1、,研發(fā)及技術(shù)人員管理技能, 精品資料網(wǎng),課 程 提 綱,愿景領導 鮮花領導 規(guī)則領導 信任領導 教練領導 結(jié)果領導 創(chuàng)新領導 因人而導領導 留心與留知識領導,知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移,原始社會：肌肉顯示力量的社會 封建社會：土地顯示力量的社會 資本主義社會：資本顯示力量的社會 現(xiàn)代和未來的社會：知識顯示力量的社會,知識員工的分類,準腦力勞動者：感覺+反應 事務型腦力勞動者：辦公人員 純腦力勞動者：感覺+加工+反應 決策型腦力勞動者：管理人員 創(chuàng)新性腦力勞動者：科研技術(shù)人員,兩個20：80原則,80%的腦力勞動者是準腦力勞動者，即80%的腦力勞動者是主要勞動內(nèi)容是信息接收和信息輸出，只有20%

2、的腦力勞動者，即他們的工作不僅有信息輸入和輸出，也有思考。 對于純腦力勞動者，80%的時間在做信息接受和信息輸出，信息加工的時間只占20%。,技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型,學習力 成就感 創(chuàng)新性 合作性,技術(shù)人員十大特點,1、使命感強，競爭意識濃厚 2、成就感強，渴望表現(xiàn)，新自動手 3、有點內(nèi)向，不夠主動 4、不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會死心塌地 5、自尊心很強，情緒化，易防衛(wèi) 6、不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足 7、埋頭拉車，拘泥于細節(jié)，追求完美，忘卻大目標 8、喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美 9、蝦蟹魚各有不同 10、考核較難，收心比收身重要,特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭,技術(shù)人員

3、特點1：使命感強，競爭意識強烈,目標朝里看就成了責任 目標朝外看就變參展了抱負 目標朝上看就變了信仰 斯蒂文 懷斯 1874-1949,馬斯洛：“在出色的團隊里，任務和自我已融為一體”。 沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動是惡夢。,1.1 畫餅與鼓勵競爭,創(chuàng)造愿景，共享愿景 畫大餅：煽動力 畫小餅：感染性 創(chuàng)造敵人 競爭對手 內(nèi)部競賽 明確下達目標 任務反饋 告訴他：為什么要做這個工作 告訴他：他的工作結(jié)果,技術(shù)人員特點1：使命感強，競爭意識強烈,1.2 給他一個看得見的職業(yè)通道,1.3 職業(yè)通道設計任職資格,1. 4 職業(yè)通道設計任職資格管理,建立任職資格標準,任職培訓,職業(yè)技能不斷提高

4、,新員工培訓 企業(yè)文化 （刨松土壤）,崗前培訓 （中隊）,上崗培訓 （部門）,1級專業(yè) 達標培訓,2級專業(yè) 達標培訓,監(jiān)督者 考察 3級管理 專業(yè) 達標培訓,4級管理 專業(yè) 達標培訓,5級管理 專業(yè) 達標培訓,新員工,1.5 目標的SMART-as原則,Specific:具體的 Measurable:可度量的 Attainable:可達到的 Relevant:相關(guān)的 Time-based:基于時間的,特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望,技術(shù)人員特點2：成就感強，渴望表現(xiàn)，新自動手,勛章 只要有足夠的勛章，我就可以征服世界。（拿破侖） 獎章/榮譽獎/個人宣傳照 鮮花 不要搶功 大公表彰/

5、杰出者旅游 贊美 贈人玫瑰，手有余香：贊美的九大藝術(shù) 期望 你期望他成為什么，他就會成為什么。（皮格馬利翁效應）,注意：好的專業(yè)技術(shù)人員不見得是一個好的管理者 讓他學會指導別人（思想導師制度）,2.1 不同崗位的人動機模式不同,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,成就,親和,影響力,成就,親和,影響力,成就,親和,影響力,獨立貢獻者,管理者,領導者,2.2 善用榮譽獎勵,貼近并推動 研發(fā)主業(yè)務,2.3 他喜歡高帽，就給他戴高帽,你怎么會想出如此精妙的主意？ 這個模型做和實在是無與倫比，我從未看過如此精 美的構(gòu)造！ 這件任務只有你才能搞定。 再接再勵，大

