1、因果分析Cause and Effect Analysis,內(nèi)容,因果圖和因果矩陣圖比較 什么是因果圖？ 用因果圖進行因果分析 因果矩陣圖 驗證原因 評估KPIVs,因果圖學(xué)習(xí)目標(biāo),1. 運用數(shù)據(jù)分析和過程分析的方法找出原因。 2. 用因果圖找到很難以發(fā)現(xiàn)的原因。 3. 將潛在的原因確認(rèn)為起因而非解決方案。 4. 知道何時使用因果矩陣圖。 5. 創(chuàng)建因果矩陣圖并找出可能的主要過程輸入變量（原因）。 6. 驗證可能原因是否產(chǎn)生較大影響。,6 Sigma進程圖-因果圖,衡量,分析,找出并按先后順序排列產(chǎn)生偏差和缺陷的可能原因。,開始尋找原因。,改進,控制,確定DOE因子,衡量與分析階段,Y = f

2、 (x) 輸出 輸入 結(jié)果 原因,在衡量階段，我們根據(jù)Y 量化基線運作情況。 在分析階段，我們繼續(xù)分析Y，同時還找出并分析X變量。,Ys 與 Xs,定義問題 改進6 Sigma 培訓(xùn)效果 明確衡量指標(biāo)(Ys) 哪些指標(biāo)可以來衡量項目培訓(xùn)的效果? 需要認(rèn)證的時間 關(guān)閉項目的個數(shù) 學(xué)員與講師的比率 講師的知識水平 培訓(xùn)前、后的測驗結(jié)果 項目評比 質(zhì)量分?jǐn)?shù) 上面哪些是比較好的衡量指標(biāo)(Y)？哪些是原因 (X)?,通過頭腦風(fēng)暴，團隊列出了這些內(nèi)容,在衡量階段，我們選擇關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(Ys) 了解當(dāng)前的過程表現(xiàn) - (可能并不十分完美) 比如: 培訓(xùn)前后的測驗結(jié)果 在分析階段, 我們使用因果關(guān)系確定 X

3、s,Ys 與 Xs(繼續(xù)),課堂練習(xí),定義問題 改進 開會的有效性 明確衡量指標(biāo)(Ys) 運用頭腦風(fēng)暴列出可以衡量的指標(biāo) 選擇能夠反映開會有效性的最佳衡量指標(biāo) 驗證衡量指標(biāo) (確保它是 Y, 而不是X). 試問 針對造成低效會議的原因，它是否能夠衡量會議的有效性?,KPOVs和KPIVs,Y = f (x) POVPIV （過程輸出變量）（過程輸入變量）,“主要過程輸出變量（KPOVs）”：即對客戶非常關(guān)鍵（CTQs）的過程輸出變量。 “主要過程輸入變量（KPIVs）“：即真正影響KPOVs的過程輸入變量。,我們要找到的就是對關(guān)鍵輸出影響最大的輸入變量。,數(shù)據(jù)分析,過程分析,對不良效果做因果分

4、析 (根據(jù)衡量階段收集的數(shù)據(jù)確定 Ys ).,創(chuàng)建 次級過程SIPOCs (明確內(nèi)部客戶的需求，如果這些需求沒有得到滿足，Ys就會產(chǎn)生不良表現(xiàn)) 創(chuàng)建 詳細的流程圖 并確定非增值步驟 進行因果分析，理解為什么會有非增值步驟,收集數(shù)據(jù)驗證原因,在分析階段, 團隊會走以下兩條平行途徑:,兩條途徑,關(guān)注過程的 外部 產(chǎn)生過程有效性低、沒有滿足客戶需求的原因,關(guān)注過程的 內(nèi)部 過程效率低、工作資源消耗過多,兩條途徑策略,最應(yīng)優(yōu)先考慮是保證過程輸出能滿足客戶的需求 因此，應(yīng)先運用 數(shù)據(jù)分析 的方法。（有些項目只需用這一途徑即可） 一旦過程的輸出能滿足客戶的需求，通過過程分析能使過程的效率更高,如果非常嚴(yán)

