1、第5講：競爭戰(zhàn)略,“共產(chǎn)黨的哲學(xué)是斗爭的哲學(xué)?！?“市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)哲學(xué)本質(zhì)上是競爭哲學(xué)?！?“競爭戰(zhàn)略是經(jīng)理們關(guān)心的首要問題，它需要對產(chǎn)業(yè)和競爭者的精微理解；以往戰(zhàn)略領(lǐng)域卻沒有提供多少獲得這種理解的分析技巧。 M.E.Porter 假如自己的產(chǎn)品跟別人完全一樣，而顧客認(rèn)為不一樣，則必有一個產(chǎn)品成功而另一個產(chǎn)品失敗；假如自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，而顧客認(rèn)為是一樣的，那么自己的產(chǎn)品就輸了。 行銷學(xué)法則,引導(dǎo)案例1：沃爾馬特天天廉價(jià),引導(dǎo)案例2：“水”的差異,有一次，王先生從外面辦完事情回到住的酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，根本沒有注意它是什么牌子的，就咚咚咚喝完了，喝完后才發(fā)現(xiàn)它是法國伊

2、云礦泉水。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得不少吃一點(diǎn)兒。法國伊云礦泉水為什么敢賣40元一瓶呢?這個礦泉水與其他礦泉水的差別在什么地方?這是因?yàn)椋?這種礦泉水的水源是來自法國阿爾卑斯山的山頭； 礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質(zhì)的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過濾； 每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒有經(jīng)過任何一個人的手指頭。所以它要賣40元一瓶。 當(dāng)王先生了解到這些原因后，感到有些安慰，畢竟那40元錢也算物有所值。其實(shí)，法國伊云礦泉水是在1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，它在世界上120多

3、個國家銷售。這就是它的差異化。法國伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水生存的。 試想一下，我國這么多種類的礦泉水，哪一個能說出它真正的差異化? 如果沒有差異化，那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元就沒有人愿意購買。差異化不明顯，只好接受低成本、低價(jià)格。,本章要目,競爭戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ) 一般競爭戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 中庸化戰(zhàn)略 動態(tài)競爭模式 不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇以及相關(guān)概念,通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)能夠：,理解一般競爭形成的基本假設(shè)和分析思路 分清波特的一般性競爭戰(zhàn)略 識別、討論中庸戰(zhàn)略的成因與后果 理解動態(tài)競爭的基本模式 會分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系及特征 識別

4、產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 定義與產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的戰(zhàn)略類型,5.1 競爭戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ),單個事業(yè)部或單一業(yè)務(wù)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題屬于競爭戰(zhàn)略管理，它要解決的問題主要是如何在既定經(jīng)營領(lǐng)域（行業(yè)）內(nèi)取得競爭優(yōu)勢。 競爭戰(zhàn)略受職能層次戰(zhàn)略或策略的支撐，同時自身也為企業(yè)總體戰(zhàn)略（如果存在）提供支持。 基本假設(shè)： 企業(yè)通過向客戶提供所需要的、比競爭對手更好或更有效的產(chǎn)品或服務(wù)，且難以被模仿的方式 才能獲得競爭優(yōu)勢； 若不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的可獲得性大致相同，則客戶選擇的依據(jù)是：A、更低的價(jià)格（成本優(yōu)勢）；B、更高的“價(jià)值”（差別優(yōu)勢）。,競爭的基礎(chǔ)：市場導(dǎo)向的價(jià)值與價(jià)格,經(jīng)營單位戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢

5、類型：,企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢框架,可察覺收益和消費(fèi)者剩余,一個特定的計(jì)算機(jī)軟件包對你來說值$150。如果市場價(jià)格是$80，你將會購買它，因?yàn)閺哪愕挠^點(diǎn)看它的可察覺收益($150)超過它的成本($80)。在購買時，你讓自己更合算；你放棄$80獲得更值錢的東西： 一個可察覺收益為$150的軟件包。你合算的程度本例中的$70(15080)就被稱作消費(fèi)者剩余。 我們用B代表消費(fèi)每單位某一商品的可察覺收益即每單位產(chǎn)品對消費(fèi)者而言的價(jià)值并讓P代表產(chǎn)品的貨幣價(jià)格，消費(fèi)者剩余就是BP。上述的例子表明了消費(fèi)者行為的一個簡單模型：只有消費(fèi)者剩余為正時，他才會購買產(chǎn)品，而且如果可以在兩個或更多的競爭性產(chǎn)品中選擇，消

6、費(fèi)者將購買消費(fèi)者剩余即BP最大者。 可察覺收益B應(yīng)被看作產(chǎn)品的“可察覺的毛收益”(這依賴于其特性，如：可靠性、耐久性、產(chǎn)品美觀性和想像力)“減去”(i)產(chǎn)品的使用成本(user cost)：產(chǎn)品的安裝、學(xué)習(xí)使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本；(ii)“購買和交易成本”(purchasing and transaction cost)(排除購買價(jià)格本身)：主要涉及諸如尋找產(chǎn)品、運(yùn)輸產(chǎn)品、簽合同(如果需要)的成本。消費(fèi)者剩余就簡單地由產(chǎn)品可察覺收益減去貨幣價(jià)格來確定(參見后圖)。 消費(fèi)者剩余的概念類似公司的利潤。事實(shí)上，當(dāng)消費(fèi)者“是”公司時消費(fèi)者剩余就相當(dāng)于公司購買貨物后所能產(chǎn)生的利潤增加。 基本結(jié)論：