6、家都相信你，你一定會擺平的。 謝謝你，這次多虧你。（知心話，私下講） 沒有你，這個項目真不知道怎樣。 我相信你下次做得更好。,特點3（管理策略）：培養(yǎng)主動性，鼓勵打破舒適區(qū),技術(shù)人員特點3：有點內(nèi)向，不夠主動,打破舒適區(qū)，提升其自我心像 安排小事鍛煉，挑戰(zhàn)他自己 喜歡自己，建立自我價值感，建立成功者的神氣 下屬主動性的五個層級 做得比領導要求的多一點 培養(yǎng)其及時匯報 及進跟進 授權(quán)培養(yǎng),3.1 任務分派的方法,注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏 把任務分派給干活最賣力的人 把任務分派給抱怨最少的人 把任務分派人自己喜歡的人，把不重要的任務分派給自己不喜歡的人 要有效地分工 各司其職，每人一塊

7、自留地：根據(jù)崗位職責進行分配 用人所長：根據(jù)能力與特點分配 公平地分配工作量 為備份人才而交叉分配 還要 確認目標、結(jié)果、標準、時間,3.2 主動授權(quán)-1,三個下移（不要活活累死自己） 事務下移 權(quán)力下移 責任下移 為何主管不愿授權(quán) 感覺失動控制 不放心 不滿意 喜歡忙，閑下來就慌,3.3 主動授權(quán)-2,何種情況下授權(quán)需謹慎 事情實在太重要 屬高度機密（防止小道消息） 下屬能力差距太大 授權(quán)的一些常見錯誤 權(quán)責不分 有責無權(quán) 有權(quán)無責,3.4 主動授權(quán)-3,關(guān)鍵是選準人 忠實執(zhí)行上司命令的人 知道自己權(quán)限的人 及時匯報又不事事請示的人 敢于承擔責任的人 提供情報人上司的人 準備隨時回答上司提問

8、的人 向上司提出問題與建議的人,3.5 主動授權(quán)-4,責任病毒定律： 當有條件的情況下，人都傾向于推拖責任， 即你多承擔一份責任，對方就少承擔一份責任。,猴子管理,猴子管理,特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團隊規(guī)則,技術(shù)人員特點4：不愿守規(guī)則，一旦遵守，就會死心塌地,亞斯蘭現(xiàn)象 分粥 分蘋果 SOP-工作日志 破窗理論 蛇蛙原理 你無意中獎賞了不該獎賞的行為 讓下屬了解您的底線（高壓線要明確，不可太多）,4.1 規(guī)則火爐原理,熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則 每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷一致性原則。 當你碰到熱爐時，立即就被灼傷即時性原則。 不管是誰碰到

9、熱爐，都會被灼傷公平性原則。,小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生,特點5（管理策略）：降低情緒，消除防衛(wèi)，建立信任,技術(shù)人員特點5：自尊心很強，易情緒化，易防衛(wèi),減低對方的情緒 不要先判斷 不要先建議 消除對方的防衛(wèi) 創(chuàng)造談話的氣氛（先談對方感受興趣的話題） 批評的藝術(shù)：三明治式批評 語言結(jié)構(gòu) 建立信任 開放：OPEN政策 友誼：戰(zhàn)友關(guān)系 一致：不媚上，不欺下 一貫；不輕易改變自己的規(guī)則與原則 不要輕易露出心中的刀,5.1 激起防衛(wèi)的四個毛病,反 員工：我們這個機柜上下尺寸太高了。 主管：一點不高（因為是我定的尺寸）詢問比較好 不 員工：我們的老系統(tǒng)差不多每天都要出一個小時的故障。 主

