1、通過業(yè)務流程再造 建立獨特的競爭優(yōu)勢 一汽大眾 與經營管理委員會及高級管理層的研討 2000年1月29日,今天討論的議題 什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述 如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例 電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇,人體,什么是核心流程,公司 組織架構骨架構 管理流程連接所有骨使整 個人體結構協(xié)調工作的神經 系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 預算 人力資源規(guī)劃 核心流程在一定骨之間發(fā) 揮重要功能的肌肉 產品開發(fā) 產生訂單 訂單履行 支持功能,核心流程的特點 一系列向客戶遞交價值的 “自始至終”的決策信息 材料資金流和活動 貫穿各職能部門 決定公司的

2、戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,“業(yè)務流程再造（BPR）”重新設計工作流程及所有影響業(yè)績的驅動因素,流程,流程流,技能,結構,衡量標準,角色,公司標準,系統(tǒng),業(yè)務流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質量和降低成本大幅度地改進業(yè)績,通過從根本上改進 競爭實力新的業(yè) 務流程會帶來更高 的銷售收入創(chuàng)造 更多的價值,時間如， 訂貸到送貨時間 供應到貨時間 上市供應時間,質量如， 重復工作 客戶回報 服務質量,成本如， 人事資本和非產品的相關材料成本 保修成本,BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質不同,對所有分析單位采用 “平均”的目標,3.流程改革的個人承 諾,傳統(tǒng)方式,BPR方式,BPR的方法已得到大

3、量成功范例的驗證,1.BPR的關鍵原則流程而不是職能的最佳化 從職能主設計到流程設計,BPR影響深遠 的改革方案,流程導向 完全負責有關各方面的界面 確保公司內外無缺陷的客戶引導 消除影響組織架構的障礙,四種流程類型,產品開發(fā) 整合開發(fā)流程,訂單獲得,訂單履行,基礎建設 更多“獨立”的流程如,四種流程,功能 小組（如座駕）,監(jiān)控,銷售 銷售支援,規(guī)劃/市場 營銷,“software processes” SCM “硬件流程”（裝配制造）,設施 管理,人事,行政,產品開發(fā)一體化的流程加上職能小組,一體化的流程,職能小組,系 列 開 發(fā),非 常 詳 細 的 規(guī) 劃,詳 細 的 規(guī) 格,一 般 性

4、規(guī) 格,產 品 和 產 量 規(guī) 劃,一體化的流程是一切開 發(fā)子流程的基礎,Project management,設計新的流程,挑戰(zhàn)自我制造 采購之間的取舍,建立新 的系統(tǒng),通過不同職能間 的相互學習 降低材料成本,汽車行業(yè)舉例,汽車行業(yè)舉例,訂單處理“軟件”和“硬件”流程,“軟件”流程 訂單和生產管理 供應鏈管理 系統(tǒng)的設計,實施拉動邏輯,制定生產中的 “拉動原則”,穩(wěn)定生產前的時間 安排（“時間框架”）,設計“拉動取向” 的供應鏈管理,根據(jù)新的生產供 應鏈管理 原則設計工廠,采用簡化的 生產方法,流程的優(yōu)化四個杠桿因素,BPR并不只是優(yōu) 化單個流程而是 整個流程,優(yōu)化流程中各步之間的合作如

5、維護工作的集中化/分散化 重新分配客戶定價流程中的責任 組建跨職能的質量管理小組,使流程的成功更明顯如 編寫預生產時間表的衡量標準目錄 重新定義生產流程中的過程時間偏差,改變流程設計如 取消不增加價值的步驟 避免繞圈子 排除瓶頸,改變流程通過量如 減少產量規(guī)劃的頻率 取消某些工作（如匯報文件制作.） 重新定義產品開發(fā)中的核心能力 自己制造/外購設備管理 創(chuàng)造新的服務性業(yè)務,2.BPR的焦點流程改革家（PE）,董事會,執(zhí)行委員會,流程改革家,項目小組,項目 成員,經理/一線員工,提出業(yè)務計劃和準備 實施所需的文件決策,支持 技術 資源,支持 培訓 方法 指導,決定跨流 程議題,概念和實施承諾的討

6、論,3.以具體承諾代替平均的目標,車身制造范例,傳統(tǒng)方式 平均目標（“觀點障礙”）,BPR方式 針對具體承諾的三個衡量尺度,時間制造時間下降30%,質量 上漆一次成功率提高15個百分點,成本或收入 成本下降25%,分析 單元,目標,1234.,成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40%,來自核心小組和董事會 的壓力和當以成本衡量的尺度 約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神,4.根本性地重新設計而不是最佳化的增加,流程 工作,BPR方式,傳統(tǒng)方式,舊流程新流程,舊流程“無浪費流程” 新流程,流程 工作,陳舊流程最佳化的增加（如以 糾正每個流程階段中的錯誤）,尋求一個全新的概念 能包括

