1、200XX年10月,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資管理,運營管理,內部審計,預算管理,資金管理,集團本部業(yè)務,集團下屬公司業(yè)務,限額以上,限額以下,運營計劃,重大項目跟蹤,運營過程管理監(jiān)控流程,年度審計,離任審計,集團本部,下屬控股公司,集團本部,下屬控股公司,流程一覽表,戰(zhàn)略目標,集團的 使命、目標和策略,戰(zhàn)略規(guī)劃,項目投資 管理,企業(yè)運營管理 （重大項目跟蹤） （運營計劃） （運營過程監(jiān)控）,人力資源管理,財務管理（預算管理，資金管理）,企業(yè)運營 績效,審計管理（年度審計，離任審計）,集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經營策略和財務策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為

2、企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內審部門為集團防范經營風險和合規(guī)經營提供了服務。所有經營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。,管理流程之間的關系,董事會和集團高層領導,戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務拓展部,運營管理部,計劃財務部,人力資源部,控股公司,審計部門,其他部門,主管部門,參與部門,管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)調，以達到管理功能的目標,概念 戰(zhàn)略規(guī)劃是指導集團今后3-5年乃至10年的發(fā)展規(guī)劃。 戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅分析之上的。 制定目標 使集團具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張 負責

3、部門 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 集團所有部門 集團所有控股公司 關鍵控制點 戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向 對內綜合財務、項目拓展、運營管理等關鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經濟形勢 戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復過程 企業(yè)的戰(zhàn)略應該在集團內部取得廣泛的共識 戰(zhàn)略的制定應結合最高管理層和關鍵部門領導的能力 戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內部和外部環(huán)境的變化加以修訂,戰(zhàn)略管理流程,董事會,戰(zhàn)略規(guī)劃部,項目拓展部,總經理,開始,綜合分析,制定初步戰(zhàn)略方案,確定戰(zhàn)略方案,實施人力資源戰(zhàn)略,實施項目拓展計劃,實施 財務規(guī)劃,戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析,實

4、施業(yè)務運營規(guī)劃,方案審核,調整戰(zhàn)略,調整集團 戰(zhàn)略方案,批準,結束,審核調 整方案,2,1,3,是,否,否,是,方案審核,否,是,計劃財務部,人力資源部,運營管理部,人力資源狀況與分析,項目狀況與市場分析,財務狀況與分析,業(yè)務板塊外部與內部資料與分析,討論溝通,討論溝通,討論溝通,討論溝通,修改集團戰(zhàn)略方案,1,1,1,4,4,4,4,5,6,7,8,9,9,9,9,是,否,10,11,12,12,13,修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,修訂項目拓展計劃,修訂財務規(guī)劃,修訂業(yè)務運營規(guī)劃,14,14,14,14,反饋與總結,15,公司發(fā)展方向和原則,控股公司初步戰(zhàn)略,xxxx,關鍵控制點,其他部門,項目狀況

5、與市場分析,1,實施項目拓展計劃,討論溝通,4,修訂項目拓展計劃,14,9,戰(zhàn)略管理流程集團本部,參考資料和備注,各部門提供的資料內容包括： 行業(yè)分析 市場調查資料 競爭對手分析 宏觀經濟形勢分析 財務狀況及其趨勢 本單位優(yōu)勢，劣勢，機會和面臨的威脅分析 本單位發(fā)展規(guī)劃 其他相關資料 步驟37是反復溝通的過程,流程步驟說明,集團各部門根據(jù)各自業(yè)務狀況和對各自行業(yè)背景的了解寫出本部門狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運營管理部負責與下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構想、發(fā)展方向和發(fā)展目標。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團制定的使命和目標，對集團各部門提供的報告、資料進行內外部綜合分析，以了解集團的競爭優(yōu)勢

6、、外部動向等戰(zhàn)略要素。 在綜合分析的基礎上制定初步的戰(zhàn)略方案和實施方案。 戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團各部門和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在 10 個工作日內完成。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門對初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對初步戰(zhàn)略方案進行修改和調整，交總經理審核。 總經理在 5 個工作日內對初步戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核，同意后交集團董事會批準。 集團董事會在 5 個工作日內對總經理審核認可的戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核批準。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經理和董事會的審核意見進行修改，并正式向集團各部門和板塊公司確定集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實施方案。 集團各部門和板塊公司根據(jù)集團戰(zhàn)略方案和實施方案，在工作中實施該方案。由于各部

7、門戰(zhàn)略實施需要其他相應部門的支持，這一過程需要各單位之間不斷進行相互溝通協(xié)調，以保證戰(zhàn)略的順利實施。 在各部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進行綜合分析。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競爭環(huán)境的變化對戰(zhàn)略作出調整和修改，交總經理和董事會審核。 總經理和董事會在 10 個工作日內對調整和修改方案進行審核批準。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經理和董事會的意見對調整方案進行修改和確定。 戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團各單位進行溝通，協(xié)助這些單位對各自的戰(zhàn)略進行調整。 戰(zhàn)略規(guī)劃部在集團各單位執(zhí)行集團戰(zhàn)略的同時不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。,戰(zhàn)略管理流程集團本部,流程

