

30、展。,需要指出的是，機械加工與電機電器只能成為子公司利用已有資產(chǎn)進行創(chuàng)收的業(yè)務，難以發(fā)展成為集團未來的支柱產(chǎn)業(yè),機電行業(yè)屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，市場發(fā)展較為成熟，未來成長性較差 國內(nèi)機電企業(yè)眾多，競爭十分激烈，特別是與部分民營企業(yè)相比北車集團所屬企業(yè)不具競爭優(yōu)勢 北車集團相關(guān)企業(yè)規(guī)模小，數(shù)量多，分布十分分散，很難組合成聯(lián)合艦隊統(tǒng)一對外作戰(zhàn) 該業(yè)務與子企業(yè)機車車輛業(yè)務共享技術(shù)、人員與生產(chǎn)裝備，利用了企業(yè)目前的剩余生產(chǎn)能力，若單獨來大力發(fā)展勢必會與主業(yè)爭奪資源與能力，不僅自己發(fā)展壯大較難，而且將會影響機車車輛主業(yè)的發(fā)展 目前生產(chǎn)的零部件技術(shù)含量低，附加值小，不易形成競爭優(yōu)勢；受技術(shù)裝備所限，企業(yè)目前開發(fā)附

31、加值高的高精尖產(chǎn)品較難,導讀,問題提出,現(xiàn)狀評價,資源與能力分析,相關(guān)多元化分析,戰(zhàn)略建議,屬于勞動密集型業(yè)務 技術(shù)含量不高 資本需求不多 對人員素質(zhì)要求不高 能夠吸納大量人員 進入障礙低，并能迅速實現(xiàn)自負盈虧，自我發(fā)展,我們認為，營造新的經(jīng)濟增長點與解決人員包袱對多元化業(yè)務的要求不同，應當區(qū)別對待,并非勞動密集性業(yè)務 技術(shù)含量可能較高 資本需求有可能較大 人員素質(zhì)要求高 人員精干 能夠形成核心競爭能力，在未來競爭中能夠保持優(yōu)勢地位，最終成為企業(yè)支柱業(yè)務,增長型業(yè)務,解決冗員型業(yè)務,多元化業(yè)務很難魚與熊掌兼得,關(guān)系集團未來增長的業(yè)務應由集團統(tǒng)一考慮，解決人員包袱問題的業(yè)務由下屬企業(yè)權(quán)宜行事，集

32、團重點從政策上進行指導支持,相關(guān)多元化業(yè)務難以發(fā)展成為集團支柱產(chǎn)業(yè)，主要由子企業(yè)自主發(fā)展，重在創(chuàng)收盈利，提高資產(chǎn)利用率,機械加工：企業(yè)極為分散，集團資源能力有限，很難支持其規(guī)?；?jīng)營,電機電器：集中于永濟廠，集團的資源能力支持有限，市場開發(fā)較難,房地產(chǎn)：集團不具備發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務的能力，因而其前景并不看好,運輸倉儲：企業(yè)缺乏該行業(yè)的運營經(jīng)驗與管理能力，因而很難使此業(yè)務獲得發(fā)展,相關(guān)多元化業(yè)務難以發(fā)展成為集團未來的支柱產(chǎn)業(yè),集團可在現(xiàn)有無關(guān)多元化業(yè)務中選擇有前景的業(yè)務進行重點扶持,賴氨酸,PVC建材,鋼結(jié)構(gòu)及彩鋼板,賴氨酸市場呈增長之勢，產(chǎn)品供不應求。目前，國家外經(jīng)貿(mào)部決定對從美、韓、印尼進口的賴

33、氨酸立案進行反傾銷調(diào)查，這為國內(nèi)賴氨酸生產(chǎn)企業(yè)提供了良好的機遇。,鋼結(jié)構(gòu)及其附屬配套產(chǎn)品、彩鋼復合板是未來建筑的主要材料，市場前景廣闊。國家建筑技術(shù)明確規(guī)定，大力推廣運用建筑鋼結(jié)構(gòu)。目前國內(nèi)大的專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)較少。,我國PVC產(chǎn)品需求保持增長態(tài)勢，市場競爭日趨激烈。目前集團已有5家企業(yè)生產(chǎn)PVC建材，銷售達到了一定的規(guī)模，在國內(nèi)局部市場已有一定的影響力。,或者通過合資合作等方式進入新的業(yè)務領(lǐng)域，著力培育北車集團未來的支柱產(chǎn)業(yè),內(nèi)部開發(fā),適用于向技術(shù)相關(guān)多元化業(yè)務。但這可能會因開發(fā)周期長而使企業(yè)喪失市場機遇。,兼并收購,產(chǎn)品、市場變化快，缺乏內(nèi)部開發(fā)的相關(guān)資源和能力的業(yè)務，可采取并購方式快速進入。