10、管：我檢查了主機系統(tǒng)工作記錄，實際上每天只有50分鐘。 高 員工：經(jīng)理，我們的測試系統(tǒng)老是出問題 主管：這哪里能說是困難，你真應該看看我們那時的系統(tǒng)。 要 員工：我聽說A項目組的開發(fā)原型已經(jīng)出來了，好象效果不錯。 推銷員：我知道，我已經(jīng)聽說了。,當面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟： Feel:說理解他的 . Felt:舉一個例子說明其他客戶也有類似體會 Found:說他們恰好發(fā)現(xiàn)了解決方法 案例 客戶：我覺得你們的價格高的有點離譜。 推銷員：我理解您的 ，其他顧客也有過類似的體會，比如說花旗銀行吧，他們也曾經(jīng)擔心過價格問題，但是后來發(fā)現(xiàn)我們的部品的價值遠超出了其價格。,5.2 3F溝通法,

11、5.3 支持性溝通,員工：對不起，我遲到了。 主管：你知不知道遲到的后果？ 員工：今天出了點意外，在東門路上塞車。 主管：你應該早點出發(fā)。 員工：您批評的是，但今天真的沒有想到。 主管：你這樣下去，本季度的業(yè)績看來是完不成了。,5.4 主管絕不能說的話,你真蠢（你怎么這么笨呀） 你就不能 . 我?guī)筒涣四?公司政策向來如此 沒人像你這樣抱怨 知不知道 . 誰讓你這樣做的？ 不高興，請請另謀高就,5.5 主動坦露，贏得信任,5.6 上中下三階層互動,特點6（管理策略）：加強輔導，培養(yǎng)勇氣，促進合作,技術(shù)人員特點6：不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足,多加強輔導與跟進（不求人） 走動管理 隨時隨

12、地隨人隨事的指導 結(jié)構(gòu)化輔導的11個步驟 培養(yǎng)其體諒與勇氣均衡（怕得罪人） 建立非正式小組（愛單干）,6.1 績效輔導的一般結(jié)構(gòu),1.說,2.做,3.讓,5.夸,4.問,6.2 結(jié)構(gòu)化輔導的11個步驟,承擔 . 定談話基調(diào) .原因 聽下屬解釋原因 補充與確認原因,詢問解決辦法 .下屬的方案 補充與你的建議 做給你看 請他做給你看 鼓勵與期望,如果下屬出了錯，你該如何輔導：,與外界保持和諧體諒關(guān)懷 達到內(nèi)心的圓滿勇氣表達 時時體諒關(guān)懷他人，適時勇表達自己 雙贏的態(tài)度：世界上永遠都有第三條道路 明確表達期望 分析雙方的差距 發(fā)揮各自創(chuàng)造性 各自讓步 建立雙贏的協(xié)議,6.3 體諒與勇氣的均衡,6.4

13、 既關(guān)注任務完成，又關(guān)注人的感受,指揮行為（任務行為） 告訴屬做什么，何時以及如何做 明確界定領導者與部屬的角色 密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn) 計劃Structure 組織Organize 教導Teach 督導Supervise,管理中的兩種行為,支持行為（關(guān)系行為） 采取雙向溝通 傾聽，提供支持和鼓勵 讓部屬參與決策的制定過程 鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題 鼓勵Encourage 傾聽Listen 詢問Ask 解釋Explain,情 境 領 導 領 導 者 的 行 為,被 領 導 者 準 備 度,圖,特點7（管理策略）：加強結(jié)果導向，培養(yǎng)目標感與大局觀,技術(shù)人員特點7：埋頭拉車，拘泥于細節(jié)，追

