1、.娃哈哈財務(wù)分析報告一、公司簡介杭州娃哈哈集團成立于1987 年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從 3 個人、14 萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29 省市建有 58 個基地 150 余家分公司，擁有總資產(chǎn)300 億元，員工30000 人。 24 年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100 多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360 余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8 大類 100 多個品種的產(chǎn)品。2010 年集團實現(xiàn)營

2、業(yè)收入550 億元，利稅 112 億元，上交稅金 46 億元。23 年勵精圖治，自強不息， 締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。集團飲料產(chǎn)量、 銷售收入、 利稅、利潤等各項指標已連續(xù)13 年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2010 中國企業(yè)500 強 141位，中國制造業(yè)企業(yè)500 強 64位，中國企業(yè)效益 200 佳第 25 位，飲料加工業(yè)第1 位。在中國民營企業(yè)500 強中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。24 年來，娃哈哈始終堅持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權(quán)，娃哈哈開發(fā)出的產(chǎn)品不僅引導(dǎo)了消費潮流，豐富了人民的生

3、活， 也推動了中國飲料工業(yè)健康快速發(fā)展。 目前， 娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（ cnas）認可的實驗室、國家級企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站，擁有強大的食品飲料自主研發(fā)能力，以及各類產(chǎn)業(yè)化實施技術(shù)和生產(chǎn)線配套設(shè)計、制造、 安裝、調(diào)試能力，能自己開模具及制造替代部分進口設(shè)備。公司并積極參與了40 多項國家、行業(yè)標準、國家部門法規(guī)的制（修）訂，推動中國飲料行業(yè)與國際飲料技術(shù)水平接軌。公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆、 十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)隆?全國優(yōu)秀企業(yè)家、 中國經(jīng)營大師、 2002cctv中國經(jīng)濟年度人物、袁寶華企

4、業(yè)管理金獎、優(yōu)秀中國特色社會主義建設(shè)者、中國經(jīng)濟百人榜共和國 60 年影響中國經(jīng)濟60 人等榮譽。宗慶后本人于1999 年獲得美國綠卡。二、娃哈哈企業(yè)基本財務(wù)情況反映項目名稱2013.9.302012.9.30增長額總資產(chǎn)利潤率 (%)7.98463.49624.4884資產(chǎn)報酬率 (%)7.98463.18824.7964股本報酬率 (%)202.182378.8442123.3318凈利潤增長率 (%)156.4328216.6264-60.1936總資產(chǎn)增長率 (%)2.392935.866-33.4731應(yīng) 收 賬 款 周 轉(zhuǎn) 率147.859442.6023105.2571(次 )股

5、 東 權(quán) 益 周 轉(zhuǎn) 率3.52912.91220.6169(次 )流動比率1.14791.0230.1249速動比率0.53420.42080.1134現(xiàn)金比率 (%)41.828325.08916.7393;.現(xiàn)金流量比率 (%)29.3238.278221.0448加權(quán)每股收益 (元 )1.0510.4650.5862013-09-30 杜邦分析凈資產(chǎn)收益率19.46%=資產(chǎn)總額 / 股東權(quán)益總資產(chǎn)收益率權(quán)益乘數(shù)=1/ （ 1-資產(chǎn)負債率）7.9846%x=1/（ 1-負債總額 / 資產(chǎn)總額）1/(1-0.73)x100=主營業(yè)務(wù)收入/主 營 業(yè) 務(wù) 利 潤率x9.0316%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

6、88.83%平均資產(chǎn)總額=主營業(yè)務(wù)收入/(期末資產(chǎn)總額+期 初 資 產(chǎn) 總額 )/2期末 :7,887,440,000期初 :7,812,413,653;.凈利潤主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)總額/6,973,090,0006,973,090,000/327,327,0007,887,440,000主營業(yè)務(wù)收入全部成本其他利潤所得稅流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)6,973,090,000-+-+6,205,422,500-236,368,500203,972,00043,723,600主 營 業(yè) 務(wù) 成貨幣資金長期投資本05,220,855,000短期投資固定資產(chǎn)營業(yè)費用0437,249,000應(yīng)收賬款無形資