8、設計重點 設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控 在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 制定目標 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張 負責部門 控股公司 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 運營管理一部 其他相關部門 企業(yè)特點 有較為清晰戰(zhàn)略目標，經營戰(zhàn)略有待完善 初步形成了核心能力 關鍵控制點 戰(zhàn)略目標的制定 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控,戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè),董事會,戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經理,開始,綜合分析,制定戰(zhàn)略方案,實施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋,實施集團支持方案,戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況監(jiān)控與分析,控股公司,確認戰(zhàn)略目標,制定集團支持方案,是否需要集

9、團提供支持,運營一部,1,2,3,參與指導制定戰(zhàn)略目標,目標審核,否,是,目標審核,否,是,制定戰(zhàn)略目標,是,否,戰(zhàn)略指導意見,企業(yè)戰(zhàn)略 初步報告與市場綜合報告,2,3,4,5,6,7,8,8,9,10,11,12,13,戰(zhàn)略指導意見,13,方案審核,否,是,方案審核,否,是,結束,執(zhí)行指導意見,14,1,戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè),參考資料和表單,控股公司的戰(zhàn)略初步方案 控股公司的業(yè)務狀況匯報 控股公司所在行業(yè)的市場調查資料和行業(yè)分析 控股公司的競爭對手分析 宏觀經濟形勢分析 控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析,流程步驟說明,控股公司首先分析自己企業(yè)的運營狀況和外部市場環(huán)境，并以此制

10、定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務狀況以及外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導控股公司制定戰(zhàn)略目標，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標方案交集團主管副總經理審核批準。 交集團主管副總經理和總經理在 5 個工作日內對戰(zhàn)略目標方案審核批準，然后由集團董事會核準。 戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團高層領導和董事會批準的戰(zhàn)略目標方案與控股公司確認。 控股公司根據(jù)戰(zhàn)略目標在 20 個工作日內制定戰(zhàn)略計劃和實施方案。 控股公司在制定戰(zhàn)略計劃和實施方案的過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)

11、劃部負責制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報交集團主管副總經理和總經理審批，然后由集團董事會核準。 以運營規(guī)劃部為主，運營一部和其他相關部門配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報主管副總/總經理審批。 主管副總/總經理在 10 個工作日內審批后交集團董事會審核。 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 運營管理一部負責實施集團高層領導和董事會批準的支持方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結果對控股公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況進行監(jiān)控，并匯報給主管副總、集團總經理及集團董事會。 主管副總/集團總經理及董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，向控股公司提出

12、戰(zhàn)略性指導意見。 控股公司執(zhí)行集團最高領導層和董事會的戰(zhàn)略指導意見。,戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè),流程設計重點 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 制定目標 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張 幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力 負責部門 控股公司 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 運營管理一部 企業(yè)特點 有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標 尚未形成核心能力 核心控制點 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控,戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè),董事會,戰(zhàn)

13、略規(guī)劃部,主管副總/總經理,開始,綜合分析,制定戰(zhàn)略初步方案,實施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋,方案審核,實施集團支持方案,戰(zhàn)略實施監(jiān)控,結束,否,是,方案審核,否,是,控股公司,參與指導,制定集團支持方案,是否需要集團提供支持,戰(zhàn)略執(zhí)行指導意見,運營一部,戰(zhàn)略初步方案,1,2,2,3,5,5,6,7,4,是,否,8,9,10,戰(zhàn)略執(zhí)行指導意見,執(zhí)行指導意見,備案,11,11,10,戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè),參考資料和表單,控股公司的業(yè)務狀況匯報 控股公司所在行業(yè)的市場調查資料和行業(yè)分析 控股公司的競爭對手分析 宏觀經濟形勢分析 控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析,流程步驟說明,控股公司在集

14、團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下對控股公司業(yè)務狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，控股公司在 20 個工作日內制定戰(zhàn)略方案和實施方案，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部參與指導整個戰(zhàn)略制定過程。 在制定控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部負責制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略規(guī)劃方案直接集團高層領導和董事會審核批準。 如果需要集團提供支持，以戰(zhàn)略規(guī)劃部為主，運營一部和其他相關部門配合，制定支持方案并報集團高層領導審批。 主管副總/總經理在 5 個工作日內對控股公司的戰(zhàn)略方案及集團支持方案進行審批，然后交集團董事會審核。 控股公司

15、實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 運營管理一部協(xié)調集團資源，負責實施集團高層領導和董事會批準的支持方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結果對控股公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和考核，并匯報給集團高層領導。 集團高層領導和集團董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導意見。 控股公司執(zhí)行集團最高領導層的戰(zhàn)略指導意見，戰(zhàn)略規(guī)劃部備案。,戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè),流程設計重點 培育集團未來的支柱性產業(yè) 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 提供任何必要的技能和資源支持，

16、如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 制定目標 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合 協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā) 參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險 在技能和資源方面全力配合和支持 負責部門 控股公司 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 運營管理二部 企業(yè)特點 沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務定位不明確 核心控制點 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控與反饋 集團的資源支持,戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè),董事長,戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經理,開始,綜合分析,制定戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,實施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋,執(zhí)行指導意見,方案審核,實施集團支持方案,戰(zhàn)略實施監(jiān)控與匯總,結束