7、成功的競爭需要給顧客帶來消費(fèi)者剩余。,競爭的實(shí)質(zhì)：消費(fèi)者剩余,競爭戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯,P,Q,價(jià)格競爭：遵循成本最低法則，模仿性競爭導(dǎo)致點(diǎn)移動，用戶剩余提升有限。,價(jià)值競爭：遵循用戶剩余最大法則，差異化價(jià)值擴(kuò)張導(dǎo)致曲線移動，用戶剩余和企業(yè)盈利空間擴(kuò)張。,Q1,Q2,P2,P1,P0,無利潤成本線,Q0,用戶剩余,S,D1,D2,5.2 一般競爭戰(zhàn)略選擇,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,5.2.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,含義：向用戶提供與同業(yè)相同的產(chǎn)品與服務(wù)， 總成本/費(fèi)用在行業(yè)中最低（明顯低于行業(yè)平均水平）。 If you offer a product or service of “stand

8、ard” quality, but you are cost are significantly lower than the industry average Not cheap or lower quality,5.2.1.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略前提,企業(yè)所處的市場為完全競爭市場 該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品 產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性 價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段,5.2.1.3 采用低成本戰(zhàn)略的動因,形成進(jìn)入障礙 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力 降低替代品的威脅 保持領(lǐng)先的部分地位,成本領(lǐng)先的來源,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 經(jīng)驗(yàn)曲線 市場能力,規(guī)模經(jīng)濟(jì) Economies of Scal

9、e,定義：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)過程中，隨著生產(chǎn)規(guī)模增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。 實(shí)質(zhì)：成本分?jǐn)傂?yīng)使單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。 保本點(diǎn)（衡量指征）：使總收益與總成本（固定與變動成本之和）相等時的產(chǎn)出規(guī)模。 當(dāng)產(chǎn)出規(guī)模一定，單位產(chǎn)品成本下降幅度取決于保本點(diǎn)產(chǎn)量；反之保本點(diǎn)一定，單位產(chǎn)品成本下降幅度取決于總體生產(chǎn)規(guī)模。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是某些行業(yè)經(jīng)濟(jì)性的自然屬性和規(guī)律。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與企業(yè)規(guī)模有必然聯(lián)系嗎? 要求企業(yè)獲得較高的市場占有率是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略關(guān)鍵。,關(guān)于保本點(diǎn)的分析圖示,總 成 本線,可變成本線,固定成本線,銷售收入線,P,Q,虧損區(qū),贏利區(qū),Q0,Qs,規(guī)模經(jīng)濟(jì) Economies of

10、Scale（續(xù)）,Q0 Scale of Production 產(chǎn)量,Unit Cost 單位成本 C0,Experience Ecomomics 經(jīng)驗(yàn)/學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì),定義：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)過程中，隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。 實(shí)質(zhì)：隨著經(jīng)驗(yàn)增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。 學(xué)習(xí)率（衡量指征，P100）：隨產(chǎn)量（經(jīng)驗(yàn)）增加（如翻一番）時，產(chǎn)品成本降到原單位產(chǎn)品成本的x%,稱這個x%為學(xué)習(xí)率。 當(dāng)學(xué)習(xí)率一定，單位產(chǎn)品成本下降幅度取決于現(xiàn)時經(jīng)驗(yàn)與以前經(jīng)驗(yàn)的值（Q/N）。 學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是人類生產(chǎn)實(shí)踐的普遍規(guī)律。 學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)規(guī)模沒有必然聯(lián)系。,Experience Curve 經(jīng)驗(yàn)

11、/學(xué)習(xí)曲線,Q0 Cumulative Volume 累計(jì)產(chǎn)量,Unit Cost 單位成本 C0,經(jīng)驗(yàn)/學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)的來源,勞動效率提高 勞動分工與重新設(shè)計(jì)工作方法 新的生產(chǎn)工藝 生產(chǎn)設(shè)備效率提高 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì) 有效利用資源,經(jīng)驗(yàn)/學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)系,若企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低更多。 在企業(yè)與競爭對手在學(xué)習(xí)率相同時，除增加經(jīng)驗(yàn)，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭（如人力資源、設(shè)備、原材料、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)）。 加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率參與競爭。 要求企業(yè)獲得相對于

12、競爭對手較高的市場占有率是戰(zhàn)略關(guān)鍵。,5.2.1.3 實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的條件Conditions for Overall Cost Leadership,具有先進(jìn)的生產(chǎn)工藝與設(shè)備 嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng) 很高的市場占有率 不斷地更新設(shè)備 高效的分銷與服務(wù)體系 完善和有效的管理體系,5.2.1.4 低成本的良性循環(huán),5.2.1.5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的其它要求,5.2.1.6低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 競爭對手采取模仿的方法 顧客需求的改變,5.2.2 差異化戰(zhàn)略Differentiation,通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)， 為用戶創(chuàng)造價(jià)值 Just being differ

13、ent is not differentiation strategy. The key to a successful differentiation strategy is to be unique in ways that are valued by buyers. 如：設(shè)計(jì)、技術(shù)、服務(wù)、銷售等方面的差異化,法拉利的標(biāo)新立異戰(zhàn)略,法拉利汽車公司當(dāng)然無法和通用、福特、豐田等規(guī)?；笊a(chǎn)相抗衡，通用日產(chǎn)汽車近萬輛，成本很低，而法拉利的產(chǎn)量極低，成本自然高出很多。但法拉利走的是標(biāo)新立異之路，著重車型的新穎、奇特、怪異，逐漸自成一體，代表流行時尚，吸引世界各國富豪、顯貴追求時髦的時尚。盡管一款流

14、線型、鮮紅外殼，酷似蝙蝠俠中“蝙蝠車”的新型法拉利跑車售價(jià)高達(dá)200多萬美元，仍然俏銷。法拉利如心所愿，他們出奇制勝的目的已達(dá)到了。,5.2.2.1采用差別化戰(zhàn)略的動因,形成進(jìn)入障礙 降低顧客敏感程度 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力 防止替代品威脅,5.2.2.2實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的條件Conditions for Differentiation,很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力 質(zhì)量與技術(shù)領(lǐng)先 開發(fā)與營銷部門協(xié)調(diào)性好 核心能力自成一體 特別的工藝、技術(shù) 企業(yè)文化支持創(chuàng)新,差異化戰(zhàn)略的其它要求,5.2.2.3差別化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高 競爭對手推出類似的產(chǎn)品 競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品 購買者不再

