1、關(guān)于績效考核部分概念的解釋BSC+KPI,平衡計(jì)分卡,Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計(jì)分卡( 其簡稱BSC)，是一種全新企業(yè)綜合測評(píng)體系,代表了國際上最前沿的管理思想。,平衡計(jì)分卡的歷史,產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威,2003,1992,2000,1996,“過去75年來最有影響力的管理工具”. 全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡 23種語言的翻譯,2006,Kaplan,Norton,平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度,指標(biāo),目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)和發(fā)展維度,如何直接創(chuàng)造更多利潤？,如何

2、提高生產(chǎn)效率？,內(nèi)部流程維度,財(cái)務(wù)維度,客戶維度,如何更好地服務(wù)好客戶？,如何不斷改進(jìn)和增值？,主要經(jīng)營績效衡量指標(biāo) 什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？ 銷售額 回款額 利潤率 費(fèi)用節(jié)約 投資回報(bào)率 等,滿足客戶需求，提升競爭力 外部客戶 市場份額 新品占有率 滿意度 利潤率 投訴率 流失率 內(nèi)部客戶 及時(shí)性 完整性 內(nèi)部員工服務(wù)滿意度 投訴次數(shù),提升組織效率的核心流程 出勤率 制度執(zhí)行 計(jì)劃完成率 合格率 安裝周期 廢品率,培訓(xùn)參加率 合理化建議 人員流失率 企業(yè)文化建設(shè),平衡計(jì)分卡是一種策略性管理模式,戰(zhàn)略分解圖,舉例,戰(zhàn)略分解圖,投資回報(bào),財(cái)務(wù),銷售額,利潤率,客戶,市場占有率,

3、新品占有率,內(nèi)部流程,政策執(zhí)行,客戶滿意度,裝機(jī)及時(shí)率,學(xué)習(xí)與發(fā)展,培訓(xùn)計(jì)劃完成率,核心員工流失率,業(yè)務(wù)體系滿意度,舉例,平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),短期與長期的平衡 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡 彌補(bǔ)了KPI的隨意性 更適合組織 突出了橫向跨部門的流程,KPI,KPI是Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或稱關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的縮寫，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。,KPI的歷史,杜拉克在1954年提出目標(biāo)管理,由此衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI), 既保留了目標(biāo)管理（把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo):制訂目標(biāo),下放目標(biāo),

4、然后考核）從上到下的指標(biāo)分解過程,也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任）等等的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。,KPI的作用-監(jiān)察績效，指明改進(jìn)方向,KPI定義的SMART原則,Specific 目標(biāo)應(yīng)該是明確的 Measurable 目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的 Attainable 目標(biāo)應(yīng)該是行為導(dǎo)向的 Realistic 目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的 Time-based 目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)間限制的,SMART原則一 S（Specific）明確性,所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。 明確的目標(biāo)幾

5、乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。 有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有

6、項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。,SMART原則二 M（Measurable）衡量性,衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 比方說，“為

7、所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？ 改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在分以上，低于分就認(rèn)為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。 實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如

8、果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。,SMART原則三 A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性,目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。 “控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完

9、成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。 定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。,SMART原則四 R（Relevant）相關(guān)性,目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目

10、標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。,SMART原則五 T（Time-based）時(shí)限性,目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或

11、帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的

12、過程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。,崗位KPI魚骨圖分解法,常見營銷KPI,銷售額 銷量 銷售增長 某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量 應(yīng)收款 銷售成本 毛利 凈利 合同執(zhí)行率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 拜訪頻率,老客戶的穩(wěn)定 客戶信息反饋 資金回收率 銷售費(fèi)用控制 市場份額 市場份額增長 客戶滿意度 知名度 美譽(yù)度 新增客戶數(shù)/率 客戶維持率 投訴率 客戶檔案完整率 行業(yè)評(píng)比排名,舉例,常見賣場部KPI,銷售額 導(dǎo)購管理工作計(jì)劃達(dá)成率 年銷售增長率 導(dǎo)購管理費(fèi)用節(jié)省率 導(dǎo)購培訓(xùn)計(jì)劃完成率 導(dǎo)購考核達(dá)標(biāo)率 客戶意見處理及時(shí)率 客戶滿意率 下屬員工技能提升率,舉例,常見市場部KPI,廣告宣傳計(jì)劃 按