7、產(chǎn)管理費用269,908,000473,763,000存貨其他資產(chǎn)財務(wù)費用-269,908,00073,555,500其他流動資產(chǎn)434,262,8002012-09-30 杜邦分析凈資產(chǎn)收益率11.53%=資產(chǎn)總額 / 股東權(quán)益總資產(chǎn)收益率權(quán)益乘數(shù)=1/ （ 1-資產(chǎn)負債率）3.1882%x=1/（1-負債總額 /資產(chǎn)總額）1/(1-0.79)x100;.主 營 業(yè) 務(wù) 利 潤率x5.5305%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率63.22%=主營業(yè)務(wù)收入/平均資產(chǎn)總額=主營業(yè)務(wù)收入/( 期末資產(chǎn)總額+期 初 資 產(chǎn) 總額 )/2期末 :7,703,120,000期初 :6,345,282,404凈利潤主營業(yè)務(wù)收入

8、/144,949,0004,440,700,000主營業(yè)務(wù)收入全部成本其他利潤-+4,440,700,0004,137,892,500-80,233,700主 營 業(yè) 務(wù) 成本3,480,920,000營業(yè)費用254,707,000管理費用361,918,000主營業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)總額/4,440,700,0007,703,120,000所得稅流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)-+77,624,80047,172,400貨幣資金長期投資0短期投資固定資產(chǎn)0應(yīng)收賬款無形資產(chǎn)108,979,000存貨其他資產(chǎn)-108,979,000;.財務(wù)費用其他流動資40,347,500產(chǎn)709,053,700三、主要成績和重大事項

9、說明娃哈哈創(chuàng)業(yè)大事記1987 年，宗慶后開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠， 在風(fēng)起云涌的營養(yǎng)保健品市場， 娃哈哈獨辟蹊徑， 根據(jù)中醫(yī) “藥食同源” 原理，成功研制出旨在解決少年兒童“吃飯問題”的兒童營養(yǎng)液。該產(chǎn)品是娃哈哈的第一個產(chǎn)品，第一年銷售488 萬元， 第二年達到2712 萬元，第三年突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累。初成規(guī)模1991 年，僅 100 多人的娃哈哈營養(yǎng)食品廠一舉兼并杭州罐頭食品廠，三個月后杭罐廠就扭虧為盈， 兼并當(dāng)年營業(yè)收入突破2 億元。 兼并的成功初步奠定了企業(yè)通過規(guī)模生產(chǎn)，取得規(guī)模效益的基礎(chǔ)。因為員工人數(shù)劇增，產(chǎn)能大增，這次兼并導(dǎo)

10、致娃哈哈從過去的打“兒童牌”轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉齑颉帮嬃吓啤钡馁|(zhì)變誘因，娃哈哈也實現(xiàn)了從保健品市場轉(zhuǎn)向飲料市場。娃哈哈集團公司于1991 年 10 月組建。西部戰(zhàn)略1994 年，娃哈哈對口支援三峽庫區(qū)，成立涪陵分公司，此舉拉開了波瀾壯闊的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略序幕。 “銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略的實施，加快了娃哈哈開拓全國市場的步伐，迅速擴大了市場占有率，推動了娃哈哈高速發(fā)展。1997 年以來，在西進涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈在26 省市建立了40 余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)

11、。挑戰(zhàn)洋可樂1998 年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”非?？蓸罚S后很快與百事可樂、可口可樂形成鼎足之勢，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。 非?？蓸诽魬?zhàn)百事可樂、 可口可樂， 標志著娃哈哈已經(jīng)進入一個新的發(fā)展時期， 顯示了與國際品牌抗衡的實力， 同時也為娃哈哈的發(fā)展開辟了嶄新領(lǐng)域?？缧袠I(yè)發(fā)展;.2002 年，娃哈哈 了童裝 作 跨行 展的起點。在全國首批開立了800 家童裝 店， 一 成 中國最大的童裝品牌之一， 開 企 展新支點， 一步向多元化企 奠定了基 。 新 目前，娃哈哈的多元化 略又有新 作準 高新 。事 上， 娃哈哈的多元化 早已開始，從奶牛養(yǎng)殖，到 水文化 意 ，再到零售 ，娃哈哈

