1、企 業(yè) 組 織 機(jī) 構(gòu) 設(shè) 計(jì),第一節(jié) 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 的基本問題,一.組織機(jī)構(gòu)的基本概念 組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 組織機(jī)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工和整合。,二.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本問題 （一）部門的設(shè)置 核心是對(duì)完成組織目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)，按照一定的方式加以歸并組合。 （二）管理模式的確定 確定管理模式主要是解決企業(yè)組織的縱向分工問題，即集權(quán)與分權(quán)問題。,（三）管理層級(jí)的設(shè)置 確定每個(gè)管理層次上控制幅度的寬窄和層次的多少。 （四）工作流程設(shè)計(jì) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的規(guī)范化和協(xié)作關(guān)系的建立。,（五）信息傳遞系統(tǒng)的建立 企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，尤其是

2、對(duì)規(guī)模較大、管理層次較多的企業(yè)。,三.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮的因素 （一） 經(jīng)營環(huán)境,經(jīng)營環(huán)境,穩(wěn)定性,復(fù)雜性,（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 一個(gè)以銷售渠道和研發(fā)技術(shù)為核心能力，將產(chǎn)品生產(chǎn)外包給合作伙伴的企業(yè)，其組織機(jī)構(gòu)中設(shè)計(jì)部、銷售部、市場(chǎng)部、協(xié)作部是關(guān)鍵部門。 （三）業(yè)務(wù)流程 制造企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程通常是：,該類企業(yè)基本組織機(jī)構(gòu)圖如下：,制造企業(yè),市場(chǎng)部,設(shè)計(jì)部,生產(chǎn)部,質(zhì)量部,銷售部,服務(wù)部,（四）企業(yè)規(guī)模 中小企業(yè)一般采用集權(quán)管理，產(chǎn)品單一更是如此，規(guī)模大了以后客觀上就有分權(quán)的要求，而且管理層級(jí)也會(huì)增加。 （五）人員與文化 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向、企業(yè)文化、管理者的素質(zhì)都會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生影響。,第

3、二節(jié) 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基本類型,一.直線職能制 直線職能制組織形式，是以直線式為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在直線式組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)構(gòu)。目前，直線職能制仍被我國大多數(shù)企業(yè)采用。,二.事業(yè)部制 把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按照產(chǎn)品或區(qū)域等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行分級(jí)管理，分級(jí)核算，自負(fù)盈虧，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理機(jī)制。事業(yè)部制主要是為了解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約而設(shè)計(jì)出的一種組織模式。,事業(yè)部制主要有以下具體形式：,事業(yè)部形式,產(chǎn)品事業(yè)部,區(qū)域事業(yè)部,三.模擬分權(quán)制 它是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的

4、獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。,四.矩陣組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織機(jī)構(gòu)。它是為了改進(jìn)直線制機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。 矩陣組織形式的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。,例如：某鋼鐵設(shè)計(jì)院建院40多年，一直從事鋼鐵行業(yè)設(shè)計(jì)專業(yè)，主要有：煉鋼、煉鐵、軋鋼、工業(yè)爐、機(jī)械設(shè)備、土建、經(jīng)濟(jì)咨詢、監(jiān)理、環(huán)保、電訊、儀表、供電等。隨著市場(chǎng)從傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)逐步向總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司又組建了工程施工和管理等專業(yè)。,九十年代以來，公司一直采用職能式的

5、矩陣管理模式，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，大部分員工既屬于某個(gè)項(xiàng)目組，又屬于某個(gè)業(yè)務(wù)科室。在完成一個(gè)特定的項(xiàng)目后，回到本科室；有了新任務(wù)，又被分派到項(xiàng)目組中。,五.傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)類型的比較,第三節(jié) 組織機(jī)構(gòu)診斷與設(shè)計(jì)流程,組織機(jī)構(gòu)診斷與設(shè)計(jì)是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營環(huán)境等，對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析并提出改革、調(diào)整方案的過程。 現(xiàn)以長江電力股份有限公司為例說明對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷與設(shè)計(jì)的具體步驟。,長江電力股份公司成立于2002年11月，是目前我國最大的水電上市公司。中國長 江三峽總公司為其第一大股東，現(xiàn)有三峽，葛洲壩兩個(gè)電站，將來還將陸續(xù)收購三峽工程投產(chǎn)的機(jī)組和其它優(yōu)質(zhì)電源資產(chǎn)。,本次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目從20