14、求完善，忘卻結(jié)果,適度鼓勵 鼓勵干一行愛一行 鼓勵精益求精 表揚細主細致 控制 加強對結(jié)果的牽引與考核 加強對結(jié)果的管制與跟進 提高目標感、大局觀與客戶化思維 讓他了解全局與規(guī)劃 讓他接觸客戶與下游工序 適當?shù)慕徊婀ぷ髋c崗位輪換,又快又是好,特點8（管理策略）：寬松空間，鼓勵創(chuàng)新，容許犯錯誤,技術(shù)人員特點8：喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美,寬松空間 資源利用寬松，預算支持 彈性工作時間 暢所欲言，不官僚 鼓勵創(chuàng)新 小改進，大獎勵；大建議，不鼓勵 允許犯錯誤，不允許犯同一個錯誤 允許創(chuàng)新型錯誤，不允許流程型錯誤 不能為求新而新追求經(jīng)濟效益的新 忽視器件標準化,又快又是好,試錯是進步的源泉,“錯誤的

15、地方”與“臭鼬的工作” 從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生的“錯誤的地方” - 非常小的公司 發(fā)明者是個人或者與大公司中與負責創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司,案例：Bell Lab,1、組織形式：集僅式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相事融合 整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機構(gòu)負責公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源 推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2、R&D的管理方式建立在3F因素基礎上 Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和研究人員提供信心 Freedom:給予研究人員一定的自由

16、度，可以在整體項目要求下選擇特定的領域進行研究。 -丹尼斯M 里奇和肯尼思湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明,案例：3M公司,3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名 體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持： Art Fry的Post-It不干膠便箋 30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目 I

17、ncentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產(chǎn)品 Second Chance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持,案例：INTEL公司,英特爾的成就歸功于：永無止境的學習，追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤。 英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。 此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責難，或擔心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答?！敖ㄔO性的對立”。 英特爾公司管理的六項準則：以結(jié)果為導向（results oriented）、著重紀律（discipline）、鼓勵嘗試風險

18、（risk taking）、品質(zhì)至上（quality）、以客戶為導向（customer oriented）以及讓員工樂在工作（great place to work）。,特點9（管理策略）：管理因人而異，用人所長,技術(shù)人員特點9：蝦蟹魚各有不同,通過日常行為有意識考察下屬 根據(jù)不同的下屬采取不同的管理方法 黃金定律 白金定律 用人所長 天之道，其猶張弓歟？高者抑之，下者舉之。 老子,9.1 四種下屬,人材,人財,人才,人裁,有能力,有意愿,9.2 考察您的下屬,貴則觀其所舉 富則觀其所養(yǎng) 居則觀其所好 習則觀其所言 窮則觀其所受. 賤則觀其所不為 唐魏征,微察問之，以觀其辭。 窮之以辭，以觀其

19、變。 與之間謀，以觀其誠。 明白顯問，以觀其德。 遠使以財，以觀其 廉. 試之以色，以觀其貞。 告之以難，以觀其勇。 醉之以酒，以觀其態(tài)。 唐趙蕤長短級知人第五,9.3 不同下屬的不同管理方法,9.5 用人所長,關(guān)鍵是用人之長！ 對能力較強的下屬，勿用盡，不能千里馬當騾子。 對任勞任怨的下屬，勿拖死，不能鞭打老黃牛。 對能力較弱的下屬，勿輕棄，扶上馬，送一程。 對小犯錯誤的下屬，勿重責，懲前毖后，治病救人。 安德魯卡奈基志銘：“這里躺著一個人，他懂得如何任用能力比自己強的人”,9.6 特殊員工的處理方法,驕傲自大、經(jīng)常提反對意見、不討人喜歡的能人 管理者要大度，不計較細節(jié)，讓其講話，并不帶偏見