17、,否,是,方案審核,否,是,控股公司,參與制定戰(zhàn)略初步方案,戰(zhàn)略指導意見,運營二部,戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,1,2,2,戰(zhàn)略指導意見,3,8,4,4,5,6,6,7,9,10,11,11,執(zhí)行指導意見,制定集團支持方案,5,10,戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè),參考資料和表單,控股公司的業(yè)務狀況匯報 控股公司所在行業(yè)的市場調查資料和行業(yè)分析 控股公司的競爭對手分析 宏觀經濟形勢分析 控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析,流程步驟說明,在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下，控股公司對業(yè)務狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案，集團

18、戰(zhàn)略規(guī)劃部參與其戰(zhàn)略的制定，并將戰(zhàn)略方案交集團主管副總經理審核批準。 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，運營二部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調集團資源，制定集團支持方案，并交集團主管副總經理審核批準。 集團高層領導在 5 個工作日內對戰(zhàn)略方案審核批準，交集團董事會審批。 戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團高層領導和董事會的建議修訂和確認控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 運營二部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，負責協(xié)調集團資源，實施支持方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和考核，并匯報給主管副總/集團總經理及董事會。 集團高層領導和董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略

19、目標的實現(xiàn)情況，作出指導意見 控股公司和戰(zhàn)略規(guī)劃部共同執(zhí)行指導意見。,戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè),流程設計重點 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 必要的時候，通過資產重組實現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機退出 盡可能避免對集團技能和資源的消耗 制定目標 減少虧損，提高資產價值 負責部門 控股公司 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 運營管理二部 企業(yè)特點 板塊自身的戰(zhàn)略與集團的戰(zhàn)略定位不太一致 板塊的業(yè)務定位不明確 板塊企業(yè)的盈利前景不樂觀 核心控制點 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控 戰(zhàn)略實施效果,戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè),董事會,戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經理,開始,綜合分析,制定戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,實施戰(zhàn)略

20、方案,戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋,方案審核,實施重組/退出方案,戰(zhàn)略實施監(jiān)控與驗收,批準,審核,是,否,否,是,方案審核,否,是,控股公司,評估并指導,制定重組或退出方案,運營二部,戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,是否需要重組或退出,1,2,2,3,3,4,4,5,6,7,8,9,是,否,是,否,結束,11,10,10,戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估,8,戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè),參考資料和表單,控股公司的業(yè)務狀況匯報 控股公司所在行業(yè)的市場調查資料和行業(yè)分析 控股公司的競爭對手分析 宏觀經濟形勢分析 控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析,流程步驟說明,在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下，控股公司對其業(yè)務狀況和外部競爭環(huán)境、

21、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導控股公司在 20 個工作日內制定控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并交集團主管副總經理/總經理和董事會審核批準。 集團高層領導在 5 個工作日內對戰(zhàn)略方案審核批準，交集團董事會審批。 戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團高層領導和董事會的建議修訂和確認控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和評估，并將評估結果報告集團高層領導和董事會。 根據(jù)戰(zhàn)略評估情況，集團高層領導對控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，并交集團董事會決定是

22、否修改戰(zhàn)略規(guī)劃，如果需要修改，進入步驟4。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績，可考慮資產重組或退出方案。 如果決定資產重組或退出，運營二部負責草擬資產重組或退出方案，并報主管副總批準。 集團高層領導對資產重組或退出方案審核后交集團董事會審核批準。 運營二部負責實施總經理批準的資產重組或退出方案方案。,戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè),范圍 集團范圍內投資項目的決策以及根據(jù)決策執(zhí)行投資實施流程。 流程設計重點 在注重中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，制定合理的項目投資管理規(guī)劃和審批流程 項目投資的目標和構想以及投資計劃的確定均經董事會批準 投資委員會負責制定投資戰(zhàn)略，審批投資項目 項目投資由投資小組組織實施，

23、投資小組由業(yè)務拓展部牽頭，財務、運營等關鍵部門和相應控股公司參與 投資項目的可行性分析包括財務分析，技術分析和市場分析等 制定目標 投資項目的決策是基于科學的論證并經過嚴格的盡職調查或可行性研究后作出。同時，投資項目的決策是一個嚴肅的、注重發(fā)揮集體智慧、客觀的過程，任何個人或部門都不得單方面地左右投資的決策過程。 確保在投資可行性研究整個過程的有效性、合理性和嚴謹性。 負責部門 集團業(yè)務拓展部 各控股公司 涉及部門 投資委員會 控股公司 財務部 關鍵控制點 擬投資項目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，方可進行可行性分析。對于不符合公司整體戰(zhàn)略的投資項目應不予考慮。 對于投資意向應分兩種情況，業(yè)務開

24、拓部應進行不同的投資決策分析 對于兼并與收購、全資或部分資產合資以及對現(xiàn)有的股權進行運作的投資項目，應嚴格按照盡職調查的要求由拓展部牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對投資項目實體進行調研，并與可行性研究報告一起出具盡職調查報告 對于擬新建項目（包括合資新建），業(yè)務拓展部應負責牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對新建項目嚴格按照可行性研究的要求進行相關可行性分析，并出具可行性研究報告。,投資管理流程,業(yè)務拓展部,董事會,確認目標與構想,審核批準,開始,2,提出項目投資的目標與構想,成立投資調研小組,聘請專家或咨詢公司,可行性研究/ 盡職調研,撰寫項目投資建議書,修訂投資計劃/否決,執(zhí)行投資計劃,否,結束,1,4,5,