5、格地關(guān)注效率(消除浪費)，會有什么風(fēng)險?,?,鑒定潛在原因的工具,因果圖 因果矩陣圖 FMEA,輸出 輸入,在6 Sigma圖中常使用FMEA作為全面“控制”文檔。 使用因果圖或因果矩陣圖來找出故障模式原因（缺陷）， 然后將其記錄在FMEA文檔中。,驗證原因的工具,團隊進行因果分析以找出許多潛在原因，然后將列表縮減為他們認(rèn)為影響最大的少數(shù)原因。 對于每一個重要原因，必須收集數(shù)據(jù)來驗證這些原因是否確實影響輸出。 用以驗證原因的工具包括： - 假設(shè)檢驗 - 相關(guān)性分析 - 回歸分析 - 實驗設(shè)計,因果圖與因果矩陣圖,思考過程 一般根據(jù)主要類別：“人”、“機器”、“方法”、“材料”。 通過問為什么？

6、為什么？為什么來發(fā)現(xiàn)很難找到的原因。 這些原因可能是過程輸入變量或其它項。,人員,方法,材料,機器,結(jié)果,若適用： 團隊尋找原因的任何時候 任何過程 在過程步驟或輸入變量很難找出時，可能是處理交互過程的最佳方法,過程步驟,一般遵循進程圖 找出每一步過程輸入變量,團隊想進行鑒定并評價過程輸入變量效果的任何時候 任何過程 在有多樣輸出時特別有效 在尋找要包括在DOE中的原因時,因果圖,因果矩陣圖,什么是因果圖,因果圖是： 一件幫助團隊發(fā)現(xiàn)阻礙其進步的真正原因的工具 有時候也稱為“魚骨圖”,當(dāng)許多潛在原因被發(fā)現(xiàn)之后，使用因果圖 團隊必須 統(tǒng)計列表上的數(shù)據(jù)來找出最可能的主要原因 收集數(shù)據(jù)證明這些原因確

7、實存在。,驗證最重要原因,因果分析的步驟,第一步 陳述效果,第三步 不斷問為什么？,第二步 增加主要分支,兩個因果圖的實例,1.管理過程：在全公司推行6 Sigma 2. 注塑過程： 制造傳感固定器,管理過程實例,6 Sigma團隊致力于改進全公司內(nèi)部6 Sigma的實施情況。 由于6 Sigma對于公司是全新的概念，團隊通過觀察最近三個主要改進舉措來評估在執(zhí)行項目改進時它的“當(dāng)前運作情況”。 全面質(zhì)量管理（TQM） 5S 統(tǒng)計過程控制（SPC） 對于每一項舉措，它們都收集關(guān)于以下數(shù)字（5年以來）的數(shù)據(jù)： Yp1參與改進項目的人數(shù) Yp2案例分析,管理項目基線數(shù)據(jù)人數(shù),管理項目基線數(shù)據(jù)案例分析

8、數(shù),管理團隊效果,兩個基線數(shù)（人數(shù)和案例分析數(shù)）顯示 隨著時間推移，動力在消減,團隊為其因果分析選擇 “參與項目的人數(shù)”,管理團隊-陳述效果,用負面陳述結(jié)果的方式來描述當(dāng)前的不利條件。 要問的問題是 哪些原因?qū)е铝烁倪M項目參與情況較差以及參加人數(shù)減少？,改進項目參與情況較差 以及參加人數(shù)的減少,結(jié)果：,增加主要分支,存在最常見的分類以找出原因。 團隊為了滿足各自的需要可以改變這些分支。通常的增加項有“衡量”和“環(huán)境”。,改進項目中參與情況較差且參加人數(shù)減少,材料,方法,人員,機器,通過提問尋找答案,因果圖不是頭腦風(fēng)暴法！ 一次次地問“為什么”相當(dāng)重要。好的因果圖是提問和回答。 團隊從棘手處建立

9、因果圖以發(fā)現(xiàn)原因。如果因果圖說明了顯而易見的原因，團隊?wèi)?yīng)該再試一次。,在改進項目中為什么參與情況較差且參加人數(shù)減少？,為什么，為什么，為什么,因果圖-管理實例,方法,我們未計劃出項目,想快速行動-沒時間計劃了,如果在前兩個季度沒什么成效，那么一個項目便取消了,部門管理層要求快速結(jié)果,不喜歡計劃,不相信計劃，它們從來沒有起過作用,計劃就等于在浪費時間,為什么要去計劃一個六個月后就要成為歷史的項目？,部門管理層從不要求作計劃,他們認(rèn)為我們知道該怎么做,從來不擔(dān)心怎樣去完成,一旦要我們承擔(dān)責(zé)任，我們就完了,”是誰“做比”怎樣做“更加重要,我們沒有怎么審核過項目,沒有確立可衡量的目標(biāo),著重于項目本身而

