1、管理咨詢及IT規(guī)劃 管理流程及組織設(shè)計方案,按原計劃，我們已基本完成第二、三階段的工作內(nèi)容,終期匯報驗收,項目啟動會,管理模式設(shè)計,第一階段： 3周,第二階段： 1周,第四階段： 4周,IT規(guī)劃,調(diào)研診斷,總部流程重組,第三階段： 2周,2003/5/15,2003/2/26,目前所處位置,在第一期管理診斷分析的基礎(chǔ)上，我們完成了集團(tuán)總部流程重組的工作內(nèi)容，其中子公司、事業(yè)部與各職能部門之間管理關(guān)系的明晰是本方案關(guān)注的重點(diǎn)。,流程設(shè)計,流程描述 流程調(diào)研分析 核心流程識別 流程設(shè)計(48個),組織設(shè)計,機(jī)構(gòu)設(shè)計 編寫部門職責(zé)說明書,崗位設(shè)計,職務(wù)分析 編寫崗位說明書,第二期報告修改和定稿,管理

2、流程 組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)說明 崗位設(shè)計（完善中）,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,管理 流程,現(xiàn)存問題分析,對投資效果缺乏跟蹤管理,立項審批程序需要清晰合理化 投資決策權(quán)過度集中,項目提出和決策缺少清晰的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)備與投資戰(zhàn)略的有效引導(dǎo)和調(diào)控 項目可行性研究論證相關(guān)部門（如事業(yè)部、資產(chǎn)管理部）參與度不夠,良友集團(tuán)投資管理現(xiàn)狀分析,項目實(shí)施過程需要加強(qiáng)監(jiān)督管理 項目預(yù)算需要嚴(yán)格控制,項目前期,項目中期,項目后期,投資管理流程改進(jìn)建議,投資決策權(quán)適當(dāng)下

3、放，投資項目按類型、規(guī)模區(qū)分為一般性投資項目與重大投資項目，重大投資項目由投資發(fā)展部進(jìn)行管理。一般性投資項目授權(quán)事業(yè)部進(jìn)行論證、立項審批，并組織實(shí)施。 強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理能力，加強(qiáng)對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期投資計劃、年度投資計劃的管理。 提高相關(guān)職能部門（如財務(wù)部）在投資決策、效果評價中的參與度。 加強(qiáng)財務(wù)部門對投資預(yù)算的管理。 投資發(fā)展部組織相關(guān)部門對項目投資效果進(jìn)行評價、反饋，進(jìn)一步改善投資管理程序與方法。,良友集團(tuán)投資管理權(quán)限劃分,戰(zhàn)略與投資 發(fā)展部,編制年度投資預(yù)算,審核子公司年度投資計劃 行業(yè)研究/投資建議,編制子公司年度投資計劃,預(yù)算控制,參與重大項目工程實(shí)施監(jiān)督 一般項目實(shí)施組織、

4、進(jìn)度控制與竣工驗收,項目實(shí)施,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)中長期投資規(guī)劃 編制集團(tuán)年度投資計劃,事業(yè)部,子公司,財務(wù)部,提出項目建議 提出可行性研究報告,參與重大投資項目可行性研究與論證 論證、審批一般投資項目,投資項目預(yù)算審查,項目論證、審核重大投資項目 一般投資項目備案,重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督 重大項目實(shí)施組織、進(jìn)度控制與竣工驗收 一般項目備案,組織重大投資項目的效果評價 一般項目效果評價備案,參與評估,參與評估,組織一般投資項目的效果評價 參與重大投資項目效果評價,戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略與投資發(fā)展部,開始,提出方向性指導(dǎo),環(huán)境分析,集團(tuán)發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃,中長期投資規(guī)劃,事業(yè)部,結(jié)束,環(huán)境分

5、析,業(yè)務(wù)發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃,組織實(shí)施,審批,審批,評價和控制,行業(yè)投資建議,年度投資計劃流程,子公司,事業(yè)部,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部,財務(wù)部,預(yù)算委員會,開始,討論、審批,審核,編制子公司 年度投資計劃,匯總、編制集團(tuán) 年度投資計劃,審核,編制集團(tuán)年 度投資預(yù)算,結(jié)束,YES,YES,NO,NO,重大建設(shè)投資項目管理流程（1）,子公司,事業(yè)部,戰(zhàn)略與 投資發(fā)展部,財務(wù)部,分管領(lǐng)導(dǎo),開始,審批,審核,提出項目建議,組織論證,審核,a,YES,是否超預(yù)算？,可行性研究,審核,審批,編制實(shí)施計劃,組織論證,審核,預(yù)算審核,擴(kuò)初設(shè)計,審核,審核,YES,NO,NO,YES,NO,NO,NO,YES,YES,YE

6、S,NO,NO,注：重大建設(shè)投資項目是指由集團(tuán)立項審批的建設(shè)性投資項目,預(yù)算審核,NO,YES,YES,NO,重大建設(shè)投資項目管理流程（2）,子公司,事業(yè)部,戰(zhàn)略與 投資發(fā)展部,a,項目實(shí)施,結(jié)束,監(jiān)督檢查,組織驗收,項目跟蹤、評價,效益評估,注：重大建設(shè)投資項目是指由集團(tuán)立項審批的建設(shè)性投資項目,一般建設(shè)投資項目管理流程（1）,子公司,事業(yè)部 投資管理崗,事業(yè)部 經(jīng)理,開始,提出項目建議,組織論證,a,可行性研究,編制實(shí)施計劃,組織論證,審核,擴(kuò)初設(shè)計,NO,審核,YES,NO,審批,審批,審批,審批,YES,是否超預(yù)算？,預(yù)算審核,預(yù)算審核,YES,NO,NO,YES,YES,NO,注：一

7、般建設(shè)投資項目是指由集團(tuán)授權(quán)事業(yè)部立項審批的建設(shè)性投資項目,財務(wù)部,一般建設(shè)投資項目管理流程（2）,子公司,事業(yè)部,a,項目實(shí)施,監(jiān)督檢查,組織驗收,項目跟蹤、評價,效益評估,備案,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部,結(jié)束,注：一般建設(shè)投資項目是指由集團(tuán)授權(quán)事業(yè)部立項審批的建設(shè)性投資項目,招商項目管理流程,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部 招商管理崗,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部 經(jīng)理,企劃部 法律顧問,開始,編制招商計劃,結(jié)束,發(fā)布招商 項目信息,篩選招商對象,組織談判小組 進(jìn)行商務(wù)談判,審批,審核,審核,分管領(lǐng)導(dǎo),審核,審批,批準(zhǔn)？,審核,協(xié)調(diào)執(zhí)行合同,擬訂合同,NO,YES,NO,YES,NO,YES,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理

8、流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,預(yù)算和考核管理流程問題分析:,集團(tuán)對子公司制定的年度經(jīng)營目標(biāo)和考核指標(biāo)不很明確 事業(yè)部對子公司年度經(jīng)營計劃的制定和審核的參與程度不高 事業(yè)部對子公司年度預(yù)算的制定和審核的參與程度不高 對預(yù)算執(zhí)行過程控制的及時性不夠，多是事后控制 事業(yè)部對子公司預(yù)算的執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導(dǎo)力度不夠 子公司的年度預(yù)算的內(nèi)容主要是財務(wù)指標(biāo)，缺乏全面預(yù)算的相關(guān)指標(biāo) 子公司的預(yù)算制定缺少按月度的分解,缺少對預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的控制 子公司各業(yè)務(wù)部門人員缺乏制定預(yù)算的相關(guān)知識和對預(yù)算

