1、六西格瑪管理法導(dǎo)論,為顧客創(chuàng)造價(jià)值 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) 為社會(huì)創(chuàng)造效益,必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度,六西格瑪管理法導(dǎo)論,1、無所謂的態(tài)度“既然被安排來學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風(fēng)就沒”,2、畏懼的態(tài)度“聽說六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀”,必須滲透的兩種意識(shí),六西格瑪管理法導(dǎo)論,1、危機(jī)意識(shí)隨著市場(chǎng)壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來的市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰,2、共同榮辱意識(shí)全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的

2、增長(zhǎng)，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐，共同為提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力！,六西格瑪概述,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理的大背景,六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、 西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式 現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法 中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求 “看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌

3、、價(jià)格 大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎） 有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪 研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題,六西格瑪管理法導(dǎo)論,企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn),重新定義/定位,采納最佳實(shí)踐,什么也不做,回顧歷史，許多機(jī)構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時(shí)刻；如果錯(cuò)過，他們就會(huì)走下坡路,興旺,生存,失敗,領(lǐng)先,持平,衰落,重新定義/定位,興旺,重新定義/定位,興旺,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格瑪管理法導(dǎo)論,部分得益于六西格瑪?shù)墓?六西格瑪管理法導(dǎo)論,“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未

4、來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。” - 杰克韋爾奇,六西格瑪管理法導(dǎo)論,GE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找?事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報(bào)酬 六西格瑪生產(chǎn)率提高 顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)?。?成本包括項(xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）,單位；億美元,(資料來源: GE 2000年年報(bào)）,六西格瑪管理法導(dǎo)論,那么，什么是六西格瑪？ What is 6 sigma?,六西格瑪管理法導(dǎo)論,“六西格瑪很可能是這100年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?-美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森,在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞

5、，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。,ISO9000:2000的定義,六西格瑪管理法導(dǎo)論,不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力”。在6的世界里，這種權(quán)力是相互的。對(duì)公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對(duì)客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來購(gòu)買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。,6戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,表12 質(zhì)量管理水平的各級(jí)別比較,

6、六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。,什么是六西格瑪？,六西格瑪管理法導(dǎo)論,代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的 結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。,什么是標(biāo)準(zhǔn)差,六西格瑪管理法導(dǎo)論,啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？,愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他

7、爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。,平均水深4M,6 SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！,六西格瑪管理法導(dǎo)論,平均發(fā)生偏移 波動(dòng)（散布）大,平均發(fā)生偏移 波動(dòng)（散布）小,平均沒有偏移 波動(dòng)（散布）大,平均沒有偏移 波動(dòng)（散布）小,Bad!,Good!,六西格瑪管理法導(dǎo)論,9,11,10,Mean ,假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將測(cè)量結(jié)果以直方圖

8、形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：:,六西格瑪管理法導(dǎo)論,9,11,10,Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) , =, ( - x)2,N,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目標(biāo),流程偏離目標(biāo),多余的誤差,趨中的流程,減少誤差,六西格瑪管理法導(dǎo)論,圖示六西格瑪水平,事件的概論積分： 曲線下面的總面積100,均值,拐點(diǎn), ：均值,分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；,分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；,1 2 3,：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；,3,4.5,6,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法

9、導(dǎo)論,例如你每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標(biāo)”時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)際上每天上班花多少時(shí)間呢？你收集整理一下你上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的上班時(shí)間有很大的波動(dòng)，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標(biāo)范圍，盡管有這樣、那樣的原因。 你可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出標(biāo)準(zhǔn)偏差（ ）等于2.7分鐘-意味著你距平均值正負(fù)2分鐘的指標(biāo)小于1個(gè)“西格瑪”,18分鐘/平均值,USL= 20分鐘,LSL= 16分鐘,20.7分鐘 （+1）, =2.7分鐘,六西格瑪管理法導(dǎo)論,你于是采取行動(dòng)來改進(jìn)你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又