15、需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素,5.2.2.4價(jià)值鏈與差異化戰(zhàn)略,基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購,內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 營銷 服務(wù) 后勤 后勤,5.2.2.5 差別化的來源,來源于價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié) 原材料采購和其它投入 技術(shù)開發(fā)活動 生產(chǎn)經(jīng)營活動 發(fā)貨后勤系統(tǒng) 營銷和銷售活動,來源于獨(dú)特性驅(qū)動因素 政策選擇 聯(lián)系 時間 位置 相互關(guān)系 學(xué)習(xí)和模仿 一體化 規(guī)模 制度因素,5.2.2.6 變差別化成本為優(yōu)勢,發(fā)掘經(jīng)營差異化所有廉價(jià)的來源 控制成本驅(qū)動因素（特別是信號成本），將經(jīng)營差別化的成本最小化 企業(yè)如果具有持久的經(jīng)營差別化成本優(yōu)勢，就應(yīng)重視經(jīng)營差別化的形式 在不影響買方價(jià)值

16、的活動中減少成本,5.2.2.7 差別化的持久性,企業(yè)獨(dú)特性來源具有壁壘 企業(yè)在經(jīng)營差別化方面具有優(yōu)勢成本 差別化具有多重來源 企業(yè)在形成經(jīng)營差別化過程中，創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本,5.2.2.8 差別化的失誤,無價(jià)值的差別化 過分差別化 溢價(jià)太高 忽視信號價(jià)值需要 不了解經(jīng)營差別化成本 只重視產(chǎn)品而忽視整個價(jià)值鏈 不能正確認(rèn)識買方細(xì)分市場,5.2.2.9差別化的步驟,確定誰是真正的買方 確定買方價(jià)值鏈及企業(yè)對其影響 確定買方購買標(biāo)準(zhǔn)的順序 評價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)存和潛在的差別化來源 識別經(jīng)營差別化的現(xiàn)有和潛在資源的成本 選擇相對經(jīng)營差別化的成本，為買方創(chuàng)造最有用的、獨(dú)特的價(jià)值活動 檢驗(yàn)已選擇的差別化戰(zhàn)略的

17、持久性 在不影響已選好經(jīng)營差別化形式的活動中降低成本,日本山德利啤酒廣告的差異化,日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好， 因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都可以用“礦泉水”來做廣告詞。后來山德利把這則廣告詞又改成：“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系TQM”。這次好像比第一次的廣告詞稍微有點(diǎn)差異了，但是在實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€賣啤酒的會說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢?都是在講現(xiàn)代化呀。哪一個不是在吹噓自己采用了TQM，哪一個不是在表明自己有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢?所以，第二次的廣告詞其差異性仍然不明顯。 后來，山德利把發(fā)酵槽的照

18、片登上廣告，還把開啤酒的機(jī)器也登了上去，但是仍然和別人相同。于是，他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微明顯一點(diǎn)兒了： “山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)啤酒花和日本空運(yùn)的新鮮酵母?！?試想一下，哪種啤酒會用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母呢?那就只有它山德利了。這樣， 山德利啤酒的差異性慢慢地體現(xiàn)出來了，它的市場自然也相應(yīng)地慢慢地?cái)U(kuò)大了。 無獨(dú)有偶，立波啤酒，最初也是怎么也想不出自己的啤酒同別人的啤酒相比究竟有什么差異。后來，他們就想到立波啤酒的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告： “立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒?！苯酉聛淼囊痪涫牵骸?/p>

19、立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)?！北M管啤酒不怎么突出，但瓶子是獨(dú)特的，這也是一個差異。,5.2.3 集中化戰(zhàn)略 Focus,在產(chǎn)業(yè)內(nèi)選擇一個或一組細(xì)分市場， 使戰(zhàn)略為選定的市場服務(wù)。 The focus strategy involves the selection of a segment or group of segments in the industry and meeting the needs of that segment better than the broader targeted competitors. Target Market: Lo

20、west cost or differentiating,吉列的故事,哈默密爾造紙公司的故事,5.2.3.1 采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的動因,重點(diǎn)集中的企業(yè)由于其市場面小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。,5.3.3.2 實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)戰(zhàn)略的條件Conditions for focus,存在企業(yè)為之提供產(chǎn)品與服務(wù)的細(xì)分市場 能在選定的細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先 能在選定的細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)差異化 在細(xì)分市場上沒有其它企業(yè)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)資源有限,5.3.3.3 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn),以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手采取同樣

21、的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小 在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了通過重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得的優(yōu)勢,5.2.4 基本競爭戰(zhàn)略的組合,三種基本競爭戰(zhàn)略小結(jié)(Summary-1),三種基本競爭戰(zhàn)略小結(jié)(Summary-2),Profit 成本 Cost,Profit 利潤 Cost,Profit 成本 Cost,Average player Cost leadership Differentiation 一般競爭者 低成本 差異化,Average price,三種基本競爭戰(zhàn)略的比較歸納：,三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)Risk

22、of generic strategies,低成本戰(zhàn)略(Overall cost leadership) 技術(shù)進(jìn)步、模仿、應(yīng)變能力差、通貨膨脹、顧客需求改變 差異化戰(zhàn)略(Differentiation) 成本高、模仿、差異需求下降、對手更有差異化 重點(diǎn)戰(zhàn)略(Focus) 目標(biāo)市場需求下降、新進(jìn)入者、細(xì)分市場與總體市場差異變小,三種基本競爭戰(zhàn)略如何應(yīng)對五種行業(yè)競爭力（Defend five forces),低成本戰(zhàn)略(Overall cost leadership) Deter and survive price war Customer unlikely get better off from