9、的重視程度 市場銷售部門對市場的預(yù)測和分析、判斷能力較低，造成預(yù)算準(zhǔn)確性不高，實(shí)際執(zhí)行情況與 預(yù)算差距較大 預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與子公司管理層的績效考核結(jié)合得不夠緊密,造成對管理層對預(yù)算執(zhí)行效果關(guān) 心程度不夠高 事業(yè)部對子公司管理層的經(jīng)營業(yè)績考核的參與程度不高 事業(yè)部缺乏對集團(tuán)下派的產(chǎn)權(quán)代表的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理,預(yù)算和考核管理流程改進(jìn)建議:,集團(tuán)應(yīng)對子公司制定明確的年度經(jīng)營目標(biāo)和考核指標(biāo) 事業(yè)部應(yīng)充分參與對子公司年度經(jīng)營計劃的制定和審核 事業(yè)部應(yīng)充分參與制定和審核子公司的預(yù)算 通過集團(tuán)對事業(yè)部的權(quán)責(zé)調(diào)整,提高事業(yè)部對子公司預(yù)算的執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導(dǎo)力度 事業(yè)部要及時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制,改事后管

10、理為事前管理 子公司的年度預(yù)算的內(nèi)容要在原有財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上逐漸增加全面預(yù)算的相關(guān)指標(biāo) 子公司的年度預(yù)算應(yīng)按月度進(jìn)行分解,增加對預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時控制 集團(tuán)財務(wù)和事業(yè)部等相關(guān)部門應(yīng)增加對子公司預(yù)算相關(guān)知識和重要性的培訓(xùn),提高子公司人員 制定預(yù)算的能力和對預(yù)算的重視程度 將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核緊密掛鉤，提高管理者的管理積極性和對預(yù)算執(zhí)行效果的關(guān)心程 度 子公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對市場深入的分析和判斷, 從而準(zhǔn)確預(yù)測銷售額和各項費(fèi)用和成本 提高事業(yè)部對子公司管理層的經(jīng)營業(yè)績考核的參與程度 集團(tuán)可以授權(quán)事業(yè)部對集團(tuán)下派的產(chǎn)權(quán)代表和對參股公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和管理,預(yù)算和考核管理權(quán)限劃分:,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及 預(yù)算

11、管理委員會,根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃制定年度和月度預(yù)算，對事業(yè)部和 相關(guān)部門提出的意見進(jìn)行分析，根據(jù)合理建議對預(yù)算修改。 對預(yù)算的執(zhí)行要進(jìn)行及時分析和調(diào)整，切實(shí)完成預(yù)算目標(biāo) 對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)進(jìn)行總結(jié)和自我評價,組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別 對子公司制定的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行審核 對子公司的預(yù)算資金需求進(jìn)行計劃和籌集,對下屬子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定進(jìn)行指導(dǎo)和審核，分析預(yù) 算的合理性并提出相應(yīng)的修改意見 對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)跟蹤、適時分析和及時控制 對子公司管理層的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價和考核,事業(yè)部,子公司,財務(wù)部,制定子公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo) 制定預(yù)算要包含的項目類別 對子公司

12、的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價,經(jīng)營計劃制定及執(zhí)行管理流程,企劃部,子公司,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),開始,提出集團(tuán)下一年度 總體經(jīng)營目標(biāo)與要求,結(jié)束,事業(yè)部,目標(biāo)分解，提出經(jīng) 營計劃編制要求,N,簽定經(jīng)營責(zé)任書 并執(zhí)行經(jīng)營計劃,子公司年度、月度 計劃執(zhí)行跟蹤控制,市場預(yù)測，編制 年度經(jīng)營計劃,審核,Y,匯總平衡，編制事 業(yè)部年度計劃,審批,審核,N,集團(tuán)年度、月度計劃 執(zhí)行情況匯總分析,匯總平衡，編制集 團(tuán)年度經(jīng)營計劃,Y,年度預(yù)算管理流程,子公司,事業(yè)部 財務(wù)管理崗位,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)部,開始,審批,全面審核,編制年度預(yù)算,審核,事業(yè)部總經(jīng)理,預(yù)算匯總和分析,N,N,Y,預(yù)算執(zhí)行

13、及差距分析,月度預(yù)算執(zhí)行分析,集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行 情況匯總分析,結(jié)束,綜合評價,根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定 公司年度經(jīng)營計劃,匯總平衡,預(yù)算管理委員會,Y,業(yè)績評估，對子公司 提出改進(jìn)建議與措施,提出集團(tuán)下一年度總 體經(jīng)營目標(biāo)與要求,目標(biāo)分解，制定預(yù)算 編制原則與方法,下發(fā)預(yù)算表格， 預(yù)算編制方法培訓(xùn),追加預(yù)算及調(diào)整考核指標(biāo)管理流程,子公司,事業(yè)部 財務(wù)管理崗位,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)部,結(jié)束,事業(yè)部總經(jīng)理,提出追加預(yù)算和 調(diào)整考核指標(biāo)申請,審核,方案審核,審批,合理性調(diào)研及分析,執(zhí)行調(diào)整后預(yù)算方案,N,N,Y,Y,開始,預(yù)算管理委員會,匯總平衡,子公司、事業(yè)部績效管理流程,子公司,事業(yè)部,企劃部,人力資源部,集團(tuán)領(lǐng)

14、導(dǎo),開始,審批,組織制定績效 考核辦法,結(jié)束,匯總平衡，制定事 業(yè)部績效考核指標(biāo),審批,制定各子公司 詳細(xì)考核指標(biāo),提供財務(wù)報表， 經(jīng)營分析報告,子公司經(jīng)營業(yè)績 評價，提出獎懲措施,事業(yè)部管理績效考評 ，提出獎懲措施,審批,N,審核,Y,兌現(xiàn)獎懲結(jié)果,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,財務(wù)管理流程問題綜述,子公司的應(yīng)收帳款數(shù)額總體較大、帳期普遍較長 子公司對客戶的信用管理不夠規(guī)范，子公司都有金額不等的壞帳，部分子公司比較嚴(yán)重， 按照目前的控制和管理方式，壞

15、帳有進(jìn)一步增加的可能性 部分子公司的現(xiàn)金流量不好，造成貸款和支付銀行利息數(shù)額較高 對各子公司流動資金使用的金額，缺少事業(yè)部的分析和審批環(huán)節(jié)，造成部分子公司流動資 金占用較大 子公司財務(wù)報表的信息傳遞滯后，造成財務(wù)分析和財務(wù)控制相應(yīng)滯后 財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行缺乏過程控制環(huán)節(jié) 對財務(wù)總監(jiān)的指揮關(guān)系不太合理，財務(wù)部與財務(wù)總監(jiān)溝通渠道不暢，影響集團(tuán)對子公司的 財務(wù)管理效率 財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限不夠明確，缺乏對財務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo),財務(wù)管理流程改進(jìn)建議:,通過事業(yè)部加強(qiáng)子公司對客戶的信用管理、應(yīng)收帳款管理制度的建立，通過制度對銷售管理 進(jìn)行規(guī)范，并由事業(yè)部進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督 通過事業(yè)部加強(qiáng)對子公司壞帳金額的控制，將壞