6、04年10月啟動(dòng)，要解決的問題有三個(gè)： 公司本部與下屬單位的職權(quán)劃分。 電廠與檢修廠的職能劃分。 生產(chǎn)單位部門的調(diào)整。,提出組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案的步驟如下：,收集相關(guān) 資料,問卷調(diào)查、 訪談,提出初步 報(bào)告,報(bào)告提交 領(lǐng)導(dǎo)討論,對(duì)報(bào)告進(jìn) 行修改,形成改革、 調(diào)整方案,相關(guān)資料包括公司現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖，公司上市方面的資料，有關(guān)管理職能劃分、部門職能方面的文件，涉及公司未來發(fā)展的相關(guān)資料。 共發(fā)放調(diào)查文卷251份(15%),訪談了包括公司領(lǐng)導(dǎo)，本部部門經(jīng)理，生產(chǎn)單位部門主任，基層員工共51人，另外還對(duì)三峽電廠，葛洲壩電廠、檢修廠、梯調(diào)中心四個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了集體訪談。,第四節(jié) 部門設(shè)置與整合,一.部

7、門設(shè)置與整合的原則 (一) 精簡高效 有些企業(yè)職能劃分過細(xì),部門設(shè)置過多, 職能重復(fù),不符合精簡高效的原則 以某水力發(fā)電廠組織機(jī)構(gòu)改革前為例,共有九個(gè)職能部門:生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、政治工作部、工會(huì)、監(jiān)察審計(jì)部.,(二)有利于協(xié)作和和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn) 以長江電力公司葛洲壩電廠機(jī)構(gòu)改革前為例,成本管理部負(fù)責(zé)計(jì)劃、合同管理等職能,上述職能與生產(chǎn)技術(shù)部的職能聯(lián)系非常密切,后整合為一個(gè)部門,更有利于協(xié)作.,(三)突出關(guān)鍵職能 某物業(yè)公司的發(fā)展目標(biāo)是成為寫字樓和高檔公寓范圍的物業(yè)管理集團(tuán).現(xiàn)有部門有行政人事部、財(cái)務(wù)部、物業(yè)部、工程部、保安部,但沒有一個(gè)專門的部門承擔(dān)公司發(fā)展的

8、責(zé)任,后來在咨詢公司的建議下,成立了經(jīng)營發(fā)展部,以強(qiáng)化公司的發(fā)展職能。,二.部門設(shè)置與整合 現(xiàn)以廣東某通信規(guī)劃設(shè)計(jì)院為例說明: 該公司是一家為通信運(yùn)營商提供設(shè)計(jì)、咨詢服務(wù)的企業(yè),主要承擔(dān)通信發(fā)展規(guī)劃、咨詢、可行性研究、評(píng)估、勘查、設(shè)計(jì)以及智能建筑系統(tǒng)集成項(xiàng)目總承包等責(zé)任.,經(jīng)營分析會(huì),院長辦公會(huì),分析發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù) 流程,明確基本職能 和關(guān)鍵職能,對(duì)現(xiàn)有部門設(shè) 置進(jìn)行診斷,對(duì)現(xiàn)有部門重新 設(shè)置與整合,部門設(shè)置與整合流程,(一)分析發(fā)展戰(zhàn)略 利用現(xiàn)有的市場(chǎng)競爭能力和人才優(yōu)勢(shì),以開發(fā)與電信有關(guān)的高端業(yè)務(wù)為重點(diǎn),逐步擴(kuò)大咨詢與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù),力爭成為在全國具有競爭力的通信咨詢,設(shè)計(jì)企業(yè)。