10、不是結(jié)果,沒有計劃（參照上文）,執(zhí)行該項目只是因為有人要我們這么去做,我們的首要任務(wù)改變了,我們的客戶產(chǎn)生了重大危機,除非出現(xiàn)問題，否則我們從來不讓客戶加入,我們不相信客戶,我們認(rèn)為他們在乘機利用我們,他們可能會壓低價格,解決工廠里的危機花去了我們所有的時間,我們看來還沒能解決問題,依賴于快速解決,我們只是找到了病癥，而不是病根,我們沒有制定計劃（參照上文）,我們的工廠的機械故障多,發(fā)生故障時，才采取預(yù)防性保護措施,部門管理層注重于其它事情,降低成本比SPC來得更加重要,會議計劃比節(jié)約生產(chǎn)更加重要,改進項目中 參與情況較差且參加 人數(shù)減少,方法,因果圖-管理實例,人,人們拒絕改變,他們害怕失去

11、工作,1993年的新項目導(dǎo)致了很多人失業(yè),表現(xiàn)不佳的員工被降職,表現(xiàn)不佳的員工被解雇,他們害怕犯錯,他們因為犯錯而受到批評,他們因為犯錯而受到處罰,人非圣賢，孰能無過，然而公司的方針并不是去原諒,如果出了什么問題，就會有人被指責(zé),失敗并不是被看作學(xué)習(xí)的一部分,公司希望員工能夠絲毫不差的地完成新的工作,城門失火，殃及池魚,員工并不認(rèn)為管理層是認(rèn)真的,過去“新”項目的壽命都很短,管理的決心看起來不是很堅定,他們總是注重“通常情況下的事務(wù)”,他們對新項目的評價很低,他們打擊員工參與的積極性,他們將成功最小化,他們過分強調(diào)失敗,員工知道最首先要重視的是問題,問題比新項目更加重要,在過去五年里，沒有發(fā)生

12、很多變化,無人肯定新項目的成功,改進項目中 參與情況較差且參加人數(shù) 減少,注塑過程實例,由于定位銷支柱的尺寸y的偏差，造成在裝配過程中安裝模鑄固定器的困難。 這導(dǎo)致固定器上的傳感器放置錯誤，產(chǎn)生廢品。,我們的過程 注塑,客戶 半自動裝配過程 （將傳感器裝配到模鑄的固定器上）,成品： 傳感器固定器,y,傳感器固定器,模鑄固定器 - 3個傳感器座 - 2個定位銷 - 座的中心部分被 除去以減少變形（在側(cè)觀圖中沒有顯示中心部分的狀況）,注塑團隊的基線數(shù)據(jù),5,2,.,3,5,2,.,2,5,2,.,1,5,2,.,0,5,1,.,9,5,1,.,8,5,1,.,7,5,1,.,6,3,0,2,0,1

13、,0,0,=,5,2,.,0,0,m,m,定位銷尺寸的直方圖,頻率,目標(biāo),銷尺寸,注塑團隊陳述效果,在裝配中引起問題的當(dāng)前情況是定位銷尺寸上的過度偏差。 提問 “是什么問題引起定位銷尺寸上的偏差？”,定位銷尺寸的偏差,結(jié)果,注塑團隊因果圖部分,建立因果圖的規(guī)則,遵循兩個簡單的規(guī)則 規(guī)則 1 ：不斷問“為什么？” 仔細考慮每一個問題直至列出所有原因 規(guī)則2：請確定你陳述的只是一個原因而非解決方案,請記住提出解決方案要比闡述原因來得簡單。,原因與解決方案,避免將解決方案或者缺少解決方案作為原因,看到“實際發(fā)生的事情”,在因果分析中，我們應(yīng)該找出在實際過程運作中能夠使過程可視化的潛在原因 事例: 團

14、隊想找出在包裝產(chǎn)品時“損壞產(chǎn)品”的可能原因. 一位團隊成員說“我們沒有用螺栓固定產(chǎn)品”. 這告訴我們在目前的過程中沒有做 什么而不是做了什么. “那你做了些什么呢?”, 這位成員回答說 “我們就是把它扔到包裝箱里了”. 好! 這才就使目前過程中的實際操作可視化，這才是潛在的原因!,練習(xí)：陳述可作為原因的想法,當(dāng)前陳述的下列想法被作為是缺少解決方案的情形 如何陳述相同的想法作為原因呢？,有效的因果圖,深層分支 對每個問題都要不斷問 “為什么？”,不太有效的因果圖,沒有或者只有很少深層分支。 對于每個原因，團隊沒有不斷問“為什么”。 很有可能他們根本沒有找到導(dǎo)致結(jié)果的真正原因。 因此確定真正原因并