16、帳金額作為對子公司經(jīng)營班子的考核指標(biāo) 增加事業(yè)部對各子公司流動資金使用金額的分析和審批環(huán)節(jié)，減少子公司對流動資金的占用 加強(qiáng)事業(yè)部對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，充分發(fā)揮事業(yè)部對子公司的財務(wù)管理和經(jīng)營管理的監(jiān)督 和指導(dǎo)作用 通過信息化提高子公司財務(wù)信息傳遞的頻率和速度，從而提高財務(wù)分析和財務(wù)控制的及時性 調(diào)整對財務(wù)總監(jiān)的指揮關(guān)系，由財務(wù)部對財務(wù)總監(jiān)直接管理和考核，提高集團(tuán)對子公司的財 務(wù)管理效率 明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限，制定對財務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo) 強(qiáng)化財務(wù)部作為集團(tuán)財務(wù)分析和財務(wù)決策的核心作用 加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)對下屬子公司財務(wù)制度的制定和執(zhí)行的監(jiān)督力度,財務(wù)管理流程中的權(quán)責(zé)劃分:,執(zhí)行財務(wù)相關(guān)的資金管理制度

17、和客戶管理制度 負(fù)責(zé)執(zhí)行和控制應(yīng)收帳款和超帳齡帳款的金額，降低壞帳風(fēng)險 合理使用流動資金，降低流動資金的占用量，減少財務(wù)費(fèi)用支出,匯總審核子公司財務(wù)預(yù)算、制定總體的資金收支計劃和貸款計劃 對財務(wù)總監(jiān)直接進(jìn)行管理、明確財務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)和考核辦法 提高集團(tuán)整體的資金使用效率 降低集團(tuán)資金使用風(fēng)險 提高財務(wù)分析的及時性和準(zhǔn)確性,協(xié)助子公司制定客戶管理制度并監(jiān)督執(zhí)行 要求子公司對超帳齡帳款定期分析原因并提出回收計劃 對子公司的應(yīng)收帳款定期分析并提出改善建議 對子公司提出的流動資金使用量進(jìn)行分析和審核 加強(qiáng)與財務(wù)總監(jiān)的溝通，多渠道了解子公司的財務(wù)狀況,事業(yè)部,子公司,財務(wù)部,資金管理流程,各子公司,事業(yè)部

18、經(jīng)理,財務(wù)部資金管理崗位,財務(wù)部經(jīng)理,集團(tuán)總經(jīng)理,開始,提出資金需求,結(jié)束,審核,Y,提出籌資方法,填寫資金核撥單或 貸款擔(dān)保明細(xì)表,審核,審核,辦理資金下?lián)苁掷m(xù) 或貸款擔(dān)保手續(xù),獲得所需資金,結(jié)束,N,N,Y,Y,N,子公司經(jīng)營班子,開始,結(jié)束,事業(yè)部管理崗位,每季度核查及分析,每月原因核查及分析,按照要求執(zhí)行,應(yīng)收帳款及超帳齡應(yīng)收帳款管理流程,每月上報應(yīng)收帳款 明細(xì)清單及原因分析,每月提出降低 應(yīng)收帳款的要求,事業(yè)部經(jīng)理,每季度提出降低 應(yīng)收帳款的要求,按照要求執(zhí)行,年度應(yīng)收帳款 執(zhí)行情況總結(jié),組織制定專項 獎懲方案,集團(tuán)財務(wù)月、年度合并報表管理流程,財務(wù)崗位,財務(wù)部稽核,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),事業(yè)部

19、/ 企劃部,政府有關(guān)部門,開始,審核合并子公司報表,結(jié)束,稽核,Y,N,信息統(tǒng)計,對經(jīng)營者考核,分析、參考,政策性補(bǔ)貼核定,各收儲企業(yè),財務(wù)部/儲備業(yè)務(wù)部,開始,收儲企業(yè)上報 政策性補(bǔ)貼計劃,審核,Y,N,Y,N,市財政局,批復(fù)同意,執(zhí)行,審核認(rèn)定,結(jié)束,集團(tuán)總部會計核算管理流程,各部門工作人員,各部門經(jīng)理,財務(wù)部 費(fèi)用審核,財務(wù)部出納,財務(wù)部會計,開始,整理業(yè)務(wù)憑證,結(jié)束,審核,Y,N,編制報表 上報有關(guān)領(lǐng)導(dǎo),報資并編制 現(xiàn)金憑證輸入電腦,財務(wù)部稽核,編制銀行及 轉(zhuǎn)帳憑證輸入電腦,憑證審核并 電腦復(fù)核通過,財務(wù)審核,Y,N,國資日常管理流程,財務(wù)部,各下屬公司財務(wù)部門,開始,布置、落實(shí) 國資

20、工作要求,市國資辦,國資報表匯總,結(jié)束,按照國資管理要求 上報國資信息,企業(yè)產(chǎn)權(quán)年檢,國資信息收集、匯總,企業(yè)效績評價,國資保值、增值 檢查,財務(wù)綜合管理流程,財務(wù)部,各子公司財務(wù)部門,開始,制定集團(tuán)系統(tǒng) 財務(wù)管理模式,集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo),執(zhí)行相關(guān)規(guī)定,制定集團(tuán)系統(tǒng) 核算方法,結(jié)束,制定集團(tuán)系統(tǒng)相關(guān) 會計、財務(wù)管理制度,下發(fā)至相關(guān)單位,審批,集團(tuán)總部年度預(yù)算管理流程,集團(tuán)總部各業(yè)務(wù) 部室,財務(wù)部,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),開始,提出可控費(fèi)用和 不可控費(fèi)用預(yù)算,預(yù)算匯總和分析,N,Y,執(zhí)行可控費(fèi)用預(yù)算 和不可控費(fèi)用預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行情況,結(jié)束,考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,審核,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流

21、程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,技術(shù)管理問題分析與改進(jìn)建議,主要問題,研發(fā)資源,現(xiàn)存問題,改進(jìn)建議,研發(fā)戰(zhàn)略與組織,科研所由于受傳統(tǒng)體制等因素所限，技術(shù)人才嚴(yán)重流失，科研實(shí)力下降（目前技術(shù)人才僅有十幾人） 各子公司缺乏專門技術(shù)人才，技術(shù)力量弱 集團(tuán)在科研與新產(chǎn)品開發(fā)方面投入不足，缺少科研經(jīng)費(fèi)專項預(yù)算 子公司短期行為現(xiàn)象嚴(yán)重，不愿在新產(chǎn)品開發(fā)方面進(jìn)行投入 科研所與競爭對手合作，技術(shù)資源流失，扶持競爭對手（科研所大部分項目是對外的）,集團(tuán)公司及子公司在科研方面適當(dāng)加大投入，制定專項預(yù)算 對子公司的考核適度