9、近期目標(biāo)是占有廣東地區(qū)及周邊地區(qū)10%的市場(chǎng)份額,主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到并超過行業(yè)平均水平,20062008年達(dá)到上市公司水平。,(二)確定關(guān)鍵職能 經(jīng)過分析,設(shè)計(jì)院的關(guān)鍵職能有三個(gè):設(shè)計(jì)咨詢、經(jīng)營、人力資源管理。,(三) 對(duì)現(xiàn)有的部門設(shè)置進(jìn)行診斷 從公司現(xiàn)有部門設(shè)置看，設(shè)計(jì)咨詢職能得到了重視，而經(jīng)營、人力資源管理職能沒有放到應(yīng)有位置。,(四) 針對(duì)存在的問題對(duì)現(xiàn)有部門進(jìn)行重新設(shè)置和整合 撤消“項(xiàng)目拓展部”，成立“經(jīng)營管理部”；將“辦公室”改為“行政人事部”。,三、部門設(shè)置與整合案例 某市政設(shè)計(jì)咨詢公司前身為市政園林局下屬的一個(gè)基層單位，承擔(dān)了市政設(shè)計(jì)和測(cè)量的一些工作，原先的規(guī)模較小，并仿照事業(yè)單位

10、管理。2003年10月公司正式改制為股份制，成立了有限責(zé)任公司，直接面向社會(huì)，成為自負(fù)盈虧的法人實(shí)體。,公司的經(jīng)營目標(biāo)：以市政工程測(cè)量和設(shè)計(jì)為主業(yè)，立足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并逐步向外擴(kuò)大，向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司必須重視和強(qiáng)化以下一些重要職能：,業(yè)務(wù)職能 公司目前業(yè)務(wù)管理方面存在的狀況是：測(cè)量和設(shè)計(jì)自然分家，測(cè)量由測(cè)量隊(duì)長主要負(fù)責(zé)，而設(shè)計(jì)由公司的上層領(lǐng)導(dǎo)直接參與管理，在公司的領(lǐng)導(dǎo)層和直接的業(yè)務(wù)承擔(dān)者之間缺乏必要的中間層級(jí)。另外一方面，業(yè)務(wù)職能沒有專門的部門來承擔(dān)。,質(zhì)量技術(shù)管理職能 公司要贏得客戶，必須展示過硬的服務(wù)質(zhì)量，如設(shè)計(jì)質(zhì)量、測(cè)量準(zhǔn)確性。但公

11、司目前沒有專門的部門或崗位來對(duì)服務(wù)產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。,財(cái)務(wù)、人力資源職能 目前沒有專門的部門或崗位來承擔(dān)這樣重要的職能。公司必須成立相關(guān)部門來對(duì)這些進(jìn)行管理，從而形成良好的管理環(huán)境。,根據(jù)上述分析，基于公司目前規(guī)模和管理水平的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思路是： 按設(shè)計(jì)、測(cè)量兩大業(yè)務(wù)，分別成立設(shè)計(jì)室和測(cè)量室兩個(gè)業(yè)務(wù)部門 在具體的業(yè)務(wù)部門內(nèi)成立項(xiàng)目小組 組建綜合辦公室，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能和人力資源管理職能,設(shè)立總工程師和副總工程師崗位，強(qiáng)化技術(shù)質(zhì)量管理職能 設(shè)立副總經(jīng)理崗位，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行管理 綜上所述，與公司當(dāng)前狀況相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置如下圖所示：,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總工程師,副總工程師,設(shè)計(jì)室,測(cè)量

12、室,綜合辦公室,設(shè) 計(jì) 一 組,設(shè) 計(jì) 二 組,測(cè) 量 一 組,測(cè) 量 二 組,四、層級(jí)結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu) 層級(jí)結(jié)構(gòu)層 層級(jí)結(jié)構(gòu)的來源 傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式，源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論，一般認(rèn)為，基層管理者能有效管理的下屬不超過15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。,層級(jí)結(jié)構(gòu)優(yōu)劣 在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，是效率較高的一種組 織形式。 問題：一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級(jí)跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作；二是外部環(huán)境快速變化，管理層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。

13、,扁平結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。,扁平結(jié)構(gòu)的條件 一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展。,虛擬扁平化 虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。,實(shí)行組織扁平化的問題 扁平化與集權(quán)管理的矛盾 扁平化與職位等級(jí)制的矛盾 扁平化與職位薪酬體系的矛盾,第五節(jié) 管理模式設(shè)計(jì),一、管理模式的基本類型 職能型 重在職能活動(dòng)的控制，相對(duì)集權(quán)。 模擬分權(quán)型,事業(yè)部型