23、 others Not be squeezed by suppliers Low cost position deter new entry Ward off threats from substitute products 差異化戰(zhàn)略(Differentiation) Avoid head-to-head rivalry Loyal customers with low price sensitivity are likely accept suppliers raising prices Customer loyalty acts as a barrier to new entry Cus

24、tomers are price insensitive Customer loyalty acts also as a barrier substitutes 集中化戰(zhàn)略(Focus) 在選定的細(xì)分市場上采取低成本或差異化戰(zhàn)略,三種基本競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素,企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 high income-differentiation, low income-cost leadership 企業(yè)的生產(chǎn)類型與營銷能力 Mass production-cost leadership; Good at marketing-differentiation 產(chǎn)品的壽命周期 產(chǎn)品類別 Commoditie

25、s-cost leadership, Durable-differentiation,三種基本競爭戰(zhàn)略組合,在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略 Truck differentiation, car cost leadership 在價(jià)值鏈的不同活動上采取不同的戰(zhàn)略 Cost leadership in production, differentiation at marketing 在不同的時期采取不同的戰(zhàn)略 Low cost at introduction and growth stages, differentiation at mature stage,5.3 中庸戰(zhàn)略問題(Stuck in

26、 middle),即不是低成本又不是差異化 The firm that has not made choice about either being low cost or differentiation runs the risk of being “stuck in the middle”. 想兩者都得，卻什么也沒得到 These firms try to achieve the advantages of low cost and differentiation but in fact achieve neither.,夾在中間,低 成 本,低,高,差 異 化,低,高,低成本優(yōu)勢,低成本

27、與差異化優(yōu)勢,差異化優(yōu)勢,夾在中間,拉克航空公司的戰(zhàn)略,中庸戰(zhàn)略陷阱(P160162, 1st),1、含義：上述三種基本競爭戰(zhàn)略中的每一種都要面對各自不同的市場、產(chǎn)品與自身核心能力以建立競爭優(yōu)勢的問題。成功選擇一種事業(yè)層級戰(zhàn)略需要認(rèn)真注意競爭性計(jì)劃的所有要素，而未能在上述三個方面來開展競爭的戰(zhàn)略，就屬于中庸戰(zhàn)略或所謂的夾在中間。 很多企業(yè)在一開始的時候可能追求了三個戰(zhàn)略中的一個一般性戰(zhàn)略，但后來卻在資源配置上決策失誤，從而夾在中間。 美國人民航空公司是一家專業(yè)性很強(qiáng)的空中運(yùn)輸者，并集中服務(wù)于一個很狹窄的美國東海岸低價(jià)旅游市場。該公司以低成本為基礎(chǔ)，并成功地實(shí)施了集中化戰(zhàn)略。但當(dāng)該公司要擴(kuò)張到其

28、他的地理區(qū)域并開始接受其他航空公司以獲取更多的飛機(jī)時，它就失去了競爭的基礎(chǔ)，因?yàn)樗`背了集中化戰(zhàn)略的基本原則。后來該公司成為競爭市場中的一員，并在無特別優(yōu)勢的情況下與全國性的運(yùn)輸者競爭，結(jié)果陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)并最終導(dǎo)致失敗。,2、分析：對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)劣解釋可根據(jù)市場占有率和盈利性二者存在的可能關(guān)系來做出的。波特認(rèn)為，以投資收益率代表盈利性指標(biāo)，在一些行業(yè)中，盈利性和市場占有率二者間存在著U型曲線關(guān)系（見下圖）： 在U型曲線的A部分，較低的市場占有率也能獲得較高的投資收益。處于這部分的企業(yè)一般采取集中化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，這二種戰(zhàn)略都與較低的市場占有率相聯(lián)系。,處

29、于C部分的企業(yè)有較高的市場占有率，也帶來較多的投資收益。 C部分的企業(yè)大都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與較大的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售累計(jì)數(shù)量相聯(lián)系，因而也就具有較高的市場占有率。C部分的企業(yè)也并非都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，如IBM公司、SONY公司等均證明，采取差異化戰(zhàn)略的公司有時也能獲得較高的市場占有率和較高的投資收益。,處于B部分的企業(yè)具有中等的市場占有率，卻帶來最低的投資收益效果。原因在于B部分的企業(yè)采取了中庸戰(zhàn)略。這是一種含糊不明的戰(zhàn)略，它不能使企業(yè)在上述三種有效戰(zhàn)略的任何一個方向上發(fā)展，因而具有最低的效益。,3、基本結(jié)論：,要確保該層級戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)管理者需要注意兩件事。 企業(yè)要堅(jiān)定地確

30、定它們自身的產(chǎn)品、市場以及核心能力，并要始終如一地朝向一個明確的競爭戰(zhàn)略發(fā)展。 企業(yè)需要時時關(guān)注環(huán)境以保證自己競爭優(yōu)勢的來源能夠隨外界機(jī)會與威脅的變動做出適時調(diào)整。,動態(tài)競爭分析模式,競爭戰(zhàn)略討論與思考：,1三種一般競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用條件及風(fēng)險(xiǎn)如何? 2企業(yè)如何擺脫中庸戰(zhàn)略陷阱的不良境地? 3. 三種一般競爭戰(zhàn)略能否同時使用？條件如何？ 4信息技術(shù)（如INTERNET的使用）發(fā)展如何影響產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)追求一般性的競爭策略? 5. 如何理解企業(yè)競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性？ 附： 1、一個競爭戰(zhàn)略發(fā)展的應(yīng)用分析模式 2、案例研討,5.7 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)/階段的戰(zhàn)略選擇,引入期可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類型： 零散產(chǎn)業(yè)(Fr