22、加大對新產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新方面的力度 加強(qiáng)與各科研院校及科研所的合作，整合外部研發(fā)資源,主要問題,研發(fā)資源,現(xiàn)存問題,改進(jìn)建議,研發(fā)戰(zhàn)略與組織,缺少與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略 集團(tuán)內(nèi)部未建立統(tǒng)一的研發(fā)平臺 科研所與子公司，以及各子公司之間缺少交流與合作，研發(fā)資源分散，共享度低 科技情報管理薄弱，信息資源不共享 無基礎(chǔ)性研究,結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略 完善研發(fā)組織，加強(qiáng)集團(tuán)、事業(yè)部與子公司在科研方面的管理功能。 以科研項目為主線，加強(qiáng)科研所與各子公司的合作紐帶關(guān)系 在時機(jī)成熟的情況下可考慮成立研發(fā)中心，培育在糧油深加工方面的核心技術(shù)能力 由專門部門（如科研所）負(fù)責(zé)科技情報收集與

23、分析，并通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全集團(tuán)發(fā)布，實(shí)現(xiàn)共享 在資源與技術(shù)力量具備的條件下可考慮進(jìn)行基礎(chǔ)性研究,技術(shù)管理問題分析與改進(jìn)建議,良友集團(tuán)技術(shù)管理分工協(xié)作關(guān)系,戰(zhàn)略與投資 發(fā)展部,組織制定集團(tuán)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略及科研與新產(chǎn)品開發(fā)計劃，組織實(shí)施，并對實(shí)施效果進(jìn)行考評 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理 生產(chǎn)許可證管理 對市科委等上級主管部門的接口,事業(yè)部,子公司,科研所,對下屬子公司的科研與新產(chǎn)品活動進(jìn)行管理，推動子公司的產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新工作 協(xié)調(diào)各子公司與糧科所之間的合作關(guān)系 配合戰(zhàn)略與投資發(fā)展部開展技術(shù)管理工作,結(jié)合市場需求制定本公司年度科研與新產(chǎn)品開發(fā)計劃，并在事業(yè)部的指導(dǎo)下實(shí)施該計劃 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新,配合戰(zhàn)略與投資發(fā)展部制

24、定集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 為集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部、子公司提供培訓(xùn)、指導(dǎo)等技術(shù)支持 為集團(tuán)內(nèi)部各提供科技信息服務(wù) 承接集團(tuán)內(nèi)部的科研與新產(chǎn)品開發(fā)項目 糧油產(chǎn)品與加工技術(shù)研究,年度科研與新產(chǎn)品開發(fā)計劃流程,子公司,事業(yè)部經(jīng)理,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部 技術(shù)管理崗,分管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算委員會,開始,討論、審批,審核,編制科研與新產(chǎn) 品開發(fā)計劃,審核、調(diào)整,編制集團(tuán)年 度科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算,結(jié)束,NO,NO,匯總、編制集團(tuán) 年度科研計劃,下發(fā)科技活動通知 或科技工作計劃,事業(yè)部 技術(shù)管理崗,審核,YES,YES,財務(wù)部,跟蹤管理,跟蹤管理,實(shí)施,科研與新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程,子公司,事業(yè)部經(jīng)理,財務(wù)部,分管領(lǐng)導(dǎo),開始,審批,審核

25、,提出科研與新產(chǎn)品 開發(fā)項目建議書,預(yù)算檢查,結(jié)束,NO,事業(yè)部 技術(shù)管理崗,糧科所,是否需要集團(tuán)撥款？,可否由糧科所承接？,項目實(shí)施,YES,YES,NO,YES,組織實(shí)施,監(jiān)督、協(xié)調(diào),進(jìn)度跟蹤、控制,評估考核,YES,NO,組織可行性論證,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,人力資源管理問題綜述,員工數(shù)量依然偏多，缺乏高級專業(yè)人才，結(jié)構(gòu)不合理突出 員工整體素質(zhì)不高 缺少完整的人力資源管理體系，基本處于人事管理階段 缺少深入細(xì)致的人

26、力資源規(guī)劃 員工培訓(xùn)體系亟待完善 缺乏系統(tǒng)的績效考核體系 薪酬激勵制度亟待完善 員工發(fā)展雖有所改善，但基本處于放任自流狀態(tài) 人事部與黨委辦工作存在交叉，割裂人力資源管理職能,良友人力資源解決思路：強(qiáng)化人力資源開發(fā)與管理職能，建立完善的人力資源管理體系,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,崗位設(shè)計,崗位評估,薪酬體系,招聘,職業(yè)生涯,培訓(xùn),任用,人才儲備,考核,激勵,人力資源信息系統(tǒng),核心能力建設(shè),組織設(shè)計,組織架構(gòu),企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程,信息系統(tǒng),良友集團(tuán)人力資源管理權(quán)限劃分,人力資源部,制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并組織實(shí)施 集團(tuán)員工分流與安置管理工作 負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部人員及中高層管理人員進(jìn)行管理，包括招聘、錄用、培訓(xùn)

27、及考核等 組織協(xié)調(diào)集團(tuán)的員工培訓(xùn)工作 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理 制定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施,黨委辦/集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),事業(yè)部,子公司經(jīng)營班子、產(chǎn)權(quán)代表、集團(tuán)總部中高層管理人員的考核、獎懲 子公司經(jīng)營班子、產(chǎn)權(quán)代表、集團(tuán)總部中高層管理人員招聘、培養(yǎng)與任免,提出子公司經(jīng)營班子、產(chǎn)權(quán)代表的考核、獎懲意見 對子公司經(jīng)營班子、產(chǎn)權(quán)代表提出任免建議,子公司,執(zhí)行集團(tuán)的人力資源政策與管理制度 負(fù)責(zé)本單位的人力資源管理工作，包括定崗定編、招聘、考核、培訓(xùn)及激勵等,下發(fā)人力資源需求表,了解外部人力資源供給狀況,分析內(nèi)部人力資源狀況,結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人力 資源需求分析,編制人

28、力資源規(guī)劃,實(shí)施,人力資源部,子公司領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),審批,開始,結(jié)束,人力資源規(guī)劃流程,集團(tuán)各部門領(lǐng)導(dǎo),確定需求 填表,事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo),下發(fā)年度人員需求 計劃表,根據(jù)人力資源規(guī)劃 和各部門年度人員需求 編制年度招聘計劃,根據(jù)年度工作計劃 填表,人力資源部,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),開始,結(jié)束,總部員工和下屬企業(yè)管理層 年度招聘計劃制訂流程,集團(tuán)各部門領(lǐng)導(dǎo),審批,下發(fā)年度 招聘計劃,招聘,集團(tuán)分管事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo),根據(jù)年度招聘計劃 草擬招聘方案,對招聘方案提出建議,人力資源部,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),開始,結(jié)束,招聘錄用流程,審批,舉行內(nèi)外招聘活動 發(fā)布招聘信息,挑選簡歷,初試,復(fù)試,崗前培訓(xùn),崗上試用,試用考核,正式錄用