20、地想想他的話是否真有道理。 自認為懷才不遇、尚未被人們認可的員工 逐漸讓人們認識他們的長處和成果，給機會讓他們顯示其才能。 興趣廣泛有很強事業(yè)心的員工 可輪換崗位或調(diào)他多參與一些項目，讓他們有機會發(fā)揮各方面的才干。 對努力但還是落后的員工 幫助他，輔導他，培訓他，讓他與有能力的員工結(jié)伙伴關(guān)系 對年紀輕又比較自負的員工 調(diào)他去困難的工作上鍛煉，看他們能否開創(chuàng)局面，或作為歷練 對資歷老與上面有關(guān)系、倚老賣老的員工 尊重他，請教他，實在不行，請求調(diào)走他,典型的四類技術(shù)型管理者,英雄型 不放心別人，凡事想親自動手，所有問題靠自己才能解決 妄想型 守著所有資料信息象國家機密一樣不肯共享，擔心下屬超過自己

21、 高壓型 對手下嚴詞厲色 無主而治型 不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可變,特點10（管理策略）：加強非物質(zhì)激勵，留心，也留知識,技術(shù)人員特點10：考核較難，收心比收身重要,技術(shù)人員考核：定性+定量 全面均衡的考核 BSC平衡計分卡方法 量化或半量化的目標考核 KPI方法 結(jié)合BSC與KPI的PBC工具 技術(shù)人員激勵的方法 物質(zhì)激勵（金銬的設計） 非物質(zhì)激勵 員工預警 智力資的保護,10.1 靜態(tài)與動態(tài)的考核,10.2 三類知識型員工的績效評估方法,事務性腦力勞動者 考核指標 工作數(shù)量（工作時間） 工作能力 工作態(tài)度 考核方法 評分法 問題 克服主觀性,決策型力勞動者 考核指標 效果 考核方法

22、 問題 環(huán)境因素的排除,創(chuàng)新型力勞動者：定性+定量,10.3 不同類別人員的薪資政策,操作層： 等級工資 定期晉升政策 較少差別資金制度 設立：革新、團隊合作、 成本節(jié)約等獎勵項目,中高層管理人員： 協(xié)議薪資制度：年薪 責任、風險、技能的評估確定 年度工作業(yè)績、目標達成確入 收水平 設立：特別福利、股票期權(quán),研發(fā)人員： 技術(shù)等級相對應的等級工資制 隨技術(shù)等級提高晉升工資 與項目創(chuàng)新、利、周期制定獎金 設立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換,營銷人員： 采取靈活薪資組合方式 以目標責任為定薪基礎 與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵 設立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定 新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等項工考

23、核點,差別化 薪資政策,10.4 技術(shù)人員考核：定性與定量/任職與績效,10.5 BSC方法：平衡計分卡,財務 市場細分 稅前利潤率 銷售收入增長率 毛利率 研發(fā)投資效率（費用/收入） 廢棄項目百分比,客戶 客戶滿意度 客戶反饋的缺陷 客戶支持費用百分比 產(chǎn)品保修費用百分比 遺留缺陷密度 抓住市場機會（第二階 段：MaPA） 產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量（第二階段）,新產(chǎn)品銷售點總收入的百分比 研發(fā)預算執(zhí)行符合度 物料成本目標完成度 主要POT合同項（第二階段） 盈利時間（第二階段 ）,內(nèi)部（業(yè)務） 決策點管理 合同完成率 各階段/項目的周期時間及變化 及時上市 合格項目經(jīng)理領導的PDT數(shù)量 項目經(jīng)理資源池推

24、薦的項目經(jīng)理 候選人數(shù)量 器件效率：（第一階段：功能部門： 第二階段：IPC ）,創(chuàng)新和學習 IPD變革進展指標 項目管理成熟度評估 PDT團隊成員/擴展組成員參加培訓的人數(shù),案例：產(chǎn)品及開發(fā)項目組BSC,規(guī)格更改率,客戶反饋產(chǎn)品缺陷 網(wǎng)上問題及時解決率（FRT） 網(wǎng)上逾期問題解決率（OFR） 單板返還率（RR） 階段關(guān)鍵交付件發(fā)現(xiàn)缺陷密度 內(nèi)部問題累計解決率 IPD流程符合度,毛利率 銷售收入 稅前利潤率（PTI） 盈利時間 研發(fā)費用預算執(zhí)行偏差率 目標成本完成率,決策評審點準備度 共用基礎模塊（CBB） 生產(chǎn)率,項目周期，階段周期及進度偏差 項目進度偏差率,10.6 BSC與KPI相結(jié)合的