31、agmented industry) 新興產(chǎn)業(yè)（Initial industry ）,(一)零散產(chǎn)業(yè)與競爭,零散產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多企業(yè)進(jìn)行競爭，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)形成重大影響。 P162-164 包括主要領(lǐng)域：服務(wù)業(yè)，零售業(yè)，分銷業(yè)，“創(chuàng)造性”的行業(yè) 造成零散的原因： 進(jìn)入壁壘低 不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線 高運(yùn)輸成本 高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動 需求高度細(xì)分化 高度產(chǎn)品歧異化 政府禁止集中化發(fā)展,零散產(chǎn)業(yè)與競爭（續(xù)）,零分散產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特征：技術(shù)上的不確定性。戰(zhàn)略上的不確定性。較高的初始成本。 由于高度市場區(qū)分或顧客需求很特殊，大量生產(chǎn)對滿足這種需求用處不大，集中化戰(zhàn)略顯得非常

32、實(shí)用。 分散產(chǎn)業(yè)的具體結(jié)構(gòu)存在著巨大的差異性，所以企業(yè)很難制定出通用的競爭戰(zhàn)略或措施來參與競爭。 適應(yīng)分散產(chǎn)業(yè)三個主要競爭戰(zhàn)略：特許權(quán)加盟、連鎖與水平合并（狹義橫向一體化）。,特許權(quán)加盟(Franchise),指特許者許可被特許者使用特許者名稱、聲譽(yù)以及商業(yè)技巧等合作經(jīng)營方式。一般要求對企業(yè)機(jī)密的控制以及確保品質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)的一致性；如此顧客需求才能被滿足。 特點(diǎn)：被特許者的權(quán)利是有限的，特許的基礎(chǔ)是一種概念和產(chǎn)品品質(zhì)的信息。 適用性：較低的開發(fā)成本與風(fēng)險(xiǎn)，適用于服務(wù)業(yè)。 缺點(diǎn)：由于地理上的距離使得企業(yè)與被它特許的企業(yè)無法進(jìn)行或保持有效的必要聯(lián)系，而且非常多的被特許者使得特許者不容易發(fā)覺由于不良品質(zhì)

33、所造成的被特許品牌的不好影響，從而影響特許者的品牌形象。 優(yōu)勢：由于分散產(chǎn)業(yè)的一個特點(diǎn)是很難對小的銷售點(diǎn)在同一時間保留它們獨(dú)特性，同時又維持對它們的控制，特許權(quán)加盟可以解決這一問題。特許權(quán)加盟還可以解決企業(yè)快速擴(kuò)張下的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)并許可企業(yè)快速成長。,連鎖(Chaining)戰(zhàn)略,含義：連鎖經(jīng)營指經(jīng)營同類商品和服務(wù)的若干企業(yè)在核心企業(yè)（總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，采用規(guī)范化經(jīng)營，實(shí)行共同的經(jīng)營方針，一致的營銷行動，實(shí)行集中采購和分散銷售的有機(jī)結(jié)合，是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化效益的聯(lián)合體。 幫助企業(yè)獲取成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。如其“統(tǒng)購分銷”模式能憑借大量定貨，使其經(jīng)營成本更低。 可以幫助企業(yè)建立熟練的區(qū)域和銷售中心，克服了高運(yùn)輸所

34、帶來的高成本，從而成功地降低了庫存成本。 能夠?qū)︻櫩偷男枨笞龀隹焖俜从场?水平合并(Horizontal merger)戰(zhàn)略： 使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并獲得產(chǎn)品的全國市場。在零散產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)為追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。,小結(jié)： 面對分散產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以選擇上述三個占中的一個以克服分散產(chǎn)業(yè)的困難，同時有效地結(jié)合不同事業(yè)層次的戰(zhàn)略以形成競爭優(yōu)勢。 企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入分散行業(yè)時，需注意以下兩點(diǎn)：“選擇進(jìn)入的合適時機(jī)”(如早進(jìn)入則面臨較高的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，但所面對的進(jìn)入障礙可能不一定會很高)與“應(yīng)對競爭對手的具體策略”(在一個分散的產(chǎn)業(yè)中面對競爭對手可能是一個難題，特別是對那些先驅(qū)型進(jìn)入者

35、和那些已經(jīng)享受到主要市場占有率的企業(yè)更是如此)。,（二）新興產(chǎn)業(yè)：,界定：新興產(chǎn)業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機(jī)會產(chǎn)生的社會和經(jīng)濟(jì)變化，由先驅(qū)性企業(yè)創(chuàng)造出來的行業(yè)。 特征： 產(chǎn)業(yè)剛剛起步，成長緩慢(如20世紀(jì)80年代的個人電腦)。 購買者對其產(chǎn)品并不熟悉，高價(jià)格的特征是因?yàn)槠髽I(yè)尚未能獲得明顯的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益和發(fā)展良好的銷售渠道 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙是如何取得關(guān)鍵技術(shù)的專業(yè)技能，而不是成本效益和品牌忠誠度。 技術(shù)上的不確定性與企業(yè)戰(zhàn)略上的不確定性。,新興產(chǎn)業(yè)（續(xù)）,處于該階段的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮以下兩個問題： （1）理想的產(chǎn)品構(gòu)造確定； （2）最為有效的生產(chǎn)技術(shù)。 競爭戰(zhàn)略選擇： 盡