25、6,7,9,審核批準,3,是,否,審核批準,投資委員會,總經理,是否外聘專家,否,否,項目信息,是,是,是,是,否,否,8,8,8,確認目標與構想,是,2,10,否決,集團中、長期發(fā)展戰(zhàn)略,集團投資戰(zhàn)略,投資決策流程集團業(yè)務,參考資料和表單,公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略 市場調查資料 行業(yè)分析 項目可行性報告 盡職調查報告 宏觀經濟形勢分析,流程步驟說明,項目拓展部根據(jù)集團董事會制定的中、長期戰(zhàn)略及投資委員會制定的投資策略，提出項目投資的目標與構想。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)、公司核心能力等，然后尋找項目信息。 當項目拓展部了解到項目信息后，首先應當初步分析該項目是否符合公司的中、長

26、期發(fā)展戰(zhàn)略和投資策略，即是否符合項目投資的目標和構想，如果符合，交總經理審核。 總經理在 5 個工作日內確認后，項目立項，由項目拓展部組織集團各相關部門，成立項目調研小組。調研小組包括財務人員、技術人員和市場調研人員。 如果集團資源可以滿足項目調研，成立項目組后即可進行項目調研。如果項目小組需要外聘專家，或聘請外部咨詢公司，由項目拓展部負責聘請。 項目拓展部在集團以外招聘專家或咨詢公司。 評估小組作可行性研究，可行性研究包括財務分析、技術分析和市場分析，具體內容包括投資回報、成本、技術創(chuàng)新程度、目標市場和目標客戶等。 根據(jù)可行性研究的結果撰寫項目建議書和投資計劃。 項目小組將項目建議書報總經理

27、審核，總經理在 5 個工作日內審核后報投資委員會審核。執(zhí)行委員會在 10 個工作日內批準后報董事會批準。 總經理、投資委員會、董事會可以否決該項目提案，或者令項目拓展部修改投資計劃。 董事會最終批準該項目投資后，項目拓展部組織集團各種資源執(zhí)行投資計劃。,投資決策流程集團業(yè)務,運營一/二部,控股公司,董事會,審核批準,項目建議書,審核批準,開始,重新組織可行性研究,項目投資建議書,控股公司董事會表決,否,是,結束,1,4,5,6,7,2,審核批準,3,是,否,審核批準,8,投資委員會,提出評估意見,總經理,否,否,否定,不確定,否定/修改,控股公司實施投資項目,是,是,7,7,9,提出評估意見,

28、監(jiān)控與跟蹤,9,投資決策流程控股子公司限額以上,參考資料和表單,公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略 市場調查資料 行業(yè)分析 項目可行性報告/盡職調查報告 宏觀經濟形勢分析,流程步驟說明,控股公司根據(jù)自己公司的中、長期戰(zhàn)略和市場環(huán)境，對項目進行可行性研究后，撰寫項目建議書，并報集團運營管理部評估。 運營管理部根據(jù)集團中、長期戰(zhàn)略，對控股公司的項目提出評估意見，交集團總經理在 5 個工作日內審核。 總經理審核的結果有三種情況：（1）項目不符合集團目標，直接否決該項目。（2）項目符合集團發(fā)展目標，并且項目無需集團再進行詳細調研，項目則直接交投資委員會審核，進入步驟 7。（3）項目基本符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，但項目建議書

29、對項目的調研不夠詳細，需要進一步完善，則控股公司重新組織調研小組進行調研，進入步驟 4。 控股公司重新組織調研小組進行調研。 調研小組完善項目建議書和投資計劃。 運營管理部重新對控股公司的項目提出評估意見，交集團總經理在 5 個工作日內審核。 項目建議書報總經理審核，總經理審核后報投資委員會在 10 個工作日內審核。執(zhí)行委員會批準后報董事會在 5 個工作日內批準。 董事會最終批準該項目后，由集團派出董事在控股公司董事會表決通過。 控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計劃，運營管理部跟蹤監(jiān)控。,投資決策流程控股子公司限額以上,運營一/二部,控股公司,備案,項目建議書,開始,結束,1,是否符合公司戰(zhàn)略,總

30、經理,控股公司董事會批準,1,2,3,實施投資方案,投資狀況反饋,投資狀況反饋,3,3,4,審批,是,否,是,否,否決,5,5,投資決策流程控股子公司限額以下,參考資料和表單,公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略 市場調查資料 行業(yè)分析 項目可行性研究報告/盡職調查報告 宏觀經濟形勢分析,流程步驟說明,對于控股公司投資限額以下項目，根據(jù)集團制定的政策需要報集團運營管理部審核；對于符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃的項目，不需要報集團高層領導批準，直接進入步驟3。對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的項目，需要報集團總經理在 5 個工作日內審批。 集團總經理審批不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的項目，如果批準，則交運營管理部備案，控股公司董事會批準；如果不

31、同意該項目，集團派出董事在控股公司董事會上否決該項目。 集團派出董事在控股公司董事會表決通過。 控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計劃，并將項目實施情況向集團運營管理部和高層領導反饋。 集團運營管理部和高層領導了解控股公司的項目投資情況。,投資決策流程控股子公司限額以下,范圍 集團范圍內的企業(yè)運營管理 包括 重大項目跟蹤流程 運營計劃管理流程 運營過程管理監(jiān)控流程 制定目標 確保集團對控股公司的有效管理，實現(xiàn)集團長期戰(zhàn)略目標 負責部門 集團運營管理一部 集團運營管理二部 各控股公司 涉及部門 集團相關部門 關鍵控制點 制定合理的運營目標是提高企業(yè)管理人員積極性的關鍵，同時可以保證績效考評的有效性 制