10、收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個(gè)范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會(huì)幾乎為零。,18分鐘/平均值,USL= 20分鐘,LSL= 16分鐘, =0.33分鐘,六西格瑪管理法導(dǎo)論,西格瑪水平列表,六西格瑪管理法導(dǎo)論,不同西格瑪水平的績(jī)效影響,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (一),在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來支持.,6 是一種“管理哲學(xué)”,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6

11、“管理哲學(xué)”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蠻干不如巧干;,D、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；,E、 “和”的天才（The Genius Of “And”),六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (二),真誠(chéng)關(guān)心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,請(qǐng)?zhí)顚懴卤恚鞔_你的顧客包括誰(shuí)！,VOC,Voice Of Customer,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (三),根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企

12、業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (四),以流程為重 無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。,流程的三個(gè)基本要素,流程（）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。 公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)

13、，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。 企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。,流程的定義,六西格瑪管理法導(dǎo)論,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,Process Map,活動(dòng)(Activity),選擇決策,Proces

14、s 方向與流程,Process開始和結(jié)束,SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時(shí)的 核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,六西格瑪管理法導(dǎo)論,結(jié)果 Y 非獨(dú)立 輸出 影響 癥狀,Six Sigma的焦點(diǎn),原因 X1Xn 獨(dú)立 輸入過程 問題 根源,通過檢驗(yàn)Y，控制X，達(dá)到改進(jìn)Y的目的,Y=,f(x),現(xiàn)象,原因,流程,流程,DFSS 設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì),DMIAC 改進(jìn),管理,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,流程改進(jìn):尋找解決方案 “流程改進(jìn)”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消 除我們業(yè)績(jī)問題的根本原因

15、,是在不改變工作流 程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問題。,Y= f(x),六西格瑪管理法導(dǎo)論,流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù) 80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門QM 所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱” 如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù)/顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化 同步呢? 這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的 基本和相互補(bǔ)充的策略.它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入 到產(chǎn)品和服務(wù)中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù). 為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值!,六西格瑪管理法導(dǎo)論,流程管理:六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施

16、 這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵,也是最先進(jìn)的.它包涵了對(duì)功能仔細(xì)觀察和 指導(dǎo)到流程的理解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移.在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中 是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分； 清晰定義和定期更新顧客要求； 輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和同事(包括流程負(fù)責(zé)人)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來評(píng)估業(yè)績(jī) 并采取行動(dòng)以解決問題和尋找機(jī)會(huì)； 使用DMAIC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績(jī)水平/競(jìng)爭(zhēng)力/獲利能力。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,最甜的果實(shí) Design for

17、 Six Sigma,成堆的果實(shí) Process Characterization and Optimization,易摘的果實(shí) Seven Basic Tools,落地的果實(shí) Logic and Intuition,流程最優(yōu),- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,DMAIC,DFSS,六西格瑪管理法的過程,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法洋蔥圖,消滅缺陷,頂線、底線收益,滿足顧客,高效流程,消滅缺陷,利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (五),主 動(dòng) 管 理 企業(yè)必須

18、時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (六),協(xié)力合作無界限改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (七),追求完美，但同時(shí)容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處

19、理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對(duì)事實(shí)和 數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系 六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes) 利用顧客的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此 來評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性 它通過提高企業(yè)流程的績(jī)效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競(jìng)爭(zhēng)力 通過貫徹實(shí)施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué),六西格瑪模式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段,小結(jié)：六

20、西格瑪管理法,六西格瑪管理法導(dǎo)論,作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵?系統(tǒng)化的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和問題的解決方法 參與其中的成員有明確的角色 以項(xiàng)目開展為主要形式 強(qiáng)調(diào)突破式改進(jìn) 強(qiáng)調(diào)結(jié)果,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理原則,注重顧客 注重流程 全員參與 預(yù)防為主 數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)依據(jù)的決定 持續(xù)和突破性改進(jìn),六西格瑪管理法導(dǎo)論,傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不夠成熟：缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏 形式主義：將ISO9000作為一個(gè)品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的給 企業(yè)帶來的實(shí)質(zhì)性作用 缺乏量化管理，憑經(jīng)驗(yàn)處理問題 （現(xiàn)場(chǎng)討論）,六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用,六西格瑪管理法導(dǎo)論,傳統(tǒng)質(zhì)量 注重產(chǎn)品質(zhì)量

