1、評估供應商的策略對供應商做出系統(tǒng)全面的評價， 就必須有一套完整、 科學、全面的綜合評價指標體系。企業(yè)因為從事出口業(yè)務的需要， 而對供應商進行的管理， 與一般的生產供應管理有著不同的挑戰(zhàn)和困難。交貨、運輸、包裝以及一些特殊的質量要求，使企業(yè)對供應商的要求也會不一樣。 只有客觀、科學地評估供應商和進行供應鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價值的產品和服務。TCL 王牌處在競爭異常激烈的彩電行業(yè)，引進了供應商評估這一概念，并逐步地建立和完善了供應商評估體系。本文作者以 TCL 為例，介紹了如何建立有效的供應商評估體系和完善的評估過程，同時提醒大家在進行供應商評估時，應該注意保持動態(tài)平衡和抓住關鍵要素

2、，這對企業(yè)的 CEO、采購經(jīng)理有很好的借鑒意義。供應鏈管理成為關系企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵， 而供應商評估則是做好供應鏈管理、使供應鏈合作關系正常運行的基礎和前提條件。 如何進行供應商評估？在進行供應商評估時要注意哪些方面？如何選擇供應商才能更好地為本企業(yè)出口業(yè)務服務？在國外，供應鏈管理是企業(yè)的“第三利潤”來源。但在中國，供應鏈管理幾乎尚未開始。很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)在選擇供應商時存在較多問題：主觀的成分過多， 有時往往根據(jù)供應商的印象而確定供應商的選擇， 供應商選擇中還存在一些個人的成分；供應商選擇的標準不全面， 大多只集中在評估要素的某一方面， 如產品質量、價格、交貨準時性和批量等， 沒有形

3、成一個全面的供應商評估指標體系， 不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。以彩電行業(yè)為例， 伴隨著彩電生產項目的大規(guī)模引進， 也同時引進了供應商評估這一概念。當時的企業(yè)紛紛成立了“部品部” ?！安科贰倍质菑娜瘴睦锇醽淼?。日本企業(yè)設立的“部品部”的主要職責是在品質方面對“部品”進行測試和認定。當時，中國企業(yè)遇到的最突出問題就是品質問題，不穩(wěn)定、不可靠、參數(shù)離散性大在當時是比較突出的矛盾。 因此，最初的供應商評估工作是從品質方面開始入手的。TCL 王牌電子（深圳）有限公司于 1992 年介入彩電行業(yè)。剛開始的供應商評估工作是由供應方即惠州長城公司來做的。 1996 年公司具備了生產條件之后才開始

4、自行開展供應商評估工作。目前， TCL 已經(jīng)建立起了一整套供應商評估體系，其評估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分。 供應商評估工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應鏈合作關系、 保證產品質量、 降低生產成本、 提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮著巨大的作用。建立有效的評估體系在集成化供應鏈管理環(huán)境下， 由于企業(yè)對短期成本最小化的需要， 供應鏈合作關系的運作需要盡量減少供應源的數(shù)量。 當然，供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的供應商。供應商綜合評價的指標體系是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據(jù)和標準， 不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不

5、同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的。但基本都會涉及到供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應鏈合作關系的方面。建立評估體系，通常要確定評估的項目、評估的標準、要達到的目標。這些問題明確以后，要有一個評估小組。 不過，不一定每一個項目都要有一評估小組，一個小組可以負責某些項目。TCL 王牌目前評估小組有 10 個，包括部品采購類、生產設備類、檢測設備類、后勤設備類、動力設備類等，并針對每一類都制定了相應管理辦法。 “如果把這些問題解決好， 并做得比較規(guī)范， 我個人認為就可以建立評估體系了。 ”TCL 王牌的副總經(jīng)理徐洪濤這樣說， “我們

6、做評估有一個重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學。這也已成為公司企業(yè)文化的一部分。 ”目前，很多企業(yè)在供應商評估工作中存在個人權利太大， 一人說了算的現(xiàn)象，主觀成分過多， 同時還存在一些個人的成分在里面， 容易產生消極的后果。 建立規(guī)范的評估體系可以有效解決這個問題。 “因為評估體系的一個特點，就是要求評估工作不是由一個人來做。 ”徐洪濤強調。完善的評估過程TCL 評估的對象主要有兩類。一類是現(xiàn)有供應商；一類是新的潛在供應商?！皩τ诂F(xiàn)有合格的供應商，我們每個月都要做一個調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、 質量事故等進行正常評估。 1-2 年做一次現(xiàn)場評估。 ”該公司部品部經(jīng)理助理晏華斌