12、均有涉足。四、娃哈哈企業(yè)的主要成績及存在的問題一）取得的成 改革開放三十七 ，中國 一路 。而民族品牌作 中國 的代表與 ，是中國向世界展示 成就的最佳名片。 民族品牌不 了國民 的高速 展， 更是代表了中國的形象，象征著中國的 力。回望 1972 年 2009 年，中國涌 出的民族品牌數(shù)不 數(shù)，代表性品牌包括茅臺、 想、蒙牛、奇瑞、海 、李寧，而娃哈哈作 食品行 中的 大哥，其 奇 展之路一直 國人津津 道。娃哈哈， 個家 的品牌， 建于1987 年，是中國目前效益最好、 展?jié)摿ψ畲蟮氖称?料企 。 在 揭 的中國企 500 榜 上， 杭州娃哈哈集 排名第 185 位，同 在 2009 中國

13、企 效益 200 佳中高居 44 名，利 高達 46 ，是浙江企 中最 的公司。小 料的大夢想：打造民族健康生活 立于 1987 年的娃哈哈品牌， 陪伴了一代同 人的成 。從早期的娃哈哈兒童 養(yǎng)口服液，到中國人自己的可 娃哈哈非常可 ，從自主研 并 下 售奇跡的娃哈哈 養(yǎng)快 ，再到近期 市 的娃哈哈 檬c，娃哈哈推出的每一個 品都 國人留下了美好的回 。據(jù) ，目前娃哈哈品牌旗下已涵蓋乳 料、瓶裝水、碳酸 料、茶 料、果汁 料、罐 食品、醫(yī) 保健品、休 食品等八大 近100 個品種的 品。娃哈哈系列 品一直受到市 可的 由何在?在于娃哈哈引 了健康 品的新 尚，為民族、 大眾 造了健康生活。 條

14、年代的人 ，一定不會忘 那段物 乏的慘痛 期。而隨著改革開放的深入推 ，市 一片繁榮，物 不再 乏，商品不再短缺， 國人的消 需求及消 欲望空前高 。 80 年代末期，娃哈哈的出 ，正是契合了市 的需求， 足了國人的胃口，豐富了國人的生活。此外， 娃哈哈始 持以健康 品先 ， 也是其 盛不衰的秘 之一。 于娃哈哈在打造民族健康生活中 的作用，其 始人宗 后曾公開表示：“我 ， 一個企 如果不能 人 的生活有所不同，那么 個企 也將是表 平平的。娃哈哈22 年來以 、 新的方式努力 社會大眾 造物美價廉、健康安全的 品，在不斷豐富 料品種，在 足其消 需求的同 ，亦 其 造了美好的生活?！倍弥?/p>

15、國人的 食文化， 了解中國人的 食需求， 娃哈哈在打造民族品牌的道路上必將愈行愈 。娃哈哈的使命感：踐行企 社會 任作 民族品牌的杰出代表，娃哈哈在22 年的 展 程中，始 以踐行企 社會 任 ;.展之重，彰顯了大品牌的大風(fēng)范。22 年來，娃哈哈累計上繳稅金104.5 億元，資助教育1.6 億元，資助其他社會公益事業(yè)8600 萬元。在發(fā)展過程中，娃哈哈共計采購180 億元農(nóng)副產(chǎn)品，通過采購茶葉、白糖、奶粉等，直接、間接解決了130 余萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題，推動了“三農(nóng)”問題的良好解決。二）存在的問題對編報預(yù)算的準確度急于求高預(yù)算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為

16、一系列的具體指標， 這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標仍存在差異， 甚至差異很大。 管理層大多希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。五、改進的措施及建議一）改進的措施完善我國企業(yè)的全面預(yù)算管理，針對企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題，為加強企業(yè)全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：、 建立編制預(yù)算的科學(xué)理念促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重

17、點的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本 , 關(guān)注預(yù)算道德” ，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。 企業(yè)各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行，企業(yè)高層要全程參與和支持， 把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識， 統(tǒng)一了思想， 才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。、確定科學(xué)可行的預(yù)算目標全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、 內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企

18、業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展， 在制訂預(yù)算目標時， 應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。 預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下， 為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，公司高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算， 然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。 預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是， 當(dāng)內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障。;.父親的格局決定家庭的方向一個家庭的福氣運道，不是憑空出現(xiàn)的，它是家庭成員共同努力得來的。家庭要