21、 不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。 注重檢驗(yàn) 使用一些工具,頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳,6Sigma 質(zhì)量,注重流程質(zhì)量 結(jié)構(gòu)化的改進(jìn) 數(shù)據(jù)為決定的依據(jù) 結(jié)構(gòu)化的閉環(huán) 一次做好的理念,解決根本原因,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪和全面質(zhì)量管理,六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處 TQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合 TQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來自于顧客的標(biāo)準(zhǔn) TQM沒有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中,六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處 追求質(zhì)量卓越 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量,6 Sigma vs TQM,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之

22、處 追求質(zhì)量卓越 注重流程,六西格瑪同ISO系列的不同之處 ISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力 六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效 ISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來持續(xù)改進(jìn)和利益,6 Sigma vs ISO,六西格瑪和與ISO系列：相輔相成,六西格瑪管理法導(dǎo)論,ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信 息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這 與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的6 Sigma正相配合， 所以實(shí)施ERP的企業(yè)再實(shí)施6 Sigma，可達(dá)到事半功 倍的效果。,6 Sigma vs ERP,六西格瑪和與ERP：相輔相成,六西格

23、瑪管理法導(dǎo)論,基本概念,關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個(gè)非常重要的 概念。它指顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。（如交付準(zhǔn)時(shí)、最小 周期、準(zhǔn)確等） 缺陷（Defect):任何不能達(dá)到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)的范圍的事件 缺陷機(jī)會(huì)（Opportunity):任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。 差異（Variation):任何與確定的標(biāo)準(zhǔn)的背離 業(yè)務(wù)流程能力（Process Capability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪()水 平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計(jì)算的,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域,周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）高效的流程 輸出物的變差（產(chǎn)

24、品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）品質(zhì)的提升 營(yíng)運(yùn)效率（更低成本）成本的降低,必須是可量化的,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法架構(gòu),6績(jī)效,項(xiàng)目管理,營(yíng)運(yùn)指標(biāo)管理,變革管理,流程管理,流程設(shè)計(jì) DFSS,流程改進(jìn) DMAIC,那么，為什么要推行六西格瑪？ Why is 6 sigma?,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,為什么要采用六西格瑪（一）財(cái)務(wù)收益,底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長(zhǎng)期降低成本而得到的利益 頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷能力提高等帶來銷售額 的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的提高 經(jīng)濟(jì)利益一般來講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程?費(fèi)

25、著時(shí)間和金錢及其他寶貴的資源 GE 1999 年直接利益：節(jié)省20億 Motorola:10年節(jié)省150億美元 Allied Signal:節(jié)省15億美元,六西格瑪管理法導(dǎo)論,實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找?統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國(guó)外成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回 報(bào)率多數(shù)在500800之間 一個(gè)6 Sigma項(xiàng)目可帶來約820萬美元的財(cái)務(wù)回報(bào) 每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成46個(gè) 6 Sigma項(xiàng)目 國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國(guó)外經(jīng)驗(yàn)水平,六西格瑪管理法導(dǎo)論,實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀?導(dǎo)入實(shí)施將會(huì)花費(fèi)的費(fèi)用 外部咨詢費(fèi)用 員工工時(shí)費(fèi)用（全職及兼職) 培訓(xùn)費(fèi)用 相關(guān)其他費(fèi)用（差旅、

26、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等） 項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用,六西格瑪管理法導(dǎo)論,項(xiàng)目收益的預(yù)算與最終評(píng)審?fù)ㄟ^,項(xiàng)目成本的預(yù)算和決算,Wall Street Audited &Accepted!,六西格瑪管理法導(dǎo)論,底線收益來自于質(zhì)次成本減少COPQ COPQ -產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本,$,$,財(cái)務(wù)收益底線收益,六西格瑪管理法導(dǎo)論,質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角,“現(xiàn)在所說的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角”,檢查,廢棄,返工,不合格,保修,傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用 (可見的成本），占總銷售收入的46 （容易定義）,流失的銷售,延遲交貨期,顧客信賴度降低,更多的處置費(fèi)用,過多庫(kù)存,過大再作業(yè),周期時(shí)間長(zhǎng),工程設(shè)計(jì)變更,