32、定合理的運營計劃可以保證運營目標的實現(xiàn)，同時最大程度地利用有限的資源 集團運營管理部需要密切關注控股公司的運營狀況，在提高服務水平的同時也要加強風險識別和防范功能,運營管理流程,控股公司,運營部,總經理,建立項目檔案,審核,項目立項和可行性分析,主管副總,審核批準,項目實施,開始,收集資料/分析,制定支持計劃,實施支持計劃,提出改進意見,提出改進意見,1,1,3,6,7,4,6,4,4,5,董事會批準,2,是,否,是,否,重大項目跟蹤流程,參考資料和表單,投資決策會會議紀要 可行性研究報告或盡職調查報告 上級批復及所有有關立項的文件資料,流程步驟說明,各控股公司在重大項目立項后向運營管理部門提

33、供項目資料，包括項目資料和集團高層領導批示、專家意見等等。運營管理部將收集到的項目信息建立檔案，以備分析和了解。 經過控股公司重大項目投資決策流程，集團董事會批準項目投資（其中可能包括集團的支持方案），交控股公司董事會批準。 控股公司組織資源實施項目，并向運營管理部門定期匯報項目進展情況。 運營管理部適時收集項目進展信息，并根據(jù)項目進展情況，向主管副總或者總經理匯報。 主管副總和總經理對項目實施做出指導性意見。 對于重大項目，一般來說，需要集團提供支持。在項目需要時由相應運營管理部設計支持方案，并報主管副總和總經理審批。 主管副總審批后交總經理審核。 運營管理部負責實施集團高層領導的批準的項目

34、支持方案。,重大項目跟蹤流程,控股公司,運營管理部,總經理,開始,監(jiān)控運營狀況,主管副總,審批,對企業(yè)運營作出調整,運營目標與實際執(zhí)行情況對比,制定和實施運營計劃,核準,管理和財務報表,備案,項目運轉情況說明,溝通討論運營目標,運營計劃實現(xiàn)情況反饋,計劃財務部/ 人力資源部,備案,監(jiān)控運營狀況,提供必要的技能和資源主持,是,是,否,否,運營目標與實際執(zhí)行情況對比,結束,溝通討論運營目標,項目運營說明與建議,批復,批復,是,否,是,否,1,2,2,3,3,4,4,5,6,6,6,7,7,8,9,9,10,10,下達集團制定的經營目標,績效考評方案,實施績效考評方案,11,12,集團本部年度經營目

35、標,運營計劃管理與考核流程,參考資料和表單,流程步驟說明,集團運營管理部根據(jù)集團董事會確定的集團經營目標，向控股公司下達相應運營目標。經營目標的制定原則需要參考歷年行業(yè)的平均利潤水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤水平，等等，以防止雙方可能的扯皮。 控股公司根據(jù)運營指標設立原則，在 10 個工作日內討論集團下達的運營目標，并與集團運營管理部及主管副總討論，最后確定控股公司年度運營目標。整個過程是雙方互動的過程。設定的目標方案報集團主管副總審核。 主管副總在 3 個工作日內審核后交集團總經理審批。 總經理在 5 個工作日內審批后交控股公司實施，并交財務部和人力資源部備案，以備績效考評。 如果控股公司需

36、要集團提供支持，則由運營管理部負責協(xié)調集團資源，制定支持方案和實施。 控股公司將運營計劃實施情況向運營管理部和集團財務部適時反饋。運營管理部和集團財務部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運營狀況。 計劃期末時運營管理部將控股公司運營計劃實施情況和原計劃對比，撰寫運營情況說明書。人力資源部和計劃財務部則分析績效實現(xiàn)情況。 運營管理部將運營狀況反饋給主管副總及總經理。 主管副總及總經理對控股公司的運營情況進行審核和批示。 控股公司執(zhí)行主管副總及總經理的批復指示，運營管理一部監(jiān)督實施。 人力資源部和計劃財務部根據(jù)績效分析，制定績效考評方案，報主管副總及總經理批準。 人力資源部和財務部執(zhí)行主管副總

37、及總經理批準的績效考評方案。,運營計劃管理與考核流程,總經理,主管副總,提供運營狀況報告,溝通,撰寫運營分析報告,溝通,提出決策意見,執(zhí)行/調整,是否需要通過總經理決策,否,是,控股公司,分析運營資料,備案,運營管理部,分析報告,開始,收集運營資料,討論與決策,跟蹤/監(jiān)控,運營報告,分析與溝通,1,2,3,4,4,5,6,7,7,7,8,8,8,運營過程管理/監(jiān)控流程,參考資料和表單,資產負債表、 損益表 現(xiàn)金流量表。 季度利潤表、 季度資產負債表 季度現(xiàn)金流量表、 重大經營項目業(yè)績一覽表、公司經營費用分析表、 季度財務費用表、 應收帳款帳齡分析表、 存貨按大類帳齡分析年報表、投資情況季報表、