34、,合作聯(lián)盟,企業(yè)雖擁有部分資源與能力，但難以形成完整的體系，可考慮聯(lián)合開發(fā)或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。,合資,以所擁有的資源作為出資，通過資本運作進入有關(guān)業(yè)務領(lǐng)域 。,開拓新業(yè)務的幾種方式,進入無關(guān)多元化領(lǐng)域時應積極尋找 合作伙伴以降低經(jīng)營風險,進入新的業(yè)務領(lǐng)域，北車集團需要注意加強防范可能會遇到的各種風險,技術(shù)風險,技術(shù)無關(guān)多元化業(yè)務，以引進與合作開發(fā)為主,市場風險,加強市場研究，提高企業(yè)的市場應變能力,財務風險,堅持穩(wěn)健的財務政策，加強財務監(jiān)控與預警,管理風險,加強領(lǐng)導團隊建設(shè)，建立規(guī)范的管理控制體系,人員問題由子公司來具體解決，鑒于子公司實力有限，其應重點利用閑置資產(chǎn)消化富余人員,企業(yè)資金極為緊張,

35、企業(yè)閑置資產(chǎn)較多,子企業(yè)重點利用閑置資產(chǎn)消化富余人員,子公司“因地制宜、因企制宜”解決人員問題，集團在政策上給予指導支持,根據(jù)閑置資產(chǎn)利用程度與富余人員消化程度可將子企業(yè)的多元化業(yè)務分為四大類，集團重點鼓勵子企業(yè)發(fā)展人員型、人員資產(chǎn)型、資產(chǎn)型業(yè)務,消化閑置資產(chǎn),消化富余人員,高,低,高,低,多元化四種類型,資產(chǎn)型 房地產(chǎn) （21家企業(yè)）,人員資產(chǎn)型 機械加工與修理 電機電器、運輸倉儲 （52家企業(yè)）,無關(guān)型 建材 （13家企業(yè)）,人員型 服務業(yè)、商貿(mào)、 純凈水 （96家企業(yè)）,子公司已有多元化業(yè)務分類,人員資產(chǎn)型多元化業(yè)務重點拿資產(chǎn)做文章,以資產(chǎn)來買斷人員的工齡，實現(xiàn)人員資產(chǎn)的分離分流 以資產(chǎn)

36、為出資，分流人員入股，成立股權(quán)多元化公司 租賃經(jīng)營，將資產(chǎn)出租給分流人員,方式,人員 資產(chǎn)型,新項目要充分論證，涉足能長期穩(wěn)定發(fā)展的行業(yè) 產(chǎn)權(quán)清晰、分配公平 先期的扶持：在政策、資金、信息等方面的幫助 規(guī)范管理：企業(yè)自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展,成功關(guān)鍵因素,資產(chǎn)流失：加強審計和監(jiān)督 經(jīng)營不善：經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，高薪聘職業(yè)經(jīng)理人 急功近利：考核時著重長遠收益和整體運營的質(zhì)量,風險防范,已有業(yè)務： 機械加工與修理、電機電器、運輸倉儲,人員型多元化業(yè)務主要涉及勞動密集型產(chǎn)業(yè)，集團須重點加強規(guī)范化管理,子公司出資成立獨資公司 子公司部分出資，其它部分由分流人員出資，成立股權(quán)多元化公司 與其他法人或

37、自然人合資,方式,選擇勞動密集型行業(yè)，特別是服務業(yè) 規(guī)范管理：多經(jīng)企業(yè)能自主經(jīng)營，自我發(fā)展 子公司必要的扶持,成功關(guān)鍵因素,風險防范,虧損：加強內(nèi)部管理，嚴格控制成本，保證服務質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量,人員型,已有業(yè)務： 服務業(yè)、商業(yè)貿(mào)易,資產(chǎn)型多元化業(yè)務主要防范風險，防止資產(chǎn)流失,以閑置資產(chǎn)出資進行合資 租賃：將閑置資產(chǎn)出租 以閑置資產(chǎn)出資成立獨資公司,尋求與資產(chǎn)相關(guān)的行業(yè) 產(chǎn)權(quán)清晰，子公司以獲取出資收益為目標 選擇好的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴,成功關(guān)鍵因素,破產(chǎn)：對經(jīng)營決策和戰(zhàn)略方向謹慎選擇 資產(chǎn)流失：建立嚴格的審計和監(jiān)督機制,風險防范,方式,資產(chǎn)型,已有業(yè)務： 房地產(chǎn),無關(guān)型多元化業(yè)務要慎重考慮是否介入，避免