25、考核工具：PBC,10.7 考核比例及其考核排序,績效考核等級界定及比例,10.8 考核流程,案例：愛立信的績效管理循環(huán),第一季度：計劃與發(fā)展討論 1、 回顧工作職責描述 2、設立目標 3、 確立衡量標準 4、 當前能力分析 5、制訂個人發(fā)展計劃,第一到第四季度：實施與回顧 1、 培訓 2、指導 3、咨詢 4、回顧,第四季度：績效評估 1、評估目標的實現(xiàn)情況 2、評估個人能力表現(xiàn)關(guān)鍵要素狀態(tài) 3、為下一年計劃與發(fā)展討論提供信息 4、薪酬調(diào)整的基礎、職業(yè)發(fā)展的基礎,案例：IBM的績效管理循環(huán),第一季度：自上而下層層下達業(yè)績承諾書（PBC） 主要內(nèi)容： 1、承諾取勝：對上級目標的貢獻 2、承諾完成

26、：本職位的年度績效目標 3、承諾合作：對團隊或組織的貢獻,第一到第四季度：管理活動 1、檢查 2、輔導 3、培訓 4、建議,第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門 員工考評等級比例） 2、評估個人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向,10.9 績效考核體系,圖,10.11 技術(shù)部門考核：研發(fā)KPI指標,組織增幅 新產(chǎn)品銷售額增長率 老產(chǎn)品毛利總額 人均創(chuàng)利 人均產(chǎn)品毛利增長 成本控制 產(chǎn)品成本降低額 因設計質(zhì)量發(fā)生的維護費用 BOM準確率,案例：技術(shù)開發(fā)團隊KPI,提升技術(shù)管理水平，建立職業(yè)化開發(fā)隊伍，為產(chǎn)品開發(fā)提供支持，從7個方面、共40個指標測評研究

27、開發(fā)型團隊績效： 1）人力資源管理：人力資源組織貢獻度（SL1）、技術(shù)任職等級提升率（SL2） 2）其他資源（儀器、設備等）管理：儀器設備利用率（SL3）、儀器設備計劃內(nèi)申購率（SL4）、物料核銷率（SL5）、實驗室環(huán)境利用率（SL6） 3） 軟件技術(shù)管理：軟件重用率（SL7）、各階段評審的問題檢測率（SL8）、開發(fā)更改指數(shù)（SL9）、缺陷密度（SL10）、變更請求（CRS）處理流通量（SL11）、配置狀態(tài)發(fā)布覆蓋率（SL12）、版本發(fā)布合格率（SL13）、SQA檢查合格率（SL14）、SQA任務完成率（15）、編程規(guī)范檢查覆蓋率（SL16）、編程規(guī)范檢查合格率（SL17）、檢視覆蓋率（SL1

28、8）、檢視問題發(fā)現(xiàn)率(SL19)、軟件活動生產(chǎn)率（SL20） 4）硬件技術(shù)管理：平均單板硬件設計過程不規(guī)范點（SL21）、產(chǎn)品共享電路提供量（SL22）、產(chǎn)品共享電路使用量（SL23）、產(chǎn)品器件復用率（SL24）、產(chǎn)品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次數(shù)（SL26）、單板測試問題數(shù)（SL27）、硬件共享資源建設投入率（SL28）、硬件流程規(guī)范培訓考核合格率（SL29）、硬件QA評價（SL30） 5）測試技術(shù)管理：測試例覆蓋率（SL31）、測試用例更改指數(shù)（SL32）、優(yōu)秀測試案例構(gòu)造率（SL33）、重要（致命與嚴重）問題發(fā)現(xiàn)率（SL34）、產(chǎn)品網(wǎng)上問題基本功能漏測率（SL35）、內(nèi)部問題