38、 在建工程完成情況年報表、固定資產變動情況年報表、閑置固定資產年度清單、 關鍵財務指標、 利潤指標分析圖。,流程步驟說明,各控股公司在重大項目立項后向運營管理部門提供項目資料，包括可行性分析和集團高層領導批示、專家意見等等。 運營管理部門將收集到的項目資料各控股公司運營情況資料。 運營管理部門對各控股公司的運營狀況進行分析。 就控股公司運營狀況運營管理部門和控股公司溝通。 運營管理部門撰寫運營分析報告，交主管副總。 主管副總就運營分析報告中出現(xiàn)的情況與運營管理部門和控股公司溝通。 主管副總審批后對控股公司的運營提出意見。如果需要交集團總經理決策，則交總經理審閱。 運營管理部門將集團高層領導的批

39、示備案，并監(jiān)督控股公司實施。,運營過程管理/監(jiān)控,范圍 集團范圍內的預算管理 制定目標 確保集團對集團各部門和控股公司的有效管理，實現(xiàn)集團長期戰(zhàn)略目標 有效利用并合理配置集團有限資源 負責部門 計劃財務部 涉及部門 集團相關部門 各控股公司 預算委員會 關鍵控制點 預算以集團經營目標為前提 預算與員工績效和激勵相聯(lián)系 體現(xiàn)了年初規(guī)劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性 體現(xiàn)了由上至下、由下至上預算規(guī)劃制定過程，以反映流程的循環(huán)性,預算管理流程,制定集團本部年度預算指導原則,開始,1,根據(jù)指導原則和集團經營目標，向控股公司下達經營目標,2,3,4,5,6,7,調整集團預算方案,結束,匯總控股公司

40、預算方案,執(zhí)行財務預算計劃,計劃財務部,總經理/財務總監(jiān),審核批準,匯總控股公司重大預算調整方案,平衡/審核,控股公司預算執(zhí)行情況總結,董事會,審核批準,7,8,9,10,11,12,否,否,是,是,是,形成集團財務預算方案,日常預算計劃更新調整，預測下一階段經營活動,審核批準,否,否,是,7,13,13,預算委員會,控股公司,運營管理部,和集團討論確定經營目標。分解經營目標，制定本公司預算方案,組織運營管理部和控股公司編制財務預算,制定集團本部年度經營目標,審核批準,控股公司董事會審議批準本公司預算方案,審核批準,年末執(zhí)行情況和預算對比,績效考核方案,備案,審批,審批,是,否,是,否,13,

41、14,15,16,17,17,17,18,預算管理流程-控股公司,參考資料和表單,市場競爭和自身狀況分析等 各部門運營計劃和預算報告 集團財務預算初稿 各部門財務預算復稿 實際工作需求，每月/周資金計劃 績效考核指標,流程步驟說明,集團董事會制定集團年度經營目標，包括各板塊經營指標和經營目標 預算委員會根據(jù)集團年度經營目標，制定集團本部年度經營預算指導原則，包括預算審批程序、平衡原則等。 計劃財務部組織運營管理部和控股公司編制財務預算。 運營管理部根據(jù)集團經營目標和預算指導原則，向所管理控股公司下達經營目標。 控股公司根據(jù)集團下達的經營目標與自身業(yè)務狀況，和集團高層領導討論目標確定方案。目標確

42、定后，向各業(yè)務單位分解經營目標和財務預算計劃，并編制本公司預算方案。本節(jié)是一個反復討論、溝通、平衡的過程。 集團運營管理部收集匯總控股公司的預算方案，并檢查是否符合集團要求。 總經理和財務總監(jiān)、預算管理委員會和董事會依次審議批準控股公司的預算方案，本過程是個反復的審批和編制過程。 集團計劃財務部匯總董事會批準的控股公司財務預算，連同董事會批準的集團各部門預算計劃，形成集團年度財務預算計劃。 控股公司董事會審批本公司的年度預算計劃。 控股公司執(zhí)行本公司的年度預算計劃。 在控股公司執(zhí)行年度預算計劃過程中，通常每季度要調整更新預算計劃，并預測下一季度運營狀況。 集團運營管理部負責收集匯總控股公司的重

43、大調整預算方案，報集團高層領導審批。 總經理和財務總監(jiān)、預算管理委員會和董事會依次審議批準控股公司的重大預算調整方案。 （見下頁）,預算管理流程-控股公司,參考資料和表單,市場競爭和自身狀況分析等 各部門運營計劃和預算報告 集團財務預算初稿 各部門財務預算復稿 實際工作需求，每月/周資金計劃 績效考核指標,流程步驟說明,集團計劃財務部根據(jù)董事會批準的控股公司重大預算調整方案，相應修改集團的預算方案。 每年年終，控股公司總結經營目標的實現(xiàn)情況，并與預算計劃進行對比，并形成預算執(zhí)行情況報告。 集團運營管理部同時收集控股公司的預算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預算計劃制定的依據(jù)。 總經理和財務總監(jiān)

44、、預算管理委員會收集分析控股公司的預算執(zhí)行情況。 集團董事會根據(jù)預算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。,預算管理流程-控股公司（續(xù)）,制定集團本部年度預算指導原則,開始,1,2,3,4,5,6,6,調整集團預算方案,結束,匯總各部門預算，形成集團本部財務預算初步方案,執(zhí)行財務預算計劃,計劃財務部,總經理/財務總監(jiān),審核批準,預算差異分析，匯總各部門重大預算調整方案,平衡/審核,預算執(zhí)行情況總結,董事會,審核批準,7,8,9,10,否,否,是,是,是,形成集團財務預算方案,日常預算計劃更新調整，預測下一階段經營活動,審核批準,否,否,是,6,11,11,預算委員會,集團各部門,根據(jù)本部門經營目