38、因資源能力分散影響子企業(yè)的發(fā)展,拓展產(chǎn)品和業(yè)務，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 縱向一體化 基于資源獨資或合資成立公司,方式,協(xié)同效應：尋找可與主業(yè)共享資源與能力的業(yè)務 管理控制：具備管理或運營多業(yè)務公司的能力 核心能力能夠得到增強，至少不被分散,成功關(guān)鍵因素,資源與能力分散：避免過多成立小企業(yè)，盡量拓展產(chǎn)品或業(yè)務的范圍 主業(yè)被削弱：要經(jīng)得住誘惑，把多元化業(yè)務或產(chǎn)品控制在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟內(nèi)。,風險防范,無關(guān)型,已有業(yè)務： 建筑材料、賴氨酸,需要說明的，由于集團富余人員很多，子企業(yè)通過多元化業(yè)務難以解決所有人員的安置問題，這就要求集團通過各種措施迫使富余人員主動尋找出路,富余人員,發(fā)展多元化業(yè)務,強迫其主動面向

39、社會尋找出路,此外，培養(yǎng)集團未來新的支柱業(yè)務時，應集中力量重點扶持，切忌全面開花分散資源與能力,重要性,緊迫性,急,緩,低,高,從重要性與緊迫性來看，北車集團近期多元化的重點目標是解決人員問題，遠期則是增長問題,發(fā)展新業(yè)務 實現(xiàn)大增長,解決包袱 精干主業(yè),多元化戰(zhàn)略步驟 近期重點進行內(nèi)部重組，剝離富余人員，精干主業(yè)，使主業(yè)快速邁上良性發(fā)展軌道；與此同時，著手培育新的經(jīng)濟增長點 中期，戰(zhàn)略重心從主業(yè)轉(zhuǎn)向多元化業(yè)務，集中力量營造集團新的業(yè)務支柱,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標,20022003年，北車集團結(jié)合集團重組與管理改革，大力引導子企業(yè)發(fā)展機電加工、服務、商貿(mào)等多元化業(yè)務，解決近2萬人的分流問題；與此同

40、時，重點培育扶持具有發(fā)展?jié)摿Φ亩嘣瘶I(yè)務，形成23個可以發(fā)展成為集團未來經(jīng)濟支柱的新興業(yè)務 20042006年，北車集團通過不斷的努力，初步形成集團新的業(yè)務支柱，多元化業(yè)務年收入達到30億元以上 2010年，北車集團主業(yè)橫跨兩三個行業(yè)，非機車車輛行業(yè)的收入比重達到總收入的二分之一以上,導 讀,面對全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，企業(yè)如何開拓國際市場，實現(xiàn)國際知名的戰(zhàn)略目標？,需求分析,競爭分析,建 議,戰(zhàn)略問題確認,戰(zhàn)略問題二,戰(zhàn)略問題一,戰(zhàn)略問題三,戰(zhàn)略目標,從國際鐵路營運里程來看，歐洲、北美、亞洲占有世界81%的份額，是鐵路運輸比較發(fā)達的地區(qū),資料來源：世界鐵路綜覽,世界鐵路運營里程分布圖,萬公

41、里,其中，世界上大部分發(fā)達國家及部分國土面積較大的發(fā)展中國家鐵路營運里程排占了世界總里程的78.8%。,資料來源：世界鐵路綜覽,發(fā)達國家,發(fā)展中國家,從鐵路機車車輛擁有量來看，主要市場在歐、美、俄、中、日、印；其中歐洲客貨并重，美國以貨為主，日本以客為主，中印俄客貨并重但技術(shù)相對落后,資料來源：中國鐵路2001年第3期：1998年世界主要國家鐵路機車車輛保有量,從鐵路機車車輛技術(shù)總體發(fā)展水平來看，世界市場可以分為四大板塊,發(fā)達國家板塊,依賴進口的 發(fā)展中國家板塊,鐵路建設(shè)嚴重落后的發(fā)展中國家板塊,自給自足的 發(fā)展中國家板塊,發(fā)達國家的機車車輛市場正趨于飽和，且具有較高的技術(shù)壁壘，外來者一般不容