27、追加的品質(zhì)損失費(fèi)用 （隱藏的成本），占總銷售收入的2030 (測(cè)定困難),六西格瑪管理法導(dǎo)論,質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角,六西格瑪管理法導(dǎo)論,質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角,六西格瑪管理法導(dǎo)論,質(zhì)量成本與流程,預(yù)防,進(jìn)料失敗糾正,過程失敗糾正,出貨失敗糾正,產(chǎn)品責(zé)任成本,失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大,時(shí)間,六西格瑪管理法導(dǎo)論,外部失效 顧客抱怨 產(chǎn)品退回 質(zhì)量保障成本 維護(hù)成本,內(nèi)部失效 報(bào)廢 返工 重測(cè) 失效分析 當(dāng)機(jī) 產(chǎn)品不合格,檢測(cè)成本 來料檢測(cè) 產(chǎn)品檢測(cè) 檢測(cè)設(shè)備維護(hù),預(yù)防成本 質(zhì)量計(jì)劃和評(píng)審 新產(chǎn)品評(píng)審 過程控制 培訓(xùn) 數(shù)據(jù)收集和分析,6能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5% 以下,六西格瑪

28、管理法導(dǎo)論,誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高,很多人認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所花費(fèi)的成本越高 現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質(zhì)量 六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢 驗(yàn)和返工費(fèi)用,六西格瑪管理法導(dǎo)論,傳統(tǒng)質(zhì)量模型,質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用,最小質(zhì)量成本,缺陷成本,檢測(cè)和預(yù)防費(fèi)用,質(zhì)量符合程度,最佳質(zhì)量符合點(diǎn) 假設(shè)為99,100,單位質(zhì)量成本,六西格瑪管理法導(dǎo)論,新的質(zhì)量模型：六西格瑪如何會(huì)降低成本,質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用,缺陷成本,檢測(cè)和預(yù)防費(fèi)用,質(zhì)量符合程度,單位質(zhì)量成本,六西格瑪管理法導(dǎo)論,為什么要應(yīng)用六西格瑪？（二）顧客滿意,關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在 顧客需求（顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素）是六西格

29、瑪改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn) 和終點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求期望結(jié)合起來 在不同的組織中的許多事實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績(jī)效的能力，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，都有潛力去更好的滿足顧客,六西格瑪管理法導(dǎo)論,為什么應(yīng)用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者,文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟 六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源 全員參與：六西格瑪需要每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè) 員工都?jí)虬l(fā)揮作用 激發(fā)創(chuàng)新和改進(jìn)：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)受到鼓舞去給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價(jià)值的意見就會(huì)得到承認(rèn) 六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來看待

30、流 程、產(chǎn)品和服務(wù) 六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展 固化企業(yè)文化,六西格瑪管理法導(dǎo)論,對(duì)顧客充滿熱忱 以顧客的成功衡量我們的成功 永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神 褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才 為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)、讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想 增長(zhǎng)為本、放眼世界 珍視每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意 主動(dòng)出擊 不懈追求更快、更好 讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大,案例：GE的價(jià)值觀,六西格瑪管理法導(dǎo)論,為什么應(yīng)用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者,把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價(jià)值和影響。 形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來“軟”銷售（Soft Sell),往往比“硬”銷售更有功效 完美

31、無暇的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給員工帶來成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加 悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌,六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé),六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色,6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（總裁，副總）,6Sigma倡導(dǎo)者（副總）,主黑帶,主黑帶,主黑帶,黑帶,黑帶,黑帶,綠帶,綠帶,綠帶,領(lǐng)導(dǎo),推動(dòng),管理,執(zhí)行,配合,強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC,主,財(cái)務(wù)/IT/人力資源,主黑帶,4 周的培訓(xùn) 多項(xiàng)目完成 高級(jí)培訓(xùn),六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪角色及職責(zé),綠 帶 （GB),質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo) （QL),主黑帶 （MBB),黑 帶