45、標，制定部門預算,組織集團各部門編制財務預算,制定集團本部年度經營目標,審核批準,審核批準,年末執(zhí)行情況和預算對比,績效考核方案,審批,審批,是,否,是,否,11,12,13,14,15,15,16,預算管理流程-集團各部門,參考資料和表單,市場競爭和自身狀況分析等 各部門運營計劃和預算報告 集團財務預算初稿 各部門財務預算復稿 實際工作需求，每月/周資金計劃 績效考核指標,流程步驟說明,集團董事會制定集團年度經營目標。 預算委員會根據(jù)集團年度經營目標，制定本年度經營預算指導原則，包括預算審批程序、平衡原則等。 計劃財務部根據(jù)集團經營目標和預算指導原則，組織集團各部門編制財務預算。 各部門根據(jù)

46、集團下達的經營目標自身業(yè)務狀況，編制預算方案。本節(jié)是一個反復討論、溝通、平衡的過程。 計劃財務部收集匯總各部門的預算方案，并檢查是否符合集團要求，形成集團本部初步預算方案。 總經理和財務總監(jiān)、預算管理委員會和董事會依次審批集團本部的預算方案，本過程是個反復的審批和編制過程。 計劃財務部根據(jù)董事會批準的集團本部財務預算，連同董事會批準的各控股公司預算計劃，形成集團年度財務預算計劃。 集團各部門執(zhí)行本部門的年度預算計劃。 在各部門執(zhí)行年度預算計劃過程中，通常每季度要調整更新預算計劃，并預測下一季度運營狀況。 集團計劃財務部負責收集匯總各部門的重大調整預算方案，報集團高層領導審批。 總經理和財務總監(jiān)

47、、預算管理委員會和董事會依次審議批準各部門的重大預算調整方案。 集團計劃財務部根據(jù)董事會批準的重大預算調整方案，相應修改集團的預算方案。 每年年終，集團各部門總結經營目標的實現(xiàn)情況，并與預算計劃進行對比，并形成預算執(zhí)行情況報告。,預算管理流程-集團各部門,參考資料和表單,市場競爭和自身狀況分析等 各部門運營計劃和預算報告 集團財務預算初稿 各部門財務預算復稿 實際工作需求，每月/周資金計劃 績效考核指標,流程步驟說明,計劃財務部收集各部門的預算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預算計劃制定的依據(jù)。 總經理和財務總監(jiān)、預算管理委員會收集分析各部門的預算執(zhí)行情況。 集團董事會根據(jù)預算執(zhí)行情況和分析原

48、因制定績效考核方案。,預算管理流程-集團各部門（續(xù)）,范圍 集團范圍內的資金管理 制定目標 滿足短期資金流動性的需求 滿足長期資金需求 降低公司資金成本 有效管理資金交易的過程 有效預測現(xiàn)金需求 有效管理備用金 負責部門 計劃財務部 涉及部門 集團相關部門 各控股公司 關鍵控制點 在流程設計中，體現(xiàn)了集團公司集中管理的理念。但對于下屬板塊公司的資金管理集團應在裁決權限上有一定的權力下放。建議： 對于指標管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團不必參與其資金管理； 對于培育型企業(yè)，集團需要密切關注并隨時給予支持； 對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團需要密切關注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。 增加了對籌資、融資，優(yōu)化資本結構

49、工作的體現(xiàn),資金管理流程,集團各部門,計劃財務部,財務總監(jiān)/主管副總,董事會,結束,開始,1,平衡/調撥資金,管理銀行與公司間 帳戶關系,核準付款,2,4,年度/季度/月 預算規(guī)劃,實際的資金使用需求是否在計劃內,按裁決程序對超計劃 的審批或修改預算,是,否,根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會,討論審批 籌資、投資方案,進行實際方案實施,7,9,是,否,10,8,按實際需求 編制的用款申請,審核票據(jù)/文件是否匹配,是,否,3,11,12,備齊票據(jù)/文件,備案,平衡/調撥資金,使用資金,使用資金情況反饋,2,3,4,6,5,籌資/投資機會分析報告,審核,復議,資金管理流程集團本部,參考資料和表

50、單,年度/季度/月預算報告,流程步驟說明,資金/現(xiàn)金管理流程的起點是各部門按實際需求編制的用款申請。 資金的需求要經過一系列的審核，首先財務部審核是否在預算計劃內：根據(jù)制定的財務預算報告，只要資金的需求是在預算計劃內的，則可進入下一步審核；在預算計劃外的，需要由財務部根據(jù)裁決程序交集團主管副總作出審核或修改預算。 下一步進行的審核是看票據(jù)或用款申請文件是否匹配和有效：如果不合標準與制度，需要由申請部門備齊相關文件； 當票據(jù)匹配時，則由集團財務部和用款部門進行核準付款，并交主管財務副總備案。 建立內部平衡和調撥運作機制，由財務部或主管財務副總調撥資金到用款部門以支持其資金需求。 用款部門按照申請