7、許多可能是全部流程階段,現(xiàn)有流程的改進,引導一個“無學雜費流程” （核心成本和時間）而開創(chuàng)更好的新流程,重新設計核心流程的引導,汽車行業(yè)舉例,人員,傳統(tǒng)系統(tǒng),供貨商,最終組合,汽車生產程序中無浪費無彎路無改變（形成“一串珠子”）,現(xiàn)有流程的不安全性需要一個特殊的緩沖區(qū)來保持“成串的珠子”,從“推力”,通過“核心流程”,到“拉力”,時間流程（供應到貨）時間的平均增量7天 質量一次成功率（上漆工序）35% 成本100個實體,時間0.5天 質量95% 成本50%,時間2天 質量70% 成本80,5.成功的基本實施的原則,典型,BPR,基本實施意味著 制定更準確的日程安排 進一步協(xié)調 更細致的潛在計算

8、 這僅僅是業(yè)務計劃和藍圖階段的延續(xù) 最終產品基本實施所需所有工作的30頁的演示會,基本實施意味著 實質性改變 以實際工作取代討論/分析/計算 這與項目中的業(yè)務計劃和藍圖階段截然不同 最終產品30張照片/經測試的零件等作為實質改變的憑證,BPR側重實施 典型問題BPR解決方案,“過剩性再造”員工繼續(xù)窮究 細節(jié)而不轉入“行動”,缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開展實施,實施中會產生失敗,來自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實施任務 沒有總體責任 沒有實施的驅動力,基本實施階段結束后為每項流程業(yè)務選 擇一個實施經理 來自業(yè)務管理層（第二層面） 負責實施的全過程 與職能經理具有類似的權利（“虛擬矩 陣

9、組織”）,不要否定失敗者的存在 在減員的情況下讓他直接脫離流程以 避免“逐漸滑入”舊習慣而將他們另行安置 （如其它專門項目）,實施拉力機制（快速“應用杠桿”對緊急 情況有應急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術解決方案 采取試點的方法,根據(jù)“成熟度”進行思考 關鍵性先決條件是什么 最終成果是什么 尋求可見性證據(jù)（“照片”）,今天討論的議題,什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述 如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇,然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終,25% 成功的方案,不成功的

10、方案75%,典型的弊病 流程的目標很快淪為簡單的降本目標 職能業(yè)績系統(tǒng)是流程/顧客導向的主要障礙 流程單元的責任不明沒有發(fā)揮保險業(yè)精神 流程很抽象很難記錄成文進行宣傳 員工忙于日常的瑣事而不能看清全局,成功再造的必備條件,“端到端”流程中真正客戶做為 驅動力從一個針對特點客戶群 的斜面入手改造流程 迅速實施并快速見效 需把再造的復雜性控制在能夠 管理的范圍內,微流程 以客戶為中 心而不是對 內的流程再 造,微流程方法,客戶細分1,客戶細分2,客戶細分3,客戶細分4,微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客 或顧客細分的具體要求 方法：從一個或幾個試點微流程開始展示本方法的益 處然后企業(yè)內推力

11、將驅動在整個流程中的推廣,銷售定 單處理,生產計劃/ 采購,生產,.,開發(fā)票,定單履行流程,微流程方法的八項原則,由顧客需求驅動 并具有明確的易于 衡量的目標,明確界定微流程中 的客戶細分,確定責權分明的 “流程改革家”以領 導每個微流程項目,利用客戶突破點來 改變競爭格局,致力于實施在組 織中創(chuàng)造“推動力”,從實踐而不是 計劃中學習,運用信息技術 來加強而不是驅 動再造項目,從微流程后進行 從上到下的調整,持續(xù)的在職培訓以及 研討會形式的培訓,由客戶需求驅動并具有明確的可衡量的目標,客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價購買的關鍵因素 例如 供應到貨時間 質量水平 服務水平,與世界級競爭對手進行參

12、照 對比例如 訂貨至送貨時間 存貨水平 次品數(shù)量 成本,供應到貨時間-50% 生產變動-80% 原料成本-20%,在客戶身上所 花費的時間-50% 收入 +80%,存貨-60% 訂貨至送貨時間-50% 可壓縮成本 -30%,回復時間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30%,微流程選擇目標確定舉例 新產品開發(fā),微流程項目設計和實施目標,外部角度,潛在客戶至訂貨,訂貨至付款,售后服務,微流程以客戶或客戶細分為目標,新產品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務流程,產品研發(fā) 生產 物流 營銷銷售,微流程舉例,供應商,客戶群,“流程改革家”領導流程改革,必須把微流程項目當做自己 的業(yè)務