32、 （BB),學(xué)習(xí) 6 方法論/工具 應(yīng)用 現(xiàn)有工作的6 項(xiàng)目 操作 有幫助的項(xiàng)目操作 12周的培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo) 多個(gè)項(xiàng)目 應(yīng)用 獨(dú)立開展項(xiàng)目 輔助并培訓(xùn) 輔助GB開展項(xiàng)目 文化 6 變革的使者 4周的封閉培訓(xùn),擁有 六西格瑪方法論 培訓(xùn) 培訓(xùn)BB、GB 保證 保證6 標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審 6 項(xiàng)目） 輔助 BB&GB 文化 6 變革使者 46周的培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo) 整個(gè)6 運(yùn)動(dòng)、溝通 愿景 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家 管理 項(xiàng)目篩選、保證跨部 門執(zhí)行、管理MBB/BB 文化 6 變革使者 3-5周的培訓(xùn),職 責(zé),角色,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪角色及職責(zé),商業(yè)理念和技能 變革管理技能 教練技能 咨詢技能 職業(yè)化演示技能 項(xiàng)

33、目管理技能 教授技能 團(tuán)隊(duì)工作技能 組織技能,六西格瑪管理法導(dǎo)論,那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？ How to 6 sigma?,六西格瑪管理法導(dǎo)論,實(shí)施領(lǐng)域,領(lǐng)導(dǎo)力,流程,方法論,文化,提供定制服務(wù)、定制方法 建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡 定義核心流程 選擇高校項(xiàng)目 制作定制工具和培訓(xùn)資料 選擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),改進(jìn)方法論：DMAIC 設(shè)計(jì)方法論：DFSS 精益生產(chǎn) 變革管理,定制工具和培訓(xùn)資料 提高變革管理培訓(xùn) 建立溝通流程 六西格瑪認(rèn)知課程,建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程 指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色 協(xié)助項(xiàng)目評(píng)審 幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo) 提供并建立6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架,

34、六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪推行步驟,第1階段 評(píng)估設(shè)計(jì),第2階段 規(guī)劃建設(shè),第3階段 培訓(xùn)實(shí)施,第4階段 擴(kuò)展深化,企業(yè)核心流程評(píng)估 變革管理程度評(píng)估 確立愿景與目標(biāo) 確立實(shí)施規(guī)模 制定推進(jìn)方案 6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn) 6Sigma高管培訓(xùn),項(xiàng)目選擇 BB/GB選擇 組織結(jié)構(gòu)建設(shè) 酬薪體系 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 6Sigma項(xiàng)目管理機(jī)制 6Sigma運(yùn)行流程 建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng),黑帶培訓(xùn) 綠帶培訓(xùn) 培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT) 倡導(dǎo)者培訓(xùn) 主黑帶培訓(xùn) DFSS培訓(xùn) 財(cái)務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn) 管理者培訓(xùn) 黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施,擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn) 擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施范圍 主黑帶培訓(xùn) 內(nèi)部化6Sigma

35、 形成6Sigma文化 供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行,六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評(píng)審、監(jiān)督,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪推行步驟,倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督,批準(zhǔn),定義,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,改進(jìn),評(píng)審,控制,評(píng)審,分析,倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督,項(xiàng)目收益評(píng)估,項(xiàng)目選擇,測(cè)量,六西格瑪管理法導(dǎo)論,建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng),六西格瑪管理法導(dǎo)論,運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡系統(tǒng),企業(yè)關(guān)鍵要素,計(jì)劃與戰(zhàn)略,指標(biāo)： 生產(chǎn)效率 周期時(shí)間 存貨 ,客戶關(guān)鍵要素,滿意度與忠誠(chéng)度,指標(biāo)： 生產(chǎn)效率 周期時(shí)間 營(yíng)銷難度 ,六西格瑪管理法導(dǎo)論,運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的特質(zhì),營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)就是為你達(dá)到