36、快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：努力在產(chǎn)品政策、銷售方法以及價(jià)格策略等領(lǐng)域建立運(yùn)行法則；促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化；成功地引入替代品以吸引買主。 企業(yè)在思考戰(zhàn)略分析時應(yīng)努力在以下兩個方面取得成功：一個是進(jìn)入時機(jī)的把握；另一個是應(yīng)對競爭對手的戰(zhàn)略手段。,（三）成長產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇,成長階段行業(yè)是需求迅速增長的行業(yè)，往往是先驅(qū)型企業(yè)的創(chuàng)新所創(chuàng)造出來的。 需求增長的原因： 早期消費(fèi)的示范效應(yīng) 產(chǎn)品與工藝技術(shù)逐步成熟 產(chǎn)品成本下降，大規(guī)模生產(chǎn)成為可能（規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)） 行業(yè)利潤增加，吸引新競爭者涌入,成長產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇（續(xù)）,挑戰(zhàn)與基本對策： 模仿無法避免有效利用低成本與差異化建立持久競爭優(yōu)勢 控制技術(shù)知識作為進(jìn)入障

37、礙戰(zhàn)略手段的重要性降低市場分額 來自潛在進(jìn)入者威脅最高但產(chǎn)業(yè)快速成長，企業(yè)不用從競爭對手那里獲取市場擴(kuò)張以提高利潤。 基本戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)銷售增長跟上或超過市場增長速度。 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略、授權(quán)戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略是成長產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的主要戰(zhàn)略選擇。,內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(Internal development),含義：指企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源，核心能力和市場經(jīng)驗(yàn)來發(fā)展自己。 條件：技術(shù)含量較高公司選擇自己發(fā)展自己產(chǎn)品的戰(zhàn)略可直接獲得核心能力和競爭機(jī)會。 優(yōu)勢： 可避免由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突和帶有破壞性的行為，以及弱化資源外溢效應(yīng)。 通過自身開發(fā)新活動的最終成本比收購其他公司要高，但成

38、本的分?jǐn)偪赡苁怯欣同F(xiàn)實(shí)的。,成長期常用市場競爭策略,市場分額導(dǎo)向VS利潤導(dǎo)向 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣 增加側(cè)翼（互補(bǔ)性）產(chǎn)品 開發(fā)細(xì)分市場 開發(fā)分銷渠道 廣告目標(biāo)：從知名度建立向說服用戶接受和購買 適機(jī)適度降價(jià)，創(chuàng)造規(guī)模市場,內(nèi)部發(fā)展陷阱與策略,導(dǎo)致內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略失敗的三個主要因素： （1）進(jìn)入規(guī)模太小。小規(guī)模進(jìn)入策略將使公司無法獲取長期成功所應(yīng)建立的市場占有率。 （2）商品化不足。許多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗就在于忽視了市場的基本需求，公司可能盲目追求新產(chǎn)品的技術(shù)性突破，而未適當(dāng)?shù)亟馕鍪袌鰴C(jī)會，因此內(nèi)部創(chuàng)新可能會因?yàn)槿狈ι虡I(yè)寶典或由于行銷沒有需求的科技而導(dǎo)致失敗。 （3）執(zhí)行不當(dāng)。 散彈

39、式創(chuàng)業(yè)策略使得大量的現(xiàn)金耗費(fèi)在許多分歧計(jì)劃里，使最佳的創(chuàng)業(yè)欠缺足夠的資金。 受公司既定發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的策略影響并導(dǎo)致管理失敗。如僅將科學(xué)家組成團(tuán)隊(duì)，讓其在其各自專而精的范圍內(nèi)作研究，可能產(chǎn)生新奇的結(jié)果，但該種結(jié)果往往不具有戰(zhàn)略性或商業(yè)價(jià)值。,那斯公司的陷阱,那斯公司是由蘋果的創(chuàng)立者斯蒂所開設(shè)，那斯公司行銷的桌上型電腦之所以失去市場是因?yàn)閷㈦娔X與一系列消費(fèi)者不想要的昂貴科技產(chǎn)品結(jié)合，如光碟機(jī)和高傳真音響等。尤其是光碟機(jī)，因?yàn)椴灰讓⒕哂熊浀鷻C(jī)的個人電腦的作業(yè)轉(zhuǎn)到具有光碟機(jī)的那斯公司主機(jī)，這最為顧客所排斥。也就是說那斯公司陶醉于領(lǐng)先的科技成就，因忽略顧客實(shí)際需要而失敗。,聯(lián)盟戰(zhàn)略, 背景： 現(xiàn)代通

40、訊和交通的發(fā)展，使經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢勢不可擋，世界經(jīng)濟(jì)的集團(tuán)化、區(qū)域化趨向更加明顯，這些嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展機(jī)會。 聯(lián)盟關(guān)系可以使企業(yè)超越各種貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘，順利進(jìn)入市場。 處于行業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)，聯(lián)盟戰(zhàn)略可以使企業(yè)與其他企業(yè)一起開發(fā)和執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略。特別是當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏互補(bǔ)性資產(chǎn)、模仿障礙很高而且周圍有一些非常有能力的競爭對手時，企業(yè)運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略可以和擁有互補(bǔ)性質(zhì)的企業(yè)形成聯(lián)盟。,聯(lián)盟戰(zhàn)略(Alliance)是指兩家或多家企業(yè)為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系，從而資源共享、共同發(fā)展。 基本特征： 戰(zhàn)略聯(lián)盟主體具有相對的獨(dú)立性，這也是戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。 成功的戰(zhàn)略聯(lián)合是合作伙伴利用這種聯(lián)合