42、易進入其高端市場,發(fā)達國家板塊,包括北美、西歐、大洋洲以及日本等國，這些國家經(jīng)濟發(fā)達，機車車輛裝備技術(shù)水平很高。其市場基本上為世界上幾大機車車輛制造商所壟斷。,機會： 發(fā)達國家由于人力成本高昂，已經(jīng)逐步停止生產(chǎn)附加值比較低的普通機車車輛產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而向技術(shù)工藝狀況比較好的發(fā)展中國家進口，這種需求可能會成為北車集團進入發(fā)達國家市場板塊的切入點。,自給自足的發(fā)展中國家機車車輛工業(yè)基本能夠滿足本國經(jīng)濟發(fā)展的需要，但缺乏高新技術(shù)的產(chǎn)品,主要包括中、俄、印、韓等大的發(fā)展中國家和一些東歐國家，這些國家已建立了比較完善的工業(yè)體系，雖然技術(shù)水平落后于發(fā)達國家，但產(chǎn)品能基本滿足本國需要。,自給自足的 發(fā)展中國家板塊

43、,機會： 自給自足的發(fā)展中國家在機車車輛技術(shù)水平上基本處于相似的階段，且人力成本都比較低，北車集團的比較優(yōu)勢不明顯，在該部分市場發(fā)展機會較少。,大部分發(fā)展中國家缺乏獨立的民族鐵路工業(yè)，主要依賴進口解決需求，具有廣闊的市場拓展前景,依賴進口的 發(fā)展中國家板塊,主要包括東南亞、南亞、中東、非洲、拉美、南美等地區(qū)的國家，這些國家尚未形成自己的機車車輛工業(yè)體系，需要通過進口解決機車車輛供給。,機會： 依賴進口的發(fā)展中國家板塊組成了世界上最大的機車車輛外部需求市場，北車集團在這一板塊將會發(fā)現(xiàn)很多有價值的市場機會，但也將直接面對眾多國際巨頭的強大競爭壓力。,部分亞非拉國家政治經(jīng)濟局勢一直動蕩不安，鐵路建設(shè)

44、嚴重滯后，在可預期的未來機車車輛需求很少,鐵路建設(shè)嚴重落后的發(fā)展中國家板塊,主要包括一部分落后的亞非拉國家，這些國家經(jīng)濟發(fā)展比較落后，鐵路運營里程不多，未來一段時期機車車輛現(xiàn)實需求量將非常有限。,機會： 經(jīng)濟發(fā)展嚴重落后的國家鐵路交通的基礎(chǔ)較差，短時期內(nèi)基本沒有機車車輛需求，但可給予適當關(guān)注，尋找進入的時機，作為國內(nèi)淘汰品種的傾銷地。,據(jù)有關(guān)專家預測，未來十年左右鐵路機車與動車主要需求仍然集中于亞洲、歐洲和美洲市場,19942009年全球機車與動車年均需求量分布（臺）,資料來源：世界鐵路綜覽,客車需求則集中于歐洲、亞洲和非洲市場,19942009年全球客車年均需求量分布（輛）,資料來源：世界鐵

45、路綜覽,貨車需求主要集中在歐洲、亞洲及北美市場,19942009年全球貨車年均需求量分布（輛）,資料來源：世界鐵路綜覽,2000-2003年世界鐵路機車車輛市場的年銷售額基本穩(wěn)定在160億歐元，其中干線車輛仍占有最大的份額。,資料來源：國外內(nèi)燃機車2001年第1期：阿爾斯通公司鞏固市場地位,20002003年世界鐵路設(shè)備市場預測（單位：10億歐元）,2000-2003年世界機車車輛市場銷售收入份額,從供求關(guān)系來看，國際機車車輛市場大部分已被瓜分，總體供大于求，未來競爭相當激烈,資料來源：世界鐵路綜覽,總體來看供大于求,市場大部分已被瓜分,發(fā)展中國家市場競爭激烈,機車與動車：世界有42個國家15