29、回歸率（SL36）、測試人員問題發(fā)現(xiàn)指數(shù)（SL37） 6）流程管理：流程建設投入率（SL38）、流程考試合格率（SL39） 7）團隊管理：團隊管理綜合指標（SL40）,案例：產(chǎn)品項目型團隊KPI,根據(jù)產(chǎn)品項目型的團隊目標，即：準確、快速地、在兼顧成本的情況下推出有競爭力的產(chǎn)品，從4個方面、共8個指標測評各產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的團隊績效： 1） 按計劃推向市場 開發(fā)計劃完成率（PL1） 2） 規(guī)格及技術(shù)共享 產(chǎn)品規(guī)格符合度（PL2）、單板及軟件模塊共享度（PL3） 3） 成本控制 預算執(zhí)行偏差率（PL4）、設計成本降低額完成率（老產(chǎn)品）/設計成本完成率（新產(chǎn)品）（PL5） 4） 市場競爭力 目標市場

30、份額完成率（PL6）、客戶滿意度（PL7）、產(chǎn)品故障率（PL8） 折算公式： 產(chǎn)呂線的各項指標均得出一個評價（暫定A：90、B：75、C：60、D：30），根據(jù)各項指標的重要性不同分別給一個權(quán)重Ki，對產(chǎn)品線的總測評結(jié)果為： Q=（Pli*Ki）；其中Ki=1。 對于某些產(chǎn)品線的部分指標沒有數(shù)據(jù)的情況下，以其它指標的平均水平作為替代。,案例：技術(shù)開發(fā)部門考核標準（例）,*各考評項目單項分數(shù)=評分標準得分X權(quán)數(shù) *考評總分=A+B+C+D+E+F（小數(shù)點后第二位四舍五入）,10.12 員工激勵的重要性,工作不好對員工對公司都是一種損失 公司失誤率、曠工率、流失率造成的成本損失點銷售量的8%Mot

31、orola 流失一個員工浪費公司的人均成本的1/3Intel 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。 弗朗西斯（C.Francis）,10.13 馬斯洛的需要層次理論,不同層次需要的激勵方法,10.14 赫茨伯格的雙因素理論,成就 承認 工作本身 責任 成長,激勵因素,監(jiān)督 公司政策 與監(jiān)督者的關(guān)系 工作條件 工資 同事關(guān)系 地位 保障,保健因素,滿意（增加熱情）,沒有不滿意,極不滿意,赫茨伯格工作豐富化模型,工作豐富化指縱向工作的深化，是工作內(nèi)容和責任層次上的改變

32、。 同一個人，當他按壓打孔機的杠桿時，5分鐘就厭倦了；但當他按壓拉斯維加斯賭博機的杠桿時，5個小時也不覺得厭煩。 增加員工責任，降低管理控制度 工作自主權(quán)和自由度 反饋 考核 培訓 成就,10.15 麥克利蘭的ERG理論,成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。 具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，他們追求的是在爭取成功的協(xié)和中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感。 權(quán)力需要：影響工控制他人且不受他人控制的需要。 權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。 親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 親和需要就是尋求被他人

33、喜愛和接納的一種愿望，也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。,10.16 亞當斯的公平理論,一個人不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對值，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。 橫向比較與縱向比較 第一， 它與個人的主觀判斷有關(guān) 第二， 它與個人所持的公司標準有關(guān)。 第三， 它與績效的評定有關(guān)。 第四， 它與評定人有關(guān)。 公平理論的意義應用： 不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 其次，激勵時應力求公平。 心理引導，使其樹立正確的公平觀 一是要認識到絕對的公平是不存在的 二是不要盲目攀比 三是不要按酬付勞 應用：公平氛圍、保密薪酬,Op Qa Op OH IP Ia IP IH,=,或,=,10