41、來發(fā)展自己的能力，而不是僅僅利用這種聯(lián)合來代替自己本身缺乏的能力。 實(shí)現(xiàn)從“雙輸”到“雙贏”。 本質(zhì)是競合戰(zhàn)略。以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，巧妙地避開正面沖突的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化自身的競爭實(shí)力。,聯(lián)盟的有效性準(zhǔn)則與步驟,準(zhǔn)則：是否增強(qiáng)自身實(shí)力?是否擴(kuò)大了市場份額?是否能夠獲取新的技術(shù)?是否能夠迅速進(jìn)入新的市場?是否能夠降低風(fēng)險(xiǎn)或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)? 主要程序和步驟： （1）戰(zhàn)略聯(lián)合的決策有效性滿足是關(guān)鍵； （2）選擇戰(zhàn)略聯(lián)合的伙伴跨文化問題是關(guān)鍵； （3）有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)雙贏是關(guān)鍵 ； （4）良好的伙伴關(guān)系治理模式是關(guān)鍵： 治理/管理：麥肯錫咨詢公司提出兩種解決辦法：一種辦法是讓一方管理，并給予它完全的自主權(quán)，條件自

42、然是看誰更具有高超的管理能力；另一種辦法是，建立一家完全自主經(jīng)營的企業(yè)，它只對自己的董事會負(fù)責(zé)。,聯(lián)盟戰(zhàn)略案例1,戰(zhàn)略聯(lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。在手機(jī)市場中韓國的三星最近也非常用心和努力，所以它最終打敗了西門子和愛立信，搶到在手機(jī)市場排行第三的位置，而且還發(fā)誓在2004年計(jì)劃超過摩托羅拉，占到世界第二，跟諾基亞平分天下。 盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會等閑視之，他們之間已經(jīng)開始搞整體互換。什么叫做整體互換? 即西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，二者現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托

43、羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子則會成為全世界惟一的能夠提供三種3G標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能獲利。 如果置換成功，這個戰(zhàn)略聯(lián)盟就會使西門子和摩托羅拉卓有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額，迅速變得更加強(qiáng)大。它不僅能夠威脅到諾基亞，另一方面還能威脅到其他的手機(jī)生產(chǎn)商。,聯(lián)盟戰(zhàn)略案例2,新加坡航空公司、瑞士航空公司與美國德爾塔航空公司之間達(dá)成協(xié)議，三方協(xié)調(diào)航班，分派預(yù)訂機(jī)座、維修保養(yǎng)及地勤服務(wù)等事務(wù)，既減少了應(yīng)付激烈競爭的“磨擦”費(fèi)用，又可共享壟斷利潤。 資源在企業(yè)之間的配置是不均衡的，通過建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，圍繞共同目標(biāo)，發(fā)

44、揮各自優(yōu)勢，以補(bǔ)各自劣勢，會產(chǎn)生1+12的乘數(shù)效果。 福特和馬自達(dá)的成功結(jié)盟，就是利用雙方擅長實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。“如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間”。,授權(quán)戰(zhàn)略,前提：當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏互補(bǔ)性資源、模仿障礙很低而且周圍有許多強(qiáng)大的競爭對手時，授權(quán)戰(zhàn)略就會成為一個非常合適的戰(zhàn)略。 合理性分析：模仿障礙很低而且有許多強(qiáng)大的競爭對手時，模仿大戰(zhàn)幾乎就會變?yōu)闊o法回避的事實(shí)。如果此時創(chuàng)新企業(yè)缺少有效資源，那么模仿者就會奪取創(chuàng)新企業(yè)所擁有的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，創(chuàng)新企業(yè)將技術(shù)授權(quán)出去并從此獲取一定的利益的做法就是明智的選擇。,多角化戰(zhàn)略,含義： 企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的成熟階段，可以按自身所涉及業(yè)務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行多角

45、化戰(zhàn)略，即生產(chǎn)或經(jīng)營兩種以上的經(jīng)濟(jì)用途基本不同的產(chǎn)品以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，取得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 刺激因素：管理者動機(jī)、反壟斷規(guī)制和稅法、經(jīng)營狀況、現(xiàn)金流、分散風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同效應(yīng)（多個事業(yè)合作運(yùn)營比單獨(dú)運(yùn)營創(chuàng)造更多價(jià)值）。 戰(zhàn)略管理重點(diǎn)： 公司治理結(jié)構(gòu) 中小企業(yè)在使用該戰(zhàn)略的時候，要注意對市場進(jìn)行充分的調(diào)研，明確可能的新領(lǐng)域的市場風(fēng)險(xiǎn)。 由于多角化戰(zhàn)略的使用，使自身管理跨度加大，如何保持管理效率是關(guān)鍵。,多角化戰(zhàn)略實(shí)施面臨的陷阱,企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能有效地轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)行業(yè)中。 缺乏有效的無形資源優(yōu)勢。 管理者市場缺乏（難以獲得匹配的戰(zhàn)略管理者） 多角化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，它既有東邊不亮西邊亮的化減風(fēng)險(xiǎn)的效

46、果，也面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合所在行業(yè)和自身的特點(diǎn)來決定是否實(shí)施該戰(zhàn)略。,（四）成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇, 含義：是行業(yè)發(fā)展必然經(jīng)歷的有節(jié)制發(fā)展或銷售增長放緩趨勢出現(xiàn)的階段。 競爭特性： 產(chǎn)能過剩。 大型企業(yè)主導(dǎo)了產(chǎn)業(yè)競爭。成熟產(chǎn)業(yè)中的公司所要面對的主要議題是采取競爭策略以保有產(chǎn)業(yè)獲利能力。 許多企業(yè)希望能接管下游的產(chǎn)品配銷通路，并且控制在生產(chǎn)過程中關(guān)鍵的上游投入來源，追求垂直整合策略。 生存下來的企業(yè)都是有品牌忠誠度或者運(yùn)營咸本較低的企業(yè)，這兩個因素構(gòu)成了進(jìn)入障礙，潛在競爭者的進(jìn)入威脅大大降低。,成熟行業(yè)企業(yè)常面臨的戰(zhàn)略問題和選擇,問題： 產(chǎn)能出現(xiàn)過剩。 為了短期利益而輕易放棄市場