46、0家企業(yè)生產(chǎn)機車與動車。目前內(nèi)燃機車需求量只占供給能力的42.51%，電力機車需求量只占市場供給能力的57.1%。 車輛：全球客車生產(chǎn)廠有100多家企業(yè)，貨車生產(chǎn)廠有160多家企業(yè)，供給明顯大于需求。,從19901997年機車車輛國際市場占有率來看，除日本公司占有國際市場10%的份額外，大部分市場被歐美公司所占有，其它多數(shù)國家和地區(qū)的企業(yè)只享有其余機車車輛國際市場大約23%的份額。,國際大公司已占據(jù)發(fā)達國家市場，正逐步向剩余市場發(fā)展中國家市場擴張。發(fā)展中國家市場競爭激烈：國際大公司想利用資金與技術(shù)優(yōu)勢進行市場擴張；部分發(fā)展中國家企業(yè)在本國政府的支持下大力發(fā)展自己的民族工業(yè)，除滿足本國需要外，也

47、積極向其它國家擴張。,從技術(shù)發(fā)展趨勢來看，國際市場客運正向快速、高速發(fā)展，貨運向快捷、重載邁進,資料來源：中國鐵路2000年第4期：面向21世紀的鐵路技術(shù)創(chuàng)新趨勢,客運,快速化、高速化是鐵路客運技術(shù)創(chuàng)新的主要特征。 1999年，全球投入運營或正在建設(shè)的高速鐵路總長11699km，其中投入運營的4901km。高速鐵路明顯增強了鐵路競爭能力，對重新振興鐵路運輸起到了巨大作用。,貨運,自20世紀80年代開始，快捷貨物運輸在世界各主要路網(wǎng)逐步發(fā)展起，現(xiàn)已成為鐵路開拓運輸新領(lǐng)域的重要產(chǎn)品。 重載貨物運輸在世界范圍內(nèi)也取得了迅速發(fā)展，目前已經(jīng)有美、加、俄、巴西、南非、澳、中、瑞典等10多個國家開展了重載貨

48、物運輸，大大提高了勞動生產(chǎn)率與鐵路競爭能力。,機車車輛 關(guān)鍵技術(shù),三相交流傳動技術(shù) 擺式車體技術(shù) 機車車輛輕量化技術(shù),導 讀,需求分析,競爭分析,建 議,戰(zhàn)略問題確認,戰(zhàn)略問題二,戰(zhàn)略問題一,戰(zhàn)略問題三,戰(zhàn)略目標,Bombardier、Alstom、Siemens、GE及GM是世界鐵路設(shè)備五大供應商，2000年共占據(jù)了全球市場3/4的銷售份額,注：2000年7月Alstom收購了Fiat鐵路制造部分 2001年8月Bombardier收購了Adtranz,資料來源：國外內(nèi)燃機車2001年第1期：阿爾斯通公司鞏固市場地位,Bombardier收購Adtranz后成為世界最大的機車車輛供應商，市場

49、主要集中于歐洲北美，目前正向亞洲擴展,發(fā)展簡史,目前世界最大的鐵路機車車輛供應商。1942年成立，1969年發(fā)展成為國際性公司。20世紀80年代通過兼并向歐洲擴展。2000年8月收購了Adtranz。,整體實力,總部位于加拿大。目前在世界24個國家設(shè)有71個分公司或辦事處。職工3.7萬人，年營業(yè)額80億加元。,業(yè)務狀況,總公司從事航空航天和運輸設(shè)備業(yè)務。收購Adtranz之后，運輸設(shè)備銷售額占總銷售額的比例從原來的19%提高到38%。產(chǎn)品幾乎覆蓋了機車車輛和信號設(shè)備全部范圍，水平居世界前列。,市場狀況,市場主要分布于北美、歐洲，目前正向亞非擴展。國際市場占有率為24.5%（以銷售額計算），從產(chǎn)

50、品來看，占有高速列車25%，鐵道機車14%，動車組35%，通勤客車69%，普通客車21%，地鐵車輛35%，輕軌車輛29%的市場。,中國市場,1997年與四方合資組建青島四方龐巴迪鮑爾鐵路運輸設(shè)備公司，并獲得中國鐵路200億元首批300輛高檔客車訂貨。原Adtranz曾于1996年與沈陽鐵路信號廠組建合資企業(yè)，與長春客車廠組建長春安達軌道車輛有限公司。原Adtranz還參加了上海、廣州地鐵以及香港新機場鐵路項目建設(shè)。廣深線X2000型新時速高速列車也是其產(chǎn)品。,Alstom居第二，市場以歐洲為中心，向北美、亞非擴展,Siemens、GE、GM緊隨其后，國際市場各占1/10左右的份額，目前其市場從