29、,確定錄取名單,擬定招聘方案,集團(tuán)各部門領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)分管事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo),黨委辦領(lǐng)導(dǎo),審批,審查,是否干部,Y,N,子公司經(jīng)理任命流程,開始,提出候選人,結(jié)束,審查,Y,事業(yè)部經(jīng)理,黨委辦,人力資源部,決定經(jīng)理人選,正式發(fā)文,N,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),子公司副經(jīng)理級人員任命流程,開始,提出候選人,結(jié)束,審查,Y,事業(yè)部經(jīng)理,黨委辦,人力資源部,決定副經(jīng)理人選,正式發(fā)文,N,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),子公司經(jīng)理,提出參考意見,干部任命流程,開始,提出候選人,結(jié)束,審核,Y,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子,黨委辦及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),人力資源部,決定人選,通知人力資源部,正式發(fā)文,N,下發(fā)定崗定編意見表,匯總意見表 擬定定崗定編方案,制訂崗位和編制 填寫意見表

30、,人力資源部,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),開始,結(jié)束,總部員工和下屬企業(yè)管理層 定崗定編流程,集團(tuán)各部門領(lǐng)導(dǎo),審批,公布定崗定編方案,集團(tuán)分管事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo),注: 下屬企業(yè)管理層包括事業(yè)部員工、全資、控股子公司管理層和參股子公司產(chǎn)權(quán)代表,事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo),下發(fā)員工職業(yè)生涯 個人意見表,匯總意見表 擬定員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案,員工填寫個人意見表,人力資源部,子公司管理層,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),開始,結(jié)束,總部員工和下屬企業(yè)管理層 職業(yè)生涯規(guī)劃流程,集團(tuán)各部門員工,審批,組織實(shí)施,事業(yè)部員工,下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表,根據(jù)人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)需求 制訂年度培訓(xùn)計劃,提出培訓(xùn)需求 填表,人力資源部,子公司,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),開始,結(jié)束,集團(tuán)年度

31、培訓(xùn)計劃制訂流程,集團(tuán)各部門,審批,下發(fā)年度培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)子流程,事業(yè)部,根據(jù)年度培訓(xùn)計劃 草擬具體培訓(xùn)方案,擬定具體培訓(xùn)方案,對培訓(xùn)方案提出建議,人力資源部,子公司,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),開始,結(jié)束,培訓(xùn)流程,集團(tuán)各部門,審批,下發(fā)培訓(xùn)通知,安排培訓(xùn)師資,教材,地點(diǎn),實(shí)施培訓(xùn),培訓(xùn)效果評估,培訓(xùn)效果評估通報,記錄培訓(xùn)檔案,事業(yè)部,總部員工和下屬企業(yè)管理層年薪制訂流程,人力資源部,集團(tuán)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),草擬年薪方案,審核,擬定年薪方案,執(zhí)行年薪方案,開始,結(jié)束,子公司,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股

32、公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,大宗材料采購分散，與貿(mào)易業(yè)務(wù)的聯(lián)系不夠緊密 大宗合同事后管理，缺乏有效監(jiān)控 子公司采購過程管理不規(guī)范，財務(wù)對采購過程的監(jiān)督不足,采購管理問題綜述,大宗材料由集團(tuán)統(tǒng)一采購 事業(yè)部對固定資產(chǎn)購置合同進(jìn)行監(jiān)督管理 會同財務(wù)部對子公司供應(yīng)商管理、采購過程進(jìn)行規(guī)范，加強(qiáng)財務(wù)對采購過程的監(jiān)督,采購管理改進(jìn)建議,大宗原材料采購管理流程,開始,結(jié)束,Y,子公司,集團(tuán)采購部門,價格監(jiān)督部門,輸入年度/季度 采購需求計劃,編制采購計劃,輸入采購申請單,詢、比、議價， 選擇供應(yīng)商,簽定采購合同/ 執(zhí)行供貨,價格審核,查詢到貨信息,集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算,N,驗收入庫， 輸入收貨信息,輸入

33、采購訂單,人機(jī)操作活動,固定資產(chǎn)采購合同管理流程,開始,結(jié)束,子公司 采購部門,子公司經(jīng)理,事業(yè)部,輸入采購合同,查詢合同信息,人機(jī)操作活動,審批,審批,10萬以上？,采購驗收,子公司 財務(wù)部,采購付款， 輸入付款信息,Y,N,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,營銷觀念滯后，停留在產(chǎn)品銷售階段 各子公司自行銷售，集團(tuán)內(nèi)部缺少協(xié)作，營銷渠道共享度低 缺少統(tǒng)一的品牌管理，產(chǎn)品品牌各自為戰(zhàn) 渠道管理、價格管理、信用控制急需規(guī)范 對市場業(yè)務(wù)部的定位不盡合理

34、營銷策劃與市場推廣急需加強(qiáng) 營銷人員素質(zhì)亟待提高,營銷管理問題綜述,現(xiàn)代營銷體系,價格策略 價格制定 價格管理,供應(yīng)鏈規(guī)劃 供應(yīng)鏈設(shè)計 配貨/補(bǔ)貨管理 退貨/換貨管理 存貨管理 運(yùn)輸管理,渠道策略 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù),產(chǎn)品策略 產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計 產(chǎn)品開發(fā)與推廣,產(chǎn) 品,渠道,市 場,供應(yīng)鏈,倉庫管理 配貨中心管理 采購 供應(yīng)商管理,客戶關(guān)系管理 客戶服務(wù),品牌策略 品牌設(shè)計 市場推廣 公共宣傳 廣告,市場調(diào)研 促銷,價格,生產(chǎn),良友集團(tuán)目前還沒有真正建立一個市場導(dǎo)向的營銷模式，缺乏現(xiàn)代市場營銷理念及手段,良友薄弱環(huán)節(jié),良友集團(tuán)市場營銷管理職責(zé)劃分,企劃部,集團(tuán)整體形象（CI)及品

35、牌策劃與推廣 集團(tuán)大型市場營銷活動的組織與協(xié)調(diào) 組織集團(tuán)大型廣告與宣傳活動 為子公司、事業(yè)部營銷人員提供培訓(xùn)、指導(dǎo)等技術(shù)支持 市場調(diào)查與研究，為集團(tuán)內(nèi)部（包括對領(lǐng)導(dǎo)層及下屬單位）提供市場信息服務(wù),事業(yè)部,子公司,會同財務(wù)部對下屬子公司的營銷過程進(jìn)行規(guī)范 對下屬子公司的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，對其營銷工作提出指導(dǎo)與要求 協(xié)助企劃部進(jìn)行集團(tuán)整體形象及品牌推廣、大型營銷活動等工作 組織子公司進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)等工作 行業(yè)市場調(diào)查與研究 協(xié)調(diào)下屬公司之間的營銷活動的相互合作,渠道開發(fā)與管理 產(chǎn)品銷售 促銷 產(chǎn)品廣告宣傳與推廣 產(chǎn)品市場調(diào)查分析與預(yù)測 新產(chǎn)品開發(fā),集團(tuán)總部品牌設(shè)計和推廣