47、占有率。 過度投資。 對自己的感覺過于自信。 需求僅限于替換需求。 選擇：P202，6個 應(yīng)注意的問題：P202-203，7個,成熟行業(yè)企業(yè)常面臨的戰(zhàn)略問題和選擇（續(xù)）,由于成熟行業(yè)有一定的贏利穩(wěn)定性，企業(yè)可以運(yùn)用以下3類主要的方法以制止?jié)撛趯κ诌M(jìn)入，并維持和提高產(chǎn)業(yè)的獲利能力： 阻擊戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 垂直一體化戰(zhàn)略,阻擊戰(zhàn)略（預(yù)應(yīng)性）,(1)產(chǎn)品增值戰(zhàn)略： 通過擴(kuò)大產(chǎn)品線的范圍來填滿各個不同市場區(qū)域以爭取較大市場，創(chuàng)造出潛在競爭者的進(jìn)入障礙，潛在競爭者在所有市場區(qū)域都被占滿的情況下，很難找到進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的空隙。這類追求寬產(chǎn)品線，制止競爭者進(jìn)入的策略，即產(chǎn)品增值(Product proliferat

48、ion)。 (2)銷價(jià)戰(zhàn)略：削價(jià)戰(zhàn)略可以制止其他企業(yè)的進(jìn)入，保障業(yè)內(nèi)企業(yè)的邊際利潤。如開始是對一產(chǎn)品收以高價(jià)，獲得短期利潤，接下來是侵略性地削價(jià)，以求同時建立市場占有率并制止?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入；低成本是銷價(jià)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。,阻擊戰(zhàn)略（預(yù)應(yīng)性）（續(xù)）,(3)超能生產(chǎn)戰(zhàn)略：可制止企業(yè)進(jìn)入的競爭策略可以是維持超額產(chǎn)能(Maintaining excess capacity)，即生產(chǎn)比目前顧客需求多的產(chǎn)品。 現(xiàn)存的企業(yè)可能從容的發(fā)展某一限量的超額產(chǎn)能，因?yàn)樗苡脕砭鏉撛诟偁幷撸绻鼈円M(jìn)入此產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)存的企業(yè)可以增加產(chǎn)出并壓低價(jià)格，直到新進(jìn)入者無利可圖為止。 該戰(zhàn)略代表了業(yè)內(nèi)企業(yè)堅(jiān)強(qiáng)的阻擊決心，企業(yè)在合適的

49、時候發(fā)出超能生產(chǎn)戰(zhàn)略的信號會給潛在進(jìn)入者帶來巨大的心理壓力。,競爭戰(zhàn)略（反應(yīng)性）,價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略(Price leadership)：指在成熟產(chǎn)業(yè)中由一家企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)定產(chǎn)業(yè)價(jià)格，以提高企業(yè)獲利空間。 例如，在汽車產(chǎn)業(yè)中，汽車價(jià)格由互相模仿而制定，由最弱的公司也就是有著最高成本的企業(yè)來制定價(jià)格，通常被競爭者用來做為訂價(jià)的基礎(chǔ)。因此，美國汽車制造者設(shè)定了他們的價(jià)格，然后日本汽車制造商參考美國價(jià)格，設(shè)定他們自己的價(jià)格。日本人很高興這么做，因?yàn)樗麄冇羞h(yuǎn)低于美國企業(yè)的成本，用此價(jià)格和他們競爭不須要采取價(jià)格競爭就能產(chǎn)生比美國汽車業(yè)者更高的利潤。 非價(jià)格戰(zhàn)略： 1965年美國學(xué)者安索夫提出的產(chǎn)品或市場組合戰(zhàn)略模

50、型的非價(jià)格戰(zhàn)略(Nonprice strategy)，作為成熟產(chǎn)業(yè)中的通用競爭戰(zhàn)略。見后圖所示。,產(chǎn)品或市場組合戰(zhàn)略模型,市場滲透戰(zhàn)略(Marketing penetration)：依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上獲取競爭優(yōu)勢，通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達(dá)到企業(yè)成長目的。 可以通過三個途徑實(shí)現(xiàn)：提高現(xiàn)有用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率。改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品特性以創(chuàng)造更多需求。在現(xiàn)有市場開發(fā)具有潛力的顧客，并吸引競爭對手的客戶。,產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略(Product development) ：指創(chuàng)造新產(chǎn)品并逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品以保持企業(yè)進(jìn)一步成長的態(tài)勢。 該戰(zhàn)略優(yōu)勢是建立在現(xiàn)存的成功和能力基礎(chǔ)之上。風(fēng)險(xiǎn)是產(chǎn)品發(fā)展的成

51、本很高，并需要發(fā)展和獲得新的能力。 當(dāng)產(chǎn)品的生命周期非常短或者顧客的需求經(jīng)常變化時，應(yīng)用該戰(zhàn)略維持產(chǎn)品差異化和市場占有率非常重要。,市場發(fā)展戰(zhàn)略：即使現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)入一個較新的市場中，使產(chǎn)品承擔(dān)新的使命，以此作為企業(yè)成長的方向。 該戰(zhàn)略需要對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改造或調(diào)整以適應(yīng)新市場。它需要開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途。 由于有些企業(yè)才力有限，在新市場的拓展過程中財(cái)力的支持可能不足，因此應(yīng)采取審慎的行為，必要時可以尋找代理商以作為必要的過渡。,產(chǎn)品增值戰(zhàn)略：指一產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)在每一個市場區(qū)隔或利基市場中都有一項(xiàng)產(chǎn)品，并且短兵相接地爭取顧客。該戰(zhàn)略還指企業(yè)同時以新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，即企業(yè)進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域 在成熟行業(yè)常通過一體化(integration)實(shí)現(xiàn)：