34、.17 斯金納的強化理論,人的行為具有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為發(fā)生影響。 正強化的方法包括 獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。 負強化的方法包括 批評、處分降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。 注意點 （1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。 （2） 要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。 （3）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予明確規(guī)定和表述。 （4） 及時反饋 （5） 正強化比負強化更有效 應用 及時表揚與批評 任務反饋 賞罰分明 多正強化,

35、10.18 彼得反轉(zhuǎn)原理,彼得原理 在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！懊恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。 推論：在原崗位上工作出色并不能保證在新崗位上工作也色。原因：工作職責，工作性質(zhì)和工作環(huán)境發(fā)生了變化。 彼得反轉(zhuǎn)原理 一個員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已達不勝任階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。,10.19激勵的三個層次,員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、

36、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功、看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改,價值型,責任型,畏懼型激勵,技術(shù)出身的管理者調(diào)查,10.20薪酬包的組合結(jié)構(gòu),現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平 固定薪酬平均水平,中等風險,高風險,低風險,基本 工資,短期 激勵,長期 激勵,基本 工資,短期 激勵,長期 激勵,

37、基本 工資,短期 激勵,長期 激勵,激勵組合與企業(yè)發(fā)展階段,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,衰退期,基本 工資,短期 激勵,長期 激勵,長期 激勵,短期 激勵,基本 工資,福利,員工回報,內(nèi)在價值或動機,可以以財務支出的所有東西,薪酬包組合,薪酬分配原則,職位評估,績效考核,任職評價,勞動態(tài)度,工 資,獎 金,福 利,配 股,基于崗位、任職能力、績效,以當年績效考核為主,保障體系,基于責任、任職善與可持續(xù)貢獻,短期報酬,長期報酬,對人的評價,評價體系,分配體系,薪酬梯級結(jié)構(gòu),工資標準,薪酬等級,工作績效,工資中間線,市場中線,職位與任職資格要求一致,0 5 613.1620 . 崗位,薪酬框架,A B

38、 C,8765432,工資與獎金的比重,工資較高的情況 鼓勵穩(wěn)定 鼓勵長期利益 績效好壞的空間很小 績效不好測 社會主義的大鍋飯 資本主義的教授,獎金較高的情況 鼓勵競爭 鼓勵短期利益 績效的空間很大 績效好測量 中國當前教授的收入 美國CEO的收入,資歷與報酬,資歷付酬的優(yōu)點 鼓勵穩(wěn)定 便于測量 人人最終有份 資歷隱含著經(jīng)驗,缺點 不按勞分配 沒有壓力 年輕人感到壓抑,離職曲線:資歷與能力,個人虧損,工齡,能力,工資,案例研討,高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高樂夫球時，發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的大學生作系統(tǒng)分析員底薪幾乎和高平一樣高。雖然主平脾氣不錯，但他還是很困感和沮喪。他花了五年時間成為高級系統(tǒng)分析員，并達到他現(xiàn)在在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資水平?？偟膩碚f，他一直對自己的公司很滿意，而且完全喜歡他的工作。 接下來星期一的早上，高平見人力資源部經(jīng)理郝天殊先生，向他詢問自己聽說的是否屬實。郝天殊抱歉地承認是實情，努力解釋公司的處境：“高平，系統(tǒng)工程分析員的市場十分緊俏，為使公司吸引合格的、有希望的人選，我們不得不提供一種溢價底薪。我們實在需要再增加一名分析員，而這是能使我們找到這種人才的唯一辦法。” 高平問他的工資是否相應調(diào)整。郝天殊回答說：“你的工資將在規(guī)定時間得到重新評價。但由于你干的不錯，我相信老板會建議加薪的。”高平多謝郝天殊，抱歉占用了他的