36、管理流程,企劃部 營銷策劃崗位,集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo),市場調(diào)研分析,征詢事業(yè)部、子 公司營銷人員的意見,集團(tuán)形象和品牌設(shè)計,品牌推廣方案 設(shè)計及費(fèi)用預(yù)算,方案實(shí)施,NO,NO,審批,審批,YES,YES,審核,NO,YES,預(yù)算檢查,NO,YES,財務(wù)部,企劃部 經(jīng)理,審核,NO,YES,效果評估,進(jìn)行市場需求分析,選擇營銷活動形式,制定營銷方案,初審,實(shí)施效果評價,營銷方案實(shí)施,集團(tuán)總部市場營銷活動管理流程,企劃部 營銷策劃崗位,集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo),NO,YES,確定目標(biāo)市場,查閱評價報告,審核,NO,YES,企劃部 經(jīng)理,集團(tuán)總部媒體廣告宣傳管理流程,企劃部 營銷策劃崗位,制定廣告期望目標(biāo),宣傳方案及費(fèi)

37、用預(yù)算,媒體投放,集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo),自行選擇合適媒體,廣告效果反饋,初審,委托廣告代理公司,代理,YES,NO,YES,NO,審核,YES,NO,企劃部 經(jīng)理,集團(tuán)總部統(tǒng)計報表管理流程,提出統(tǒng)計信息要求,制定信息報表,各單位按要求內(nèi)容 上報相關(guān)報表,收集、匯制、上傳綜合報表,Y,N,企劃部,市統(tǒng)計局、市商委、市糧食局及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),使用統(tǒng)計信息,下屬各單位統(tǒng)計崗位,事業(yè)部,審核,信息報表分發(fā),良友集團(tuán)報表信息流程圖,集團(tuán)企劃部,集團(tuán)財務(wù)部,事業(yè)部,子公司業(yè)務(wù)部門/經(jīng)營班子,子公司財務(wù)部/財務(wù)總監(jiān),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)數(shù)據(jù)集成或手工 輸入財務(wù)報表,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成或 手工輸入業(yè)務(wù)報表,財務(wù)報表合并,聯(lián)機(jī)查詢分析,

38、聯(lián)機(jī)查詢分析,聯(lián)機(jī)查詢分析,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,參股企業(yè)管理思路,管理目標(biāo),提高投資收益，確保集團(tuán)的投資利益,健全與完善參股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，確保董事會的有效運(yùn)行。 通過董事會加強(qiáng)對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理。 加強(qiáng)對參股企業(yè)經(jīng)營狀況的跟蹤、分析。 加強(qiáng)對下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表與外派管理人員的管理。 加強(qiáng)與合資方的溝通與協(xié)調(diào)。,管理重點(diǎn),參股企業(yè)重大經(jīng)營事項管理流程,董事會管理崗,

39、事業(yè)部經(jīng)理/產(chǎn)權(quán)代表,董事會,分管領(lǐng)導(dǎo),參股公司,開始,收集資料,分析論證， 提出處理意見,監(jiān)督執(zhí)行,結(jié)束,良友方董事按 集團(tuán)決議進(jìn)行表 決形成董事會決議,執(zhí)行決議,審核,企劃部,決議備案,YES,NO,參股企業(yè)外派人員、產(chǎn)權(quán)代表變動管理流程,股東會 董事會,董事會管理崗,事業(yè)部經(jīng)理,黨委辦,分管領(lǐng)導(dǎo),開始,提出任免建議,考察/提出意見,審核,YES,NO,形成正式文件,審批,執(zhí)行決議,形成書面資料,召開會議 形成決議,結(jié)束,YES,開始,提出任免建議,參股企業(yè)外派人員、產(chǎn)權(quán)代表年度績效考核流程,外派人員 /產(chǎn)權(quán)代表,事業(yè)部,分管領(lǐng)導(dǎo),黨委辦,人事部,開始,填寫績效考核表 /年度工作總結(jié),評議

40、/打分,提出考核意見,結(jié)束,注：事業(yè)部經(jīng)理由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)直接考核，其它產(chǎn)權(quán)代表、外派人員由事業(yè)部經(jīng)理考核,審定考核結(jié)果/ 提出獎懲措施,匯總考核結(jié)果,總裁,審批,兌現(xiàn)獎懲,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,常規(guī)審計業(yè)務(wù)流程,審計部經(jīng)理,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),被審計單位,有下屬企業(yè)的單位,項目審計崗位,年度審計計劃,開始,安排年度審計計劃,結(jié)束,N,是否集團(tuán)審計,按部門經(jīng)理要求草擬集 團(tuán)各審計項目初始方案,Y,按審計計劃貫徹落實(shí),復(fù)核初始方案,Y,N,Y,N,組織

41、審前培 訓(xùn)落實(shí)分工,Y,做好審前準(zhǔn)備 提供有關(guān)資料,下發(fā)審計通知書,實(shí)施審計查證，編制工作 底稿，擬提審計報告初稿,復(fù)核工作底稿 形成審計報告 征求意見稿,簽署審計報告 征詢意見單并 返回,形成正式審計 報告并提出審 計處理意見,N,辦文下發(fā)審計處理 意見及審計報告,Y,落實(shí)整改措施 上報審計回復(fù),N,登記項目臺帳 歸集審計檔案,Y,審批,審批,審批,審批,經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計業(yè)務(wù)流程,集團(tuán)黨委辦主任,被審計干部,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),委托會計師事務(wù)所,項目審計崗位,開始,結(jié)束,審計部經(jīng)理,被審計干部所在單位,發(fā)出領(lǐng)導(dǎo)干部任期 、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任 審計書面通知,任期書面工作小結(jié),提出編制審計 工作方案要求,草擬初始審

42、計 工作方案,復(fù)核初始方案,Y,N,N,是否社會審計,Y,常規(guī)審計業(yè)務(wù)子流程,N,做好審前準(zhǔn)備， 提供有關(guān)資料,Y,實(shí)施審計查證編制 工作底稿，擬提審 計報告征求意見,初核,復(fù)核,審閱,征求意見,N,出具正式審計報告,Y,初擬審計處理意見,復(fù)核形成審計 處理意見報批,辦文下發(fā),N,整改回復(fù),Y,N,登記項目臺帳， 歸集審計檔案,經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)干部閱后歸檔,結(jié)束,Y,審批,審批,審批,審批,發(fā)文流程,相關(guān)部室,秘書,辦公室主任,發(fā)文,開始,核稿,會辦,編號，打印,結(jié)束,擬稿,N,Y,簽發(fā),N,校對,N,蓋章，分發(fā),Y,存檔,收文流程,收文員,秘書,辦公室主任,相關(guān)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),開始,登記,呈送,結(jié)束,收文,

43、批閱,審核,批辦,相關(guān)部室,辦理,分送,主辦部室,辦理,集團(tuán)車輛日常費(fèi)用（維修費(fèi)、汽油費(fèi)）管理流程,車輛使用人員,物料間管理崗位,辦公室主任,開始,結(jié)束,提出申請,審核,審核,審核,報銷,財務(wù)部,Y,Y,Y,N,N,N,目 錄,管理流程設(shè)計 投資管理流程 計劃、預(yù)算與考核流程 財務(wù)管理流程 技術(shù)管理流程 人力資源管理流程 采購業(yè)務(wù)流程 市場與品牌管理流程 參股公司管理流程 其它流程 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,上海良友集團(tuán)有限公司,總經(jīng)辦,人力資源部,財務(wù)部,審計監(jiān)察部,面粉事業(yè)部,戰(zhàn)略與 投資發(fā)展部,黨委辦,企劃部,綜合事業(yè)部,上海市糧科所 （研發(fā)中心）,企業(yè)清理中心,油脂事業(yè)部,人力管理中心,房產(chǎn)公司,