7、介紹說。由于TCL 在行業(yè)內是較為領先的企業(yè)，因而其供應商在行業(yè)內也是很優(yōu)秀的。 “產品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣?！标倘A斌說。接納新的供應商，其評估過程要復雜一些。公司采購部經(jīng)理孫敏說： “通常是產品設計提出了對新材料的需求， 然后我們就會要求潛在的目標供應商提供基本情況，內容包括：公司概況、生產規(guī)模、生產能力、 給哪些企業(yè)供貨、 ISO9000 認證、安全認證、相關記錄、樣品分析等，然后就是報價。 ”隨后，公司就要對該供應商做一個初步的現(xiàn)場考察， 看看所說的和實際情況是否一致，現(xiàn)場考察基本上按 ISO9000 的要求進行。最后匯總這些材料交部品管理小組討論。在供應商資格認定

8、之后，公司各相關部門，品質部、部品部、采購部門等再進行正式的考察。 如果正式考察認為沒有問題， 就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進行3 個月，若沒有問題，再增加數(shù)量。保持動態(tài)平衡在實施供應鏈合作關系的過程中， 市場需求和供應都在不斷變化， 必須在保持供應商相對穩(wěn)定的條件下， 根據(jù)實際情況及時修改供應商評價標準， 或重新開始新的供應商評估。TCL 有一個基本思路，合格的供應商隊伍不應該總是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。徐洪濤說： “要淘汰差的，引入好的，這是一個動態(tài)的概念。”TCL 的供應商基本上是行業(yè)內出類拔萃的，也幾乎都是主動找上門來，希望能成為 TCL 的供應商。這也體現(xiàn)

9、了市場經(jīng)濟的特點。徐洪濤說： “不管我們處在怎樣的環(huán)境，都遵循一個原則，就是希望我們發(fā)展，供應商也發(fā)展。我們希望和優(yōu)秀的供應商一起發(fā)展。 ”抓住關鍵要素在所有的評估要素中， 毫無疑問，質量是最基本的前提。 如果產品質量過不了關，其余一切都免談，沒有再評的必要了?！拔覀円笞约旱漠a品質量要滿足客戶的需求，所以就要保證我們的供應商提供的原器件能滿足我們的品質要求?！毙旌闈f，“價格因素相當重要，但只有在質量得到保證的前提下，談價格才有意義?！蹦壳?， TCL 的供應商基本能做到 100%的產品合格率，因此，價格就成了評估的主要因素。 TCL 會要求新的供應商提供一個成本分析表，內容包括生產某一原器件

10、由哪些原材料組成、費用是如何構成的、看里面的價格空間還有多少，如果認為有不合理的因素在里面，就會要求供應商進行調整。在中國，供應商的個人情況也被列為要素之一。 中國企業(yè)的經(jīng)營者素質參差不齊，所以，對經(jīng)營者個人進行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與經(jīng)營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業(yè)中的口碑也很有一定的參考價值，但很難有一個統(tǒng)一的標準。對供應商的業(yè)務流程重組企業(yè)采購管理總是以有利于簡化采購計劃及調配，同時又可以形成批量采購、簡化運輸管理、減少庫存，從而控制質量，降低成本為目標。為此，在采購環(huán)節(jié)中引入 MRP/ERP 系統(tǒng)將給企業(yè)采購管理的日常工作帶來質的變化。由于具有明顯的優(yōu)勢，預計在 2001 年，美國將有 2/3 以上的制造企業(yè)采用 MRP。MRP/ERP 系統(tǒng)在信息技術的支持下實現(xiàn)了企業(yè)采購工作的系統(tǒng)管理。職能管理專業(yè)化是企業(yè)采購管理的一大進步， 但隨之而來的是采購管理整體性的淡化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大， 這種傾向越來越嚴重， 采購系統(tǒng)的整體效率降低了。而 MRP/ERP 由最早的物料需求逐步發(fā)展到對采購的系統(tǒng)管理，在企業(yè)采購管理史上邁出了一大步。MRP/ERP 系統(tǒng)對采購供應部門的員工提出了更高的素質要求。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)內部人員和供應商一起研究如何降低成本上面， 包括：參與零件設計的價值分析， 以最低成本滿足功能需