1、試析建筑施工行業(yè)項目成本管理中存在的問題及對策江西省水電工程局張羽宇摘要： 隨著我國建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極富挑戰(zhàn)意義的課題。本文就目前施工企業(yè)，在工程項目成本管理過程中普遍存的問題進(jìn)行了具體分析，提出了相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞 ：項目成本管理問題及對策工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求 , 在工程項目實施過程中 , 對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動 , 以達(dá)到強化經(jīng)營管理 , 完善成本管理制度 , 提高成本核算水平 , 降低工程成本 , 實現(xiàn)目標(biāo)利潤 , 創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見 , 加強

2、工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力 , 增強企業(yè)競爭力的必由之路。一、當(dāng)前我國多數(shù)工程項目成本管理過程中存在的問題當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面 , 存在著制度不完善 , 管理水平不高等問題 , 造成成本支出大 , 效益低下的不良局面。具體體現(xiàn)在：1、投標(biāo)評估環(huán)節(jié)薄弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)把標(biāo)價一壓再壓，這樣就導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴(yán)，就很容易造成“越干越虧”的被動局面。由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)

3、率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。投標(biāo)費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項目進(jìn)行評估，目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標(biāo)。然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟指標(biāo)。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進(jìn)行，常常造成取費標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影

4、響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估，即留足項目管理費后再進(jìn)行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進(jìn)行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。為了提高項目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠(yuǎn)利益。2、工程成本觀念談薄。受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困

5、難就打退堂鼓；有的認(rèn)為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)的事；有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段就能實現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn) ; 有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費較為普遍。3、管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散。成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、

6、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。4 、成本管理手段落后在開展成本管理活動中 , 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，成本管理流于形式，制度約束不到位

7、。一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。5、考核指標(biāo)沒有量化。目前有的施工單位還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系，有的是“拍腦袋”定指標(biāo)，指標(biāo)不合理；有的是采取簡單提取比例法，定量不準(zhǔn)確。一是項目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)解繳的各項費用

8、無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。二是項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導(dǎo)致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，存在獎罰不對等的現(xiàn)象，重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣大員工的積極

9、性，必然損害企業(yè)的長期利益。二、解決工程項目成本管理過程中存在的問題的主要對策通過以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)建筑施工企業(yè)在實施項目成本管理過程中存在這些問題的主要原因。經(jīng)過多年的實踐調(diào)研，筆者認(rèn)為，要搞好項目成本管理工作，必須圍繞以下幾個環(huán)節(jié)開展。（一）、堅持以經(jīng)濟效益評估為前提。工程項目中標(biāo)簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關(guān)人員要對工程項目進(jìn)行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標(biāo)收益指標(biāo)。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他例外因素測算核定。著重解決以下兩個

10、問題：1、關(guān)于測算指標(biāo)問題。一是要合理測定目標(biāo)成本。依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按作業(yè)層直接成本 ( 人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費 ) 、項目部間接管理費（制造費用）、上級管理費 ( 基金、上交款等 ) 、稅金進(jìn)行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的最低綜合單價和總目標(biāo)成本；二是要合理測定資金流量。以合同條款和合同指標(biāo)為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標(biāo)和保證施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。2、關(guān)于如何分解指標(biāo)問題。根據(jù)測算指標(biāo)，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工

11、進(jìn)度進(jìn)行分解，在分解指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將有關(guān)指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層（個人），橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細(xì)化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、心中有目標(biāo)。（二）、領(lǐng)導(dǎo)重視，狠抓落實，是開展成本管理工作的關(guān)鍵。各級主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或?qū)懺诩埳?，而要提高認(rèn)識，更新理念，積極推行，正確引領(lǐng)，提供一切必要的基礎(chǔ)資源?？煽紤]把握以下四個因素：1、樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變原來那種“成本只是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)人員的事，工期安全質(zhì)量與計劃財務(wù)沒關(guān)系”的落后

12、觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念，要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規(guī)模、方案、預(yù)測、決策等各個因素之間的關(guān)系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點和每道工序。2、樹立精打細(xì)算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態(tài)，樹立“既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節(jié)流重要，但若不會理財、不善經(jīng)營，入不敷出，必將導(dǎo)致成本上升、效益下滑?！肮?jié)約”對于任何一個工程項目來說，都是很重要的。不能只重視大環(huán)節(jié)，放松小細(xì)節(jié)，工程項目一定要倡導(dǎo)“不因利小而不為，不因耗小為之”的節(jié)約意識，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃

13、飯穿衣看家當(dāng)”。千里之堤潰于蟻穴，事實已證明，多少項目因為大手大腳，結(jié)果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的，當(dāng)然也不是一頓招待費造成的，而是被那種認(rèn)為一頓招待費不會影響成本的觀念、思想、行為和習(xí)慣所造成的。3、千方百計狠抓落實。沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。建立健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進(jìn)，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行、沒有漏洞，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達(dá)到提高施工項目

14、成本管理水平的目的。4、不斷強化對全過程的監(jiān)控。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié)，確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。（三）、要解決工程項目成本管理過程中存在的問題，還必須在建立以下三個體系的同時，采取四項基本措施。1、建立內(nèi)部價格體系。工程項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。2、立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到

15、完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施組方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果和目的。3、建立考核評價體系。 考核評價是責(zé)任成本管理的“靈魂”。 通過考核評價， 對在成本管理中的有貢獻(xiàn)人員，給予相應(yīng)獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員，視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，切實提高全員參與成本控制的積極性。4、四項基本措施是；（ 1）、優(yōu)化資源配置。項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力（勞動力）

16、、物力（材料、機械設(shè)備）、財力（資金）等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要人員，項目人員在選配時，要統(tǒng)一思想認(rèn)識，明確項目自始至終的責(zé)任，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊要采取公開招標(biāo)方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。同時開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全教育和相關(guān)培

17、訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。（ 2）、優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制

18、實施細(xì)則，組織采購和實施供應(yīng)。一是主要材料采購，要控制在經(jīng)項目總工程師簽認(rèn)后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的 80%以內(nèi)。二是物資設(shè)備采購必須采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位， 在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、最佳進(jìn)貨時間、最優(yōu)運輸方式，盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。（ 3）、程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計院溝通聯(lián)系，爭取提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計