1、.3C戰(zhàn)略三角模型（ 3Cs Strategic Triangle Model）3C模型簡介3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（ Kenichi Ohmae ）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即1. 公司自身（ Corporation ）。2. 公司顧客（ Customer）。3. 競爭對手（ Competition ）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)， 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為 3C 或戰(zhàn)略三角。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢

2、：選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據(jù)領先優(yōu)勢， 企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關重要的影響。提高成本效益。通過以下三種基本方式實現(xiàn)1. 較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。2. 簡單化、優(yōu)化選擇 ( 什么意思 ?) ：受理的

3、訂單。提供的產(chǎn)品。執(zhí)行的功能。這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。3. 將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。戰(zhàn)略規(guī)劃單位;.對于一個經(jīng)營不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的 戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營 戰(zhàn)略顯然都不止一個。 那么，是幾個呢 ?應當在公司的那一級單位制定 戰(zhàn)略才有意義呢 ?為了制定和執(zhí)行一個有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧

4、客這一方面而言它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。 戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小， 即它在公司中的層次過低， 它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因 戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看， 戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設計、工藝、制造和銷售、市場開發(fā)以及分配和服務等。這并不說 戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這

5、一原則的真意在于：一個好的經(jīng)營單位的 戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個 戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復合形成的差別。 編輯 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在 戰(zhàn)略三 C方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機的 戰(zhàn)略就沒有什么用處，因為 戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)

6、用拖拉機市場。在這種情況下，也許 戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健 戰(zhàn)略包括醫(yī)療設備、醫(yī)療服務、醫(yī)院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰(zhàn)略中三 C 的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個復雜得難以理解的惡夢。 這樣一個 戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的 戰(zhàn)略推進有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層 x 光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)

7、等與生產(chǎn)相關的中間單位來構成。 道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者 因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。我們還可找到其他一些 戰(zhàn)略經(jīng)營單位確定不當?shù)睦印＠玑t(yī)院后勤供應“ 戰(zhàn)略 ”，某公司采購部門的“ 戰(zhàn)略 ”或農(nóng)業(yè)部的一項水利工程“ 戰(zhàn)略 ”，這些例子的問題在于它們都缺少一個或更多的 戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他 戰(zhàn)略，只要改進對顧客的服務就行了。這些 戰(zhàn)略的另一個問題是規(guī)劃單位缺乏充分的 戰(zhàn)略自由度， 戰(zhàn)略活動的余地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。;.顧客戰(zhàn)略依照

8、大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域， 也可以是公司的分銷渠道

9、。 通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。對顧客市場進行細分。 在一個競爭激烈的市場上， 公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務才是他們真正需求的。消費者組合的變化：隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。競爭者戰(zhàn)略大前研一主張， 企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略， 可以通過尋找有效之法， 追求在采購、

10、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。 具體思路如下：品牌形象差異化。 索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來， 他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、 細致。當產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。利潤和成本結構差異化。 首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。由此，通過低價策略，公司極易

11、擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（ Big Three Market Players ）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。

12、Hito-Kane-Mono 。 Hito-Kane-Mono 是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物 ( 固定;.資產(chǎn) ) 。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗馀或浪費，才能實現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產(chǎn)項目上去。決策檢驗經(jīng)營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當有關三個要害角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時，最好