14、 重在戰(zhàn)略方向的控制、資源分配和產(chǎn) 權(quán)管理。 控股型 重在財(cái)務(wù)指標(biāo)控制和企業(yè)價(jià)值增值，不進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)控制，高度分權(quán)。,二、管理模式設(shè)計(jì)案例 蘇州新滄浪房地產(chǎn)開發(fā)公司管理模式的選擇 蘇州市新滄浪房地產(chǎn)開發(fā)有限公司是以舊城改造建設(shè)為專業(yè)特長，以營造“蘇州園林別墅”為特色的綜合開發(fā)公司。公司2002年通過改制，成為一家產(chǎn)權(quán)明晰的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。,從形式上看，公司實(shí)行的是母子公司制，實(shí)際是半項(xiàng)目制，公司與項(xiàng)目部的責(zé)權(quán)劃分不夠清晰，例如，工程部既負(fù)責(zé)街坊改造項(xiàng)目的管理又承擔(dān)街坊改造項(xiàng)目；公司設(shè)有銷售部門，各項(xiàng)目部又設(shè)有負(fù)責(zé)銷售的崗位。公司在管理模式上有兩個(gè)選擇，采用事業(yè)部模式（項(xiàng)目制）或職能管理

15、模式。,強(qiáng)化核心能力（技術(shù)、銷售能力、資本與資金能力）、集中優(yōu)勢(shì)資源（古建資源、政策）是公司發(fā)展的關(guān)鍵；而且公司的規(guī)模不大，缺乏項(xiàng)目管理人才，因此選擇了職能管理模式，基本的責(zé)權(quán)劃分是：,總經(jīng)理負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的決策； 項(xiàng)目部對(duì)工程質(zhì)量、工期、成本負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一切手續(xù)辦理工作； 技術(shù)開發(fā)中心、市場(chǎng)拓展中心、財(cái)務(wù)管理中心、行政管理中心承擔(dān)相應(yīng)的管理或經(jīng)營職能。,長江電力股份公司管理模式的演變趨勢(shì) 從公司成立算起的十幾年內(nèi)，公司規(guī)模將不斷擴(kuò)大，水利發(fā)電是公司未來發(fā)展的重點(diǎn)，但也將逐步涉足火力發(fā)電，以實(shí)現(xiàn)電源結(jié)構(gòu)的多元化。到2009年，三峽26臺(tái)機(jī)組全部投產(chǎn)，到2012年，向家壩首批機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電，到

16、2013年，溪洛渡首批機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電。隨著公司不斷的擴(kuò)大和發(fā)展，將進(jìn)入電源結(jié)構(gòu)多元化階段，公司總部從宜昌遷至北京。,當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模并經(jīng)營環(huán)境成熟之后，葛州壩電站、三峽電站合并為總廠，實(shí)行一體化管理是比較適宜的。在這種情況下，公司對(duì)總廠應(yīng)當(dāng)采用怎樣的管理模式？我們有三種選擇： 繼續(xù)采用直線職能式管理 采用事業(yè)部式管理 采用模擬分權(quán)式管理,從長遠(yuǎn)看，長江電力具有規(guī)模大、產(chǎn)品和市場(chǎng)單一、市場(chǎng)比較確定的特點(diǎn)，再考慮公司與葛州壩電站、三峽電站的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，采用模似分權(quán)制是比較適合。,第六節(jié) 部門職責(zé)的制定,一、制定部門職責(zé)的方法 上行分析法 指采用自下而上的分析方法，通過對(duì)部門工作現(xiàn)狀的分析確定部門職責(zé)。具體有：,直接描述法 通常由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)其對(duì)部門工作的了解對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行描述。 問卷法與訪談法 向各部門發(fā)放問卷并逐個(gè)訪談，在此基礎(chǔ)上制定部門職責(zé)。,工作日記法 由各部門填寫工作日記，人力資源部門或外部