36、那些目 標(biāo)而服務(wù)的 營(yíng)運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來衡量和量化流程的績(jī)效 對(duì)于營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出你的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀 你的觀念會(huì)影響到整個(gè)組織。你應(yīng)把營(yíng)運(yùn)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門， 各個(gè)層次，把這些指標(biāo)直接與個(gè)人掛鉤；這是對(duì)你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 思想最好的傳遞。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,運(yùn)營(yíng)指標(biāo)范例,財(cái)務(wù) 存貨水平 缺陷成本 單位成本 項(xiàng)目節(jié)省 ABC成本計(jì)算 應(yīng)收帳款,客戶 客戶滿意度 準(zhǔn)時(shí)交付 最終產(chǎn)品質(zhì)量 客戶回應(yīng) ,內(nèi)部流程 缺陷水平 直通率 供應(yīng)商質(zhì)量 周期時(shí)間 返工率 ,員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步 六西格瑪應(yīng)用 會(huì)議成效 六西格瑪培訓(xùn) ,六西格瑪管理法導(dǎo)論,具體實(shí)施步驟,高管層持續(xù)性的評(píng)審、參與、溝通、及推進(jìn),倡導(dǎo)者與主

37、黑帶持續(xù)性的項(xiàng)目規(guī)劃管理,管理層評(píng)審黑帶項(xiàng)目及流程改進(jìn)水平,高管層在公司范圍啟動(dòng),實(shí)施培訓(xùn),六西格瑪管理法導(dǎo)論,實(shí)施六西格瑪，有勁何處使？,訂立一個(gè)SMART目標(biāo) Specific:一個(gè)好的目標(biāo)必須簡(jiǎn)單明了 Measurable:一個(gè)好的目標(biāo)，結(jié)果必須是可度量的 Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標(biāo)不是好目標(biāo) Business Related:必須與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān) Timing:好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn) 評(píng)估你的范圍 組織中那一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？ 確定你的時(shí)間表 收益期過長(zhǎng)會(huì)帶來挫敗感，實(shí)際上時(shí)間因素對(duì)于6西格瑪啟動(dòng)階段 具有強(qiáng)烈的影響

38、。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,綠帶培訓(xùn)流程,定制培訓(xùn)教材,定義 測(cè)量 培訓(xùn),分析 培訓(xùn),輔導(dǎo),輔導(dǎo),綠帶考試,六西格瑪管理法導(dǎo)論,黑帶培訓(xùn)流程,定制培訓(xùn)教材,定義 測(cè)量 培訓(xùn),分析 培訓(xùn),改進(jìn) 培訓(xùn),控 制,輔導(dǎo),輔導(dǎo),輔導(dǎo),輔導(dǎo),黑帶考試與項(xiàng)目考核,六西格瑪管理法導(dǎo)論,黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周,六西格瑪管理法導(dǎo)論,黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周,六西格瑪管理法導(dǎo)論,DMAIC 方法論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪（DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟,定義,測(cè)評(píng),分析,改進(jìn),控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格瑪管理法導(dǎo)論,應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問題,統(tǒng)計(jì)問題,統(tǒng)計(jì)方案

39、,實(shí)際問題,實(shí)際方案,偏離目標(biāo)值,隔離關(guān)鍵X,低的合格率,安裝自動(dòng)控制器,六西格瑪管理法導(dǎo)論,DMAIC 12步,六西格瑪管理法導(dǎo)論,DMAIC 12步,六西格瑪管理法導(dǎo)論,改進(jìn)方法,要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇； 確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)； 導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過程； 定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)； 表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組；,DMAIC 定義,六西格瑪管理法導(dǎo)論,核心方法論,導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求 根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型 找出造成這些缺陷的所有可能的原因,D