15、實現(xiàn)改進的可能性就很小。,投票表決原因列表,劃圈處是得票最多的原因 團隊認(rèn)為這些是最重要的原因,選擇5至7個重要原因,團隊討論重要原因列表并確定最重要的原因（5至7個） 團隊考慮： 它是原因（而非解決方案）嗎？ 我們能對該原因采取什么措施？ 我們能否確定它能改變效果？ 我們是否同意？,原因,1. _,2. _,3. _,4. _,5. _,重要原因的實例,1. “是誰做”比“是怎樣做”更加重要,重要原因,效果,管理團隊,改進項目參與情況差且 參加人數(shù)減少,注塑團隊,定位器 銷尺寸的偏差,6. 問題總是比改進項目更加重要,5. 管理層注重的總是通常情況下的業(yè)務(wù),4. 如果出了什么問題，就會有人被

16、指責(zé),3. 我們的設(shè)備機械故障很多,2. 我們在反復(fù)地解決相同問題 （浪費了我們的時間）,1. 有毛邊,2. 不同的注入壓力,3. 遺失的定位器？,4. 注塑冷卻劑的流動速率 被設(shè)置在不同級別,5. 安裝時很難進行衡量,6. 零件放入硬容器中,驗證潛在原因是真實的,在花時間和資金實施改進措施遏制原因之前，要保證原因是真實的。 必須確信原因是不良輸出的“罪魁禍?zhǔn)住?在6 Sigma項目中用假設(shè)檢驗來驗證原因!,什么是因果矩陣圖？,因果矩陣圖是用于確定以下數(shù)據(jù)的團隊工具 產(chǎn)生影響的主要過程輸入變量 主要過程輸出變量,因果矩陣圖的解剖,過程步驟,客戶重要性級別,交叉相乘及優(yōu)先次序排列,飛邊,厚度,劃

17、傷,總計,主要過程輸出變量,相關(guān)性強度,過程輸入變量,建立因果矩陣圖,1. 找出主要過程輸出變量（KPOVs）。 2. 對KPOVs的重要性排名（從1到10）。 3. 列出過程步驟。 4. 對于每個KPOV，在每個步驟問“什么樣的過程輸入變量會影響輸出？” 5. 在輸入和輸出變量之間決定相關(guān)性強度。 6. 計算每個過程輸入變量的總分（交叉相乘）。 7. 驗證得分最高的輸入變量（它們是可能主要過程輸入變量），確定優(yōu)先次序。,1 、 2 ：驗證KPOVs和重要性排名,1. 找出主要過程輸出變量,2.對主要過程輸出變量重要性的排名從客戶的角度！ 使用從1 到10 的十個等級，10表示最高重要性。,硬

18、度,裂縫,孔洞,9,7,6,3、4：過程步驟與輸入變量,澆注,熟化,取模,成型產(chǎn)品,3. 根據(jù)流程圖，列出過程的步驟。,硬度,裂縫,孔洞,過程步驟,成型產(chǎn)品,取模,熟化,過程輸入變量,6,7,9,澆注,4. 在每一步中，對于每一個主要過程輸出變量都要問“是什么過程輸入變量會影響該輸出？”,5、6：確定相關(guān)性強度，計算輸入變量總分,3,10,8,6,硬度,撕裂,過程步驟,成型產(chǎn)品,取模,熟化,過程輸出變量,注入壓力,飛邊,燒傷,總計,2,102,1,0,9,澆注,6. 計算的每一個過程輸入變量的總分將重要性等級乘以相關(guān)性強度再累加，比如注入壓力的總分是： 3*2 + 10*9 + 8*0 + 6*1 = 6 + 90 + 0 + 6 = 102,5. 一旦確定了所有主要過程輸出變量的過程輸入變量，就開始進行全面的矩陣圖評估。 比如：“注入壓力對硬度產(chǎn)生多大的影響？”（0到10等級，0為沒有影響，10為有很大影響。）,7. 建立優(yōu)先次序,83,94,183,86,56,287,3,10,8,6,泡沫硬度,泡沫撕裂,過程步驟,成型產(chǎn)品,取模,熟化,過程輸入變量,注入壓力,飛邊,燒傷,總計,2,102,1,0,9,澆注,注意！,就象因果圖一樣，因果矩陣圖反映了團隊所認(rèn)為的影響主要過程輸出的重要原因。 收集數(shù)據(jù)以證明過程輸入變量的確產(chǎn)生了很重要的影響。,確定D