51、歐美向亞洲拓展,Siemens,GE,GM,Simens運輸系統(tǒng)集團是在Simens公司能源部與鐵路設(shè)備部的基礎(chǔ)上，吸收德法奧等國著名機車車輛企業(yè)發(fā)展起來的。生產(chǎn)鐵路機車車輛與信號設(shè)備。其在高速列車、電力機車、交流傳動客運與貨運內(nèi)燃機技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先水平。高速列車國際市場占有率8%，機車8%，動車組11%，城軌車輛27%。 Simens參與了我國上海與廣州地鐵、哈大電氣化鐵路工程建設(shè)，與西安鐵路信號廠、株州電力機車廠組建合資企業(yè)，生產(chǎn)交流電力機車、內(nèi)燃機車、城軌車輛交流傳動設(shè)備。,國際內(nèi)燃機車主要供應商，同時生產(chǎn)電力機車、貨車、客車。內(nèi)燃機車國際市場占有率達到46%，通勤客車16%。交流傳

52、動大功率內(nèi)燃機車處于世界領(lǐng)先水平。在澳大利亞、南非、印尼、巴西以及美國建有企業(yè)，在全球建立了50多個配件供應站，生產(chǎn)的2萬多臺機車運用到75個國家。曾向我國出口內(nèi)燃機車421臺。,國際交流內(nèi)燃機車主要供應商。在加拿大、阿根廷設(shè)有生產(chǎn)工廠，在澳大利亞、西班牙、土耳其、韓國等國家有許可生產(chǎn)廠家，在五大洲40多個國家設(shè)有銷售服務部。生產(chǎn)的內(nèi)燃機車運用到50多個國家。在20世紀80年代由于決策錯誤一度沉寂，現(xiàn)在市場份額正在逐步恢復。,需要注意的是，韓國KOROS、印度RITES與我們技術(shù)水平相當，可能成為我們主要的競爭對手,通過對比判斷，我們相對于國際大公司而言處于劣勢，與韓國印度企業(yè)相比競爭實力相當

53、,導 讀,需求分析,競爭分析,建 議,戰(zhàn)略問題確認,戰(zhàn)略問題二,戰(zhàn)略問題一,戰(zhàn)略問題三,戰(zhàn)略目標,北車集團國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素之一是市場-產(chǎn)品-渠道的選擇,渠道,產(chǎn)品,市場,選擇合適的市場及合理的進入順序是北車集團國際化戰(zhàn)略成功的基本保證,北車集團應根據(jù)不同國際市場的需求適時調(diào)整其產(chǎn)品線策略,選擇正確的渠道有助于順利進入及降低風險,需求較大的地區(qū),適宜的產(chǎn)品,直接有效的渠道,依據(jù)技術(shù)要求高低與市場開發(fā)難度可將北車集團潛在的國際市場空間分為六大板塊,西歐市場,北美市場 大洋洲市場,日韓市場,東南亞、南亞 及中東市場,拉美 非洲市場,印度、俄國 東歐市場,市場開拓難易程度,技術(shù)要求,高,低,低,高

54、,中,市場已充分開發(fā)，本國企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢，外國企業(yè)很難進入,本國企業(yè)能夠滿足基本需求，進口的重點是引進先進技術(shù),市場空間較大，開放度高，但產(chǎn)品需求檔次高，基本為國際大企業(yè)所占領(lǐng),產(chǎn)品依賴進口，對價格較為敏感，技術(shù)要求不高，地理位置較近,產(chǎn)品依賴進口，對價格較為敏感，技術(shù)要求不高，但距中國較遠，外部環(huán)境風險較大,鐵路以貨運為主，市場開放度高，貨車及配件需求量很大，技術(shù)要求高,現(xiàn)階段北車集團宜將東南亞、南亞、中東市場作為進攻重點，發(fā)揮技術(shù)與價格的比較優(yōu)勢，全面出擊。,西歐市場,北美市場 大洋洲市場,日韓市場,拉美 非洲市場,印度、俄國 東歐市場,市場開拓難易程度,技術(shù)要求,高,低,低,高,中,東南亞