44、糧食事業(yè)部,樂惠食品公司,樂惠米業(yè)公司,樂惠物流公司,良菱配銷公司,進(jìn)出口公司,良友集團(tuán)組織方案,信息中心,萊什保健品公司,儲備業(yè)務(wù)部,海獅油脂公司,東源油脂公司,東辰糧油有限公司,三添食品有限公司,油脂倉儲公司,金伴食品有限公司,良友便利公司,酒店公司,期貨公司,紅東食品公司,上海貿(mào)易學(xué)校 （教育培訓(xùn)中心）,福新面粉公司,糧食倉儲分公司,良友組織機(jī)構(gòu)設(shè)計說明,事業(yè)部定位于業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)中心，負(fù)責(zé)對下屬子公司進(jìn)行專業(yè)化管理。 撤銷市場業(yè)務(wù)部與資產(chǎn)管理部，成立企劃部，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)綜合計劃管理、公司品牌與市場推廣等工作，強(qiáng)化集團(tuán)綜合計劃管理、品牌及市場營銷管理職能。原市場業(yè)務(wù)部與資產(chǎn)管理部的部分管

45、理職能轉(zhuǎn)移至各事業(yè)部及企劃部。 投資發(fā)展部更名為戰(zhàn)略與投資發(fā)展部，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能。 強(qiáng)化財務(wù)部財務(wù)管理職能。 人事部更名為人力資源部，強(qiáng)化人力資源開發(fā)與管理職能。 審計部與紀(jì)委辦監(jiān)察室合并，成立審計監(jiān)察部。 剝離總經(jīng)辦計算機(jī)管理職能，成立信息部，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化建設(shè)管理工作。,對事業(yè)部的功能定位主要是業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)中心，事業(yè)部是集團(tuán)管理部門，而非利潤中心,事業(yè)部功能定位,組織制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定 參與并監(jiān)督影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重大經(jīng)營活動（如購銷、技改、新產(chǎn)品開發(fā)等） 在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行投資、資金使用審批 參與預(yù)算制定，跟蹤、控制預(yù)算執(zhí)行 組織制定子公司年度經(jīng)營計劃并實(shí)施跟蹤控制 監(jiān)控

46、各下屬公司的績效 協(xié)調(diào)子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系 與重要外方（如重大客戶、合作伙伴等）保持良好關(guān)系 參與對下屬公司主要經(jīng)營者的考核獎懲，提出任免建議 加強(qiáng)經(jīng)營分析，為集團(tuán)總部決策提供參考 事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為集團(tuán)的核心管理層成員，參與集團(tuán)的重大決策,事業(yè)部職責(zé)（一）,對參股企業(yè)管理職責(zé)： 受集團(tuán)公司委托，對參股企業(yè)行使股東權(quán)力，履行股東職責(zé)，參與董事會決策，執(zhí)行集團(tuán)公司的決策意志。 健全與完善參股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，確保董事會的有效運(yùn)行。 通過董事會參與參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營活動，維護(hù)集團(tuán)公司利益。 對參股企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行分析，對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。 負(fù)責(zé)

47、對下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表與管理人員進(jìn)行管理和考核，并提出任免建議。 為參股企業(yè)提供服務(wù)，協(xié)調(diào)歸口管理企業(yè)與集團(tuán)內(nèi)其它成員企業(yè)之間的關(guān)系。 負(fù)責(zé)與合資方的溝通與協(xié)調(diào)。,事業(yè)部職責(zé)（二）,對全資、控股企業(yè)管理職責(zé): 投資管理： 對集團(tuán)在本行業(yè)的投資提出建議。 參與集團(tuán)與本行業(yè)相關(guān)的招商引資及對外投資項目。 配合戰(zhàn)略與投資發(fā)展部對集團(tuán)在本行業(yè)的重大投資項目進(jìn)行管理。 在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)對子公司建設(shè)性投資活動進(jìn)行管理，包括投資可行性論證、立項審批、項目過程監(jiān)督及項目評價。 計劃與預(yù)算管理： 對本行業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，組織制定中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。 組織制定子公司年度經(jīng)營計劃（營銷計劃、生產(chǎn)計劃、科研與新產(chǎn)品

48、開發(fā)計劃、投資計劃等），并對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。 配合財務(wù)部組織制定下屬子公司年度、月度預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和分析。 配合企劃部制訂下屬子公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法，制定子公司績效考核指標(biāo)，并對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。 重大合同管理：對下屬子公司固定資產(chǎn)購置合同進(jìn)行管理。,事業(yè)部職責(zé)（三）,營銷管理： 會同財務(wù)部對子公司營銷過程進(jìn)行規(guī)范，包括產(chǎn)品定價、客戶管理、信用管理等制度的制訂與貫徹實(shí)施。 市場調(diào)查與研究分析。 配合集團(tuán)企劃部進(jìn)行大型廣告及市場宣傳活動。 對下屬公司銷售收入、應(yīng)收帳款等銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，并對子公司市場營銷提出指導(dǎo)與建議。 技術(shù)管理： 組織制定子公司科研與新

49、產(chǎn)品開發(fā)計劃，并對計劃實(shí)施過程進(jìn)行跟蹤控制。 負(fù)責(zé)組織下屬子公司科研及新產(chǎn)品開發(fā)項目的開發(fā)及可行性論證，并對其成果進(jìn)行審查和組織鑒定。 負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)管理工作。 協(xié)調(diào)下屬公司與糧科所之間相關(guān)問題的關(guān)系。 經(jīng)營分析：對下屬公司經(jīng)營活動進(jìn)行定期分析，對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價,提出指導(dǎo)性意見，并為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層提供輔助決策信息。 股權(quán)管理：受集團(tuán)公司委托對下屬公司行使股東權(quán)力，承擔(dān)下屬有限公司董事會管理，對歸口企業(yè)重大經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督管理。 經(jīng)營者考核、任免：參與對子公司經(jīng)營者的考核，并提出任免建議。,企劃部職責(zé)(一),綜合計劃管理: 組織制定集團(tuán)年度經(jīng)營計劃，并對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析。 參與

50、審核集團(tuán)下屬子公司制定的年度預(yù)算。 組織制訂對子公司、事業(yè)部的績效考核辦法，制定事業(yè)部績效考核指標(biāo)，并對事業(yè)部的管理績效進(jìn)行考評。 落實(shí)國家統(tǒng)配物資、能源、機(jī)電設(shè)備、溶劑油等計劃，編報有關(guān)報表。 市場： 負(fù)責(zé)設(shè)計和維護(hù)集團(tuán)整體形象和品牌, 并對各全資和控股子公司企業(yè)形象和品牌設(shè)計的內(nèi)容進(jìn)行審核 策劃并實(shí)施集團(tuán)整體的大型廣告和宣傳活動, 并對各全資和控股子公司廣告和宣傳活動的內(nèi)容進(jìn)行審核，指導(dǎo)和協(xié)助全資和控股子公司舉辦的大型促銷和展銷活動 負(fù)責(zé)對集團(tuán)整體品牌宣傳所需的媒體、廣告和文印公司的關(guān)系建立和維護(hù) 負(fù)責(zé)對與集團(tuán)相關(guān)的國內(nèi)外市場的行業(yè)信息、競爭動態(tài)、消費(fèi)者需求和政府法律法規(guī)等信息的收集，匯總