40、MAIC 測(cè)量,六西格瑪管理法導(dǎo)論,核心方法論,分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因 確立解決根本問題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo) 提出初始的解決方案,DMAIC 分析,六西格瑪管理法導(dǎo)論,核心方法論,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平 實(shí)施解決方案,DMAIC 改進(jìn),六西格瑪管理法導(dǎo)論,核心方法論,設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制 收集計(jì)劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù) 文件化新的流程及相關(guān)的制度要求 通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化,DMAIC 控制,改進(jìn)路線圖(DMAIC),DOE 回歸分析法 ANOVA方差分析 t-檢驗(yàn) 流程分析,分析,總則 VOC SIPOC CE

41、 矩陣,定義,數(shù)據(jù)采集計(jì)劃 Gage R&R 控制圖表 性能分析,測(cè)量,確定解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析 試行 計(jì)劃,改善,QC 圖表 文件整理 監(jiān)控,控制,不僅是一個(gè)分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪重要應(yīng)用工具,質(zhì)量功能展開（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT) 魚骨型圖/因果圖（CAUSE & EFFECT DIAGRAM) 柏拉圖法則（PARETO CHART) 失敗模式和影響分析（FMEA) 統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC) 防錯(cuò)法（MISTAKE PROOFING),六

42、西格瑪管理法導(dǎo)論,QFD:質(zhì)量功能展開,鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務(wù)及 流程設(shè)計(jì)中 使用步驟： 1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及服務(wù)特征 2.將服務(wù)特征量化、變成可評(píng)估性需求 3.將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計(jì)特征 4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),六西格瑪管理法導(dǎo)論,千瓦數(shù),總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間,總共被迫停用時(shí)間,部件周期壽命,燃油消耗率,總共修理維持時(shí)間,A千瓦,C小時(shí)/年,D 年,E費(fèi)用/千瓦,F小時(shí),B小時(shí)/年,強(qiáng)烈正相關(guān) 正相關(guān) 負(fù)相關(guān) 強(qiáng)烈負(fù)相關(guān),需要什么,如何達(dá)到,六西格瑪管理法導(dǎo)論,質(zhì)量之屋 1,質(zhì)量之屋 2,質(zhì)量之屋 3,項(xiàng)目要求,主要任務(wù),主要流程,客戶需求,項(xiàng)目要

43、求,主要流程步驟,服務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用,關(guān)鍵項(xiàng)目要求,主要流程步驟,主要任務(wù),六西格瑪管理法導(dǎo)論,質(zhì)量之屋 1,質(zhì)量之屋 2,質(zhì)量之屋 3,項(xiàng)目要求,主要任務(wù),主要流程,客戶需求,功能要求,組建特征,產(chǎn)品領(lǐng)域應(yīng)用,關(guān)鍵性功能要求,關(guān)鍵組件特征,關(guān)鍵生產(chǎn)流程,質(zhì)量之屋 4,主要任務(wù),生產(chǎn)流程,關(guān)鍵流程變量,六西格瑪管理法導(dǎo)論,魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM,對(duì)效果根源進(jìn)行鑒別，分類及排序的方法 由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng) 使用步驟： 1、確認(rèn)主要原因類型：機(jī)器、人員、方法、測(cè)量、材料、環(huán)境 2、利用頭腦風(fēng)暴法對(duì)每類原因進(jìn)行細(xì)分 3、對(duì)每個(gè)原因

44、的重要性加以權(quán)重評(píng)定,六西格瑪管理法導(dǎo)論,魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM,企業(yè)沒有利用高科技減少差旅費(fèi)用,人員,技術(shù),環(huán)境,軟件,對(duì)軟件不熟悉,沒有意識(shí)到技術(shù)的存在,軟件沒有得到安裝和調(diào)試,公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許,公司內(nèi)部網(wǎng)速度太慢,協(xié)調(diào)作業(yè)技術(shù)不成熟,六西格瑪管理法導(dǎo)論,柏拉圖法則：PARETO CHART,根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的理論命名的，他指出社會(huì)重等收入分配是不均勻的。即80的財(cái)富由20的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對(duì)較少的原因造成的。 造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最