55、、南亞及中東市場,積累經(jīng)驗和資本，逐步提高技術(shù)水平,以向澳大利亞和美國出口貨車及配件業(yè)務為契機，努力開拓大洋洲與北美市場，樹立品牌形象。,樹立品牌形象，努力擴大市場份額,西歐市場,北美市場 大洋洲市場,日韓市場,拉美 非洲市場,印度、俄國 東歐市場,市場開拓難易程度,技術(shù)要求,高,低,低,高,中,東南亞、南亞及中東市場,西歐屬高附加值產(chǎn)品市場，北車集團應借助已在發(fā)達國家樹立起的品牌形象，從配件出口入手，尋找整車出口的突破點,西歐市場,北美市場 大洋洲市場,日韓市場,拉美 非洲市場,印度、俄國 東歐市場,市場開拓難易程度,技術(shù)要求,高,低,低,高,中,東南亞、南亞及中東市場,通過合資合作方式進入

56、配件市場，逐步向高端整車市場擴張,西歐市場,北美市場 大洋洲市場,日韓市場,拉美 非洲市場,印度、俄國 東歐市場,市場開拓難易程度,低,高,中,拉美及非洲市場面臨的政治經(jīng)濟環(huán)境比較惡劣，應采取更加謹慎的辦法進入，將尋找機會和防范風險并重，穩(wěn)步發(fā)展,東南亞、南亞 及中東市場,技術(shù)要求,高,低,作為后備市場積極了解，預計中遠期將有很大開拓空間,現(xiàn)階段北車集團全面進入日韓及印俄、東歐市場的可能性不大，但可以在局部產(chǎn)品及市場上進行互補合作,西歐市場,北美市場 大洋洲市場,日韓市場,拉美 非洲市場,印度、俄國 東歐市場,市場開拓難易程度,技術(shù)要求,高,低,低,高,中,學習借鑒成功的發(fā)展經(jīng)驗,東南亞、南亞

57、 及中東市場,北車集團出口的歷史實踐說明，只要采取適當?shù)漠a(chǎn)品策略，大部分產(chǎn)品都能夠找到合適的市場,1999年2001年北車集團產(chǎn)品出口情況,北車集團的國際化戰(zhàn)略可以有四種渠道,最穩(wěn)健的策略 易于操作和控制 管理成本低 國家政策鼓勵,可享受所在國的優(yōu)惠政策 可以利用合資方的信息和渠道優(yōu)勢 生產(chǎn)和銷售成本低,完全的控制力 能夠最好的滿足客戶需求 獨占的利潤收益,現(xiàn)成的設(shè)備和熟練工人 可迅速移植新產(chǎn)品 現(xiàn)成的銷售渠道 可迅速打入當?shù)厥袌?關(guān)稅壁壘高 無法享受出口國的優(yōu)惠政策 市場信息反饋滯后 市場忠誠度低,對公司的控制力較弱 存在合作雙方的利益分配問題 資金不易撤出,機會成本最高 開拓銷售渠道困難

58、當?shù)氐墓と穗y于招聘和管理 需要大量的資金,不容易找到合適的兼并對象 價值觀和文化差異帶來的管理難度最大 財務風險大,優(yōu)點,缺點,不同的渠道對企業(yè)自身條件的要求大不相同，以北車現(xiàn)有條件，選擇出口或合資方式比較適合,合資,獨資,兼并收購,國際化人力資源要求,資金要求,國際運營經(jīng)驗,高,低,少,多,缺乏,豐富,北車集團現(xiàn)有條件,出口,北車集團國際化戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵因素是選擇恰當?shù)母偁幉呗?聯(lián)盟,差異化,針鋒相對,與世界巨頭之間采取針鋒相對的競爭策略是創(chuàng)造國際化品牌的捷徑,針鋒相對戰(zhàn)略是一種強硬的競爭策略，一般要求雙方實力相當或互有優(yōu)缺；但現(xiàn)在一些行業(yè)內(nèi)實力較強的進入者為迅速打開新市場也經(jīng)常采用此種策略，利用自己的后發(fā)優(yōu)勢盯住行業(yè)內(nèi)最強的對手，在市場、產(chǎn)品、價格等各方面針鋒相對，容易給客戶留下深刻印象，從而快速塑造品牌。,針鋒相對策略的成功案例海爾集團（一）,海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術(shù)開發(fā)，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。 創(chuàng)業(yè)初期，海爾只有一個產(chǎn)品，全廠職工不到800人，現(xiàn)在海爾擁有69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品