51、和整理各子公司上報的市場信息 分析各子公司的月、季、年度銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)的市場信息, 做出集團(tuán)總體市場預(yù)測 向集團(tuán)其他部門、各全資和控股子公司提供市場信息服務(wù) 負(fù)責(zé)集團(tuán)對外的市場信息交流、參觀、訪問等公關(guān)活動,企劃部職責(zé)(二),改革改制： 負(fù)責(zé)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和實(shí)施對下屬公司的改革改制工作 負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)對下屬公司的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)工作 法律事務(wù)管理：負(fù)責(zé)集團(tuán)的各類法律事務(wù)、協(xié)助總經(jīng)理室審定集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議，做好重大經(jīng) 濟(jì)合同的審核工作 統(tǒng)計：負(fù)責(zé)編報集團(tuán)的生產(chǎn)統(tǒng)計報表、糧食商品流轉(zhuǎn)統(tǒng)計報表和商業(yè)統(tǒng)計報表 其它： 組織制定并貫徹實(shí)施集團(tuán)各項管理制度 對子公司產(chǎn)權(quán)證的復(fù)印和外借手續(xù)進(jìn)行審批 對集團(tuán)大

52、宗原材料的采購合同進(jìn)行價格監(jiān)督管理,戰(zhàn)略與投資發(fā)展部職責(zé),戰(zhàn)略管理： 負(fù)責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及中長期發(fā)展規(guī)劃。 確保各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略一致，同時對各事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展提出指導(dǎo)性意見。 負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃；負(fù)責(zé)規(guī)劃國有資產(chǎn)的優(yōu)化配置，提出存量資產(chǎn)盤活計劃。 投資管理： 負(fù)責(zé)制定集團(tuán)中長期投資計劃及年度固定資產(chǎn)投資計劃，并組織實(shí)施。 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)重大投資項目、科研項目、技改措施、存量資產(chǎn)、經(jīng)營項目、合資、合作及引進(jìn)項目的論證，提出可行性研究報告，并組織實(shí)施。 貫徹執(zhí)行固定資產(chǎn)投資有關(guān)法令、政策、規(guī)章制度，按審批權(quán)限審批、審核、報批固定資

53、產(chǎn)投資項目建議書、可研報告、擴(kuò)初設(shè)計，并組織項目實(shí)施。 固定資產(chǎn)投資各類資金、基金及專項資金的申請、使用和豁免。 負(fù)責(zé)匯總、審核、上報集團(tuán)固定資產(chǎn)年度投資計劃及固定資產(chǎn)月度投資報表。 負(fù)責(zé)招商項目的管理，包括項目談判、合同擬訂，以及合同執(zhí)行的組織協(xié)調(diào)等工作。 負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)新辦企業(yè)和投資參股企業(yè)的合同、章程，組織、協(xié)調(diào)有關(guān)實(shí)施工作。 技術(shù)管理: 負(fù)責(zé)對集團(tuán)科技活動及新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行管理。 負(fù)責(zé)集團(tuán)生產(chǎn)許可證及標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)管理。,財務(wù)部職責(zé),1、制定集團(tuán)財會管理制度和財務(wù)工作規(guī)劃、編制財務(wù)收支計劃、審核各子公司財務(wù)收支計劃、實(shí)施監(jiān)督管理 2、負(fù)責(zé)集團(tuán)國有資產(chǎn)的管理和國資年報、年檢、產(chǎn)權(quán)變動、維護(hù)國有資

54、產(chǎn)的完整性、負(fù)責(zé)撰寫國資經(jīng)營情況報告 3、負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金管理、加強(qiáng)集團(tuán)的資金使用管理、負(fù)責(zé)流動資金管理、審核、擔(dān)保企業(yè)信貸資金、負(fù)責(zé)中長期投資資金預(yù)算、分配、審批的管理、審核和落實(shí)重大投資發(fā)展項目的資金籌措、加強(qiáng)投資收益管理 4、負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用管理、利潤分配以及彌補(bǔ)虧損方案、負(fù)責(zé)政策性業(yè)務(wù)財政補(bǔ)貼工作 5、做好集團(tuán)總部的會計核算工作、完成納稅工作 6、每月對集團(tuán)的財務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析、做好季、年度財務(wù)分析工作、并做好專題分析 7、加強(qiáng)集團(tuán)財會隊伍建設(shè)、制定教育培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，配合有關(guān)部門建立財會人員派出制度和考核制度，建立財會業(yè)務(wù)檔案 8、組織制定集團(tuán)年

55、度財務(wù)預(yù)算、決算方案，加強(qiáng)對集團(tuán)總部和子公司預(yù)算執(zhí)行過程的分析和監(jiān)督管理 9、加強(qiáng)對子公司財務(wù)總監(jiān)的管理，明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)督管理 10、協(xié)助集團(tuán)相關(guān)部門加速推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)會計信息化的進(jìn)程 11、負(fù)責(zé)集團(tuán)固定資產(chǎn)管理，會同其他職能部門履行集團(tuán)固定資產(chǎn)處置審批職能,總經(jīng)理辦公室部門職責(zé),全面掌握集團(tuán)的運(yùn)營狀況，做到下情上報，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供信息和建議。同時，做好集團(tuán)公司經(jīng)營決策的上令下達(dá)、檢查、督辦及信息反饋工作，做好對集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)工作的經(jīng)常性調(diào)查和研究； 協(xié)調(diào)集團(tuán)公司各職能部門之間以及職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、集團(tuán)公司總部與對外投資企業(yè)之間的工作關(guān)系； 安排

56、總經(jīng)理辦公會議和由總經(jīng)理室成員主持的其他行政業(yè)務(wù)工作會議以及總經(jīng)理室成員參加的重要活動，做好會務(wù)、費(fèi)用結(jié)算和會議記錄等工作； 負(fù)責(zé)起草集團(tuán)行政工作計劃、總結(jié)，草擬全局性文件和重要會議的領(lǐng)導(dǎo)講話稿等； 負(fù)責(zé)集團(tuán)機(jī)要、收發(fā)工作，辦理來文簽呈和批轉(zhuǎn)、分辦、傳遞； 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司文件、簡報、情況反映及其他材料的核稿、打字、印刷、復(fù)印工作； 負(fù)責(zé)集團(tuán)檔案管理工作； 負(fù)責(zé)信訪工作，會同有關(guān)部門接待和處理來信來訪； 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)外事工作，做好外賓接待和辦理集團(tuán)人員公務(wù)出訪手續(xù)； 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部非經(jīng)營性資產(chǎn)管理，搞好辦公用房、會議室安排和管理，承擔(dān)固定資產(chǎn)設(shè)施及低值易耗品的購置、保管、維修工作，及辦公用品等的采購