45、重要的因素。,六西格瑪管理法導(dǎo)論,柏拉圖法則：PARETO CHART,六西格瑪管理法導(dǎo)論,失敗模式和影響分析（FMEA),FMEA鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)模式，并分配以權(quán)重級(jí)別 FMEA對(duì)于事故的發(fā)生原因和探測(cè)事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評(píng)價(jià) FMEA對(duì)有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于測(cè)的清除隱患,1、FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計(jì)劃的戰(zhàn)略。,2、FMEA的類型,系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對(duì)系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)行分析。 設(shè)計(jì)FMEA:在某產(chǎn)品/服務(wù)投入生產(chǎn)之前進(jìn)行的分析 流程FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪實(shí)踐尋寶圖,前期工作 與項(xiàng)目選定,范圍與

46、文件,培訓(xùn),形成團(tuán)隊(duì)與 界定項(xiàng)目,再發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),表彰團(tuán)隊(duì)和 交流成果,跟蹤進(jìn)度和控制 已獲得的成績(jī),優(yōu)先排序，計(jì)劃 與對(duì)方案進(jìn)行實(shí)驗(yàn),提煉與實(shí)施方案,找出問題的根源 與提供解決方案,明確希望的后果,分析現(xiàn)狀,成為一名合格 的黑帶,培訓(xùn)和輔導(dǎo) 綠帶,在其他改進(jìn)方面 起先鋒作用,從這里開始,6 Tools,定義,測(cè)量,控制,改進(jìn),分析,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪設(shè)計(jì) DFSS,六西格瑪設(shè)計(jì),定義,測(cè)量,分析,設(shè)計(jì),驗(yàn)證,新工具,MGP 項(xiàng)目管理,客戶調(diào)查 QFD 水平對(duì)比,FMEA/糾錯(cuò) 過程模擬 設(shè)計(jì)記分卡,明確客需求，并確定CTQ,啟動(dòng)，明確規(guī)模，并為項(xiàng)目制定計(jì)劃,明確設(shè)計(jì)概念并進(jìn)行高層次設(shè)計(jì)

47、,進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行控制、測(cè)試,測(cè)試設(shè)計(jì)及實(shí)施完整過程,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪設(shè)計(jì),市場(chǎng)調(diào)查不充分 產(chǎn)品設(shè)計(jì)/生產(chǎn)問題 缺乏有效的市場(chǎng)開拓 高于預(yù)期的成本,導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:,六西格瑪管理法導(dǎo)論,摘自：以新產(chǎn)品獲勝， Robert G. Cooper, 1986,資源投入,為什么使用六西格瑪設(shè)計(jì)方法?,時(shí)間,DFSS,典型模式,投放市場(chǎng),六西格瑪管理法導(dǎo)論,何時(shí)采用 六西格瑪設(shè)計(jì)方法？,推出新的產(chǎn)品或服務(wù) 過程中斷或過程不存在 過程達(dá)到了預(yù)期能力,六西格瑪管理法導(dǎo)論,與 DMAIC 的關(guān)系,是,是,分析,測(cè)量,改進(jìn),控制,定義,這個(gè)改進(jìn)是全新/重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？,分析,測(cè)量,設(shè)計(jì),驗(yàn)證,定義,逐步提高足夠嗎？,過程存在嗎？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV 轉(zhuǎn)換點(diǎn),六西格瑪管理法導(dǎo)論,計(jì)劃,后期開發(fā),NPI 過程 一個(gè)嚴(yán)格的過程：對(duì)制定計(jì)劃，實(shí)施設(shè)計(jì)及如何在最佳時(shí)間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場(chǎng)都有著嚴(yán)格規(guī)定。,服務(wù)觀念 客戶 市場(chǎng)分類,投入,產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)實(shí)施完畢 完成過程設(shè)計(jì)實(shí)施完畢 測(cè)量/控制計(jì)劃,輸出,Six Sigma 設(shè)計(jì),何時(shí)采用DFSS方法,設(shè)計(jì)和實(shí)施,未來的商業(yè)化,六西格瑪管理法導(dǎo)論,Six Sigma 設(shè)計(jì),黑帶大師(MBB),黑帶 （BB,信息技術(shù),風(fēng)險(xiǎn),其它（如法律，人