13、時(shí)完成率 廣告策劃 方案通過率 廣告投放有效率 千人成本 廣告成功度 廣告認(rèn)知度 大型活動(dòng)組織的次數(shù) 危機(jī)公關(guān)處理認(rèn)可度 媒體正面曝光次數(shù) 品牌市場價(jià)值增長率 企業(yè)美譽(yù)度,舉例,常見客服KPI,客戶滿意度 投訴率 響應(yīng)時(shí)間 解決問題時(shí)間 客戶服務(wù)覆蓋率 新增客戶數(shù)/率 客戶維持率 客戶檔案完整率 客戶服務(wù)成本 客戶培訓(xùn)滿意度 （分類）,舉例,常見物流KPI,物流總成本 采購 運(yùn)輸 倉儲(chǔ) 其他 備貨時(shí)間 采購 運(yùn)輸 產(chǎn)品可得率 產(chǎn)品質(zhì)量 貨損率 訂單處理準(zhǔn)確率 庫存報(bào)告準(zhǔn)確率 庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率,舉例,常見財(cái)務(wù)KPI,資金充足率 資金成本 預(yù)算時(shí)間 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算達(dá)成 財(cái)務(wù)分析滿意度 應(yīng)收帳

14、應(yīng)付帳 會(huì)計(jì)審核差錯(cuò)率 開票時(shí)間，差錯(cuò)率 納稅申報(bào)時(shí)間，差錯(cuò)率 財(cái)務(wù)檔案完整率 產(chǎn)品成本測算準(zhǔn)確率 固定資產(chǎn)盤點(diǎn)頻率和準(zhǔn)確性 報(bào)表時(shí)間 報(bào)表差錯(cuò)數(shù) 內(nèi)部制度不符合數(shù)率 財(cái)務(wù)法規(guī)不符合數(shù),舉例,常見人力資源KPI,人事費(fèi)用率 人均勞動(dòng)生產(chǎn)力（人均產(chǎn)值） 人均勞動(dòng)生產(chǎn)力變化率 人員增長率與營業(yè)額增長率比 人事費(fèi)用投入產(chǎn)出率 薪資占營業(yè)額比例 平均薪資產(chǎn)出率 薪資占人事費(fèi)用比例 平均薪資增長率 福利費(fèi)用率 人均培訓(xùn)費(fèi)用（按層級(jí)高層、中層、普通分） 年度培訓(xùn)費(fèi)用率(占人事費(fèi)用比例） 年度培訓(xùn)費(fèi)用率(占營業(yè)額比例） 年度離職率（主動(dòng)、被動(dòng)） 學(xué)歷結(jié)構(gòu)（本科以上） 管理幅度（按層級(jí)中、高層） HR人員服務(wù)比 年度全員受訓(xùn)率 年度員工人均受訓(xùn)時(shí)數(shù) 小時(shí)培訓(xùn)成本 培訓(xùn)費(fèi)用總額 各類培訓(xùn)費(fèi)用占總額的比例,舉例,常見培訓(xùn)部KPI,人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 培訓(xùn)成本控制率 員工職業(yè)生涯輔導(dǎo)計(jì)劃完成率 培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率 職稱評(píng)定申報(bào)及時(shí)率 員工任職資格達(dá)標(biāo)率 終端培訓(xùn)體系建設(shè)里程碑計(jì)劃完成率 培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況 培訓(xùn)效果 培訓(xùn)課程的開發(fā)與完善 培訓(xùn)檔案管理