51、使用資金。 用款部門向財務部反饋資金使用情況。 通過集團財務部對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與公司間的帳戶關系。 為了加強公司對資金的運作能力，為公司創(chuàng)造價值，財務部應利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。 主管財務副總和董事會根據(jù)財務部和其他部門進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。 一旦獲得審批，便可實施行動方案。,資金管理流程集團本部,控股公司,計劃財務部,財務總監(jiān)/主管副總,董事會,結束,開始,1,平衡/調撥資金,管理銀行與公司間 帳戶關系,核準付款,4,年度/季度/月 預算規(guī)劃,資金需求是否在計劃內,是

52、,否,根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會,討論審批 籌資、投資方案,進行實際方案實施,6,9,是,否,10,其他籌資、投資機會的可行性分析,7,按實際需求 編制的用款申請,審核用款申請,是,否,3,11,12,平衡/調撥資金,使用資金,使用資金情況反饋,企業(yè)需要集團提供資金支持,批準用款申請,否決,1,2,3,修改預算,5,8,11,審核,資金管理流程控股公司,參考資料和表單,年度/季度/月預算報告 控股公司用款申請,流程步驟說明,控股公司因業(yè)務需要要求集團提供資金支持，并按實際需求編制用款申請，交集團計劃財務部。 集團財務部首先是看是否在計劃內：根據(jù)制定的財務預算報告，只要資金的需求是在預

53、算計劃內的，則可進入下一步審核； 如果在預算計劃外，需要由集團計劃財務部根據(jù)裁決程序交主管財務副總和集團董事會審核批準。 用款申請被集團董事會批準后，計劃財務部需要修改調整集團預算計劃。 集團計劃財務部和下屬控股公司進行核準付款。 計劃財務部或主管財務副總調撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 控股公司根據(jù)用款申請使用資金。 控股公司向集團計劃財務部反饋資金使用情況。根據(jù)控股公司的資金管理能力，集團計劃財務部可考慮統(tǒng)一管理管理下屬板塊公司經營中產生的閑置資金。 通過集團職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團間的帳戶關系，以加強集團和銀行間的資金談判能力。 為了加強集團對資金的運

54、作能力，為集團創(chuàng)造價值，集團計劃財務部應利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。 主管財務副總和集團董事會根據(jù)財務部和其他部門或下屬公司進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。 一旦獲得審批，便可實施行動方案。,資金管理流程控股公司,范圍 集團范圍內的審計工作 流程設計重點 流程設計是基于目前的審計操作，在程序上進行規(guī)范 流程的設計注意了審計和后續(xù)跟蹤的兩個環(huán)節(jié)以體現(xiàn)整體性 流程的設計反映了內審部門的獨立性和公正性 內部審計部門的任務 協(xié)助高級管理層和董事會完成管理監(jiān)督、法人治理的責任和協(xié)助集團達到經營目標 為集團在風險、控

55、制、法人治理方面提供咨詢 對業(yè)務過程/循環(huán)實施基于風險的內部控制審查，具體審查內容包括： 財務審計 經營審計 績效審計 經濟責任審計 合規(guī)審計 欺詐調查和其他特殊審計 負責部門 審計部門 涉及部門 各控股公司 集團相關部門,內部審計管理流程說明,被審計單位,審計部,結束,1,是,否,年度內審計劃制定,開始,報董/監(jiān)事會審批,通知被審計單位,準備相關資料,進行實地審計,書面審計報告,后續(xù)跟蹤審計,初步審計報告,與被審部門負責人意見溝通,意見溝通,討論、審閱,書面審計終稿和整改意見,是,1,2,3,否,是,4,5,7,8,9,11,10,8,反復進行,根據(jù)內部管理需求，提出臨時性的項目審計要求,董

56、/監(jiān)事會,落實整改意見,12,開始,準備相關資料,4,重大事件報告,6,內部審計流程,參考資料和表單,流程步驟說明,審計需要的提出有兩種可能：一是年度性的計劃，主要進行的是對管理體制及其執(zhí)行的審計，由審計部提出；二是臨時性的需求，主要進行的是項目審計、業(yè)績審計，由被審部門提出。 因為內審部門將直接向董/監(jiān)事會報告，所以上述需求要經過董/監(jiān)事會審批。 審批同意后，審計部門口頭或書面通知被審查部門 審計部準備與被查單位相關的資料， 例如，現(xiàn)行管理制度，操作流程等。被審計單位同時準備相關資料，為內部審計作好準備。 審計部的工作人員到被審單位進行實地審計。通過審計，找出問題所在。 如果發(fā)現(xiàn)重大問題，內審部需要迅速向集團高層領導報告所發(fā)現(xiàn)的問題。 如果沒有重大問題，內審部門按程序編寫審計報告征求意見稿并對這些問題提出改進意見。 審計部與被審部門負責人就內審征求意見稿進行意見溝通，達成共識，形成書面審計初步報告，上報給集團高層領導。 報集團總經理和董/監(jiān)事會討論、審閱。 經集團總經理和董/監(jiān)事會審閱，形成終稿，并發(fā)送給被審單位、相關的副總等。 被審單位落實整改意見。 為了保證改進建議的具體落實，內審部跟蹤復查。,內部審計管理流程說明,范圍 本辦法中派出人員