13、直接且僅對高級管理層負責 自己定義目標和行動 由麥肯錫提供支持 各業(yè)務部門經理仍對日常 運作負責,高級管理層指導委員會,流程改革家,訂貨付款,再造流程 再造計劃實施/實施控制,流程改革家的角色,藍圖,基本實施,利用客戶突破點改變競爭格局,特定客戶群 關鍵購買因素目前公司業(yè)績的需求,送貨周期45天2天 送貨準確度/1/2天/1/2天 送貨頻率每兩周每周 產品的小變化12個月6個月,客戶突破點 24小時 /30分鐘 每天 1個月,直接從客戶訪談和與 競爭對手的參照對比 中得出,舉例,盡可能地迅速實施,傳統(tǒng)型的“推動”實施,創(chuàng)造新流程所 需的先決條件,新流程,原有 流程,時間,計劃實現(xiàn),流程質量,“

14、拉動”實施,流程質量,計劃實現(xiàn),原有 流程,引進新流程,優(yōu)化新流程,新流程,經常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前 花費時間過長 避免暫時次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風險,出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準備開始”） 在時間上搶得巨大先機實施的可能 性很高,在組織中創(chuàng)造動力,做出假設/解決方案,證實并調整解決方案,在微流程中不斷地學習以實現(xiàn)迅速 地實施,微流程9,微流程8,微流程7,微流程6,微流程5,微流程4,微流程3,微流程2,微流程1,時間,隨著微流程的增多動力就更大,動力,信息技術能加強業(yè)務流程,信息構架 以下各項的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來源/目的地 處理點 存儲點 連接通道,新流程的設計必 須與

15、現(xiàn)有的信息 技術構架和項目 協(xié)調一致從而 保證順利實施,技術構架 技術輸送構架,信息構架,微流程中信息技術（IT）的一體化,以客戶為中心的側重點 IT的準備工作 項目的建立 評估目前的IT狀況組建隊伍 基礎設施 將IT隊伍和微流程 持續(xù)性項目 匹配 了解IT的利用點描繪IT方案的指導 方針,IT全面解決方案的階段 準備全面解決方案 對藍圖和微流程中的IT理念 進行整合實施 如有必要制定新的IT全面對快速開展IT檢修 解決方案供基礎設施及實際進行協(xié)調 應用之用 開始實施全面的 IT解決方案 推廣,微流程1 利用IT能力 根據(jù)藍圖查出IT方面的差距 作明確的取舍 迅速推行信息技術/系統(tǒng)的解決方案

16、定義所需的額外信息技術/系統(tǒng)功能,4個月,4個月,6周,公 司 層 面,微流程,持續(xù)改進,在合適的時候開展由上而下的調整,組織,由上而下調整的潛在領域,人員,技能,系統(tǒng),戰(zhàn)略,潛在調整 在增強的流程績效和能力的基礎上經 改進的戰(zhàn)略 組織架構的變化以體現(xiàn)以客戶為中心 的取向和全球性協(xié)調的需求,經改進的績效管理系統(tǒng) 經改進的激勵系統(tǒng) 更進一步建立技能的方案,以客戶 為中心的 流程再造,運用“微流程”進行業(yè)務流程重新設計的四個階段,評估現(xiàn)有活動 決定關鍵目標 識別杠桿,全部重新設計 全面實施,“打樁” 試點中使用新流程 建立實施的先決條件 使新流程扎根使之不可逆轉 用可以看得見的變化作為證據(jù)“圖片”

17、,“制訂藍圖” 通過以下方法（舉例）使目標/標桿成為可能從零開始的方法核心時間分析外部比較 概念的構想和批準,批準商務計劃/投入,通過大量技能培養(yǎng)增強項目增強能力,目標幫助盡可能多的管理人員詳細了解保持改進的可持續(xù)性所需的方法,典型的培訓日程 第一天 項目介紹 模擬培訓 具體的培訓模塊 項目管理 解決問題 第二天 模擬案例 具體的培訓模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能,高層管理者1日-模擬-,啟動研討會（針對項目成員2）-2日,流程改革家的技能建設2日-模擬-,經理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-,和主要經理召開BPR階段性成果會議每34個月抽出1日,項目成員的技能培養(yǎng)2日-模擬-,相關經理召開移

18、交會議1天,（根據(jù)實際情況）進行深入的方法和行為培訓,今天討論的議題,什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述 如何在業(yè)務流程再造中獲得成功麥肯錫獨特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務將可能如何從根本上影響汽車行業(yè) 的業(yè)務流程再造影響和機遇,麥肯錫協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務流程再造項目尤為強調以下四點,1著重于提高對重點客戶群的服務實現(xiàn)業(yè)務 流程根本性的改進使企業(yè)擁有持久 旺盛的競爭力 2迅速并持久地獲得利潤的量化成果 3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經過實踐檢驗的方法 4把培養(yǎng)整個機構的能力作為項目不可或缺的一部分,麥肯錫為客戶提供獨特的價值,從高級管理的角度來考慮再造項目 首要的

19、重點在流程再造上同時也考 慮到其它關鍵因素（例如組織業(yè)績 管理異地協(xié)調異地團隊協(xié)作）,以客戶為主導的方法進行 核心流程再設計 為實現(xiàn)以客戶為核心的流 程再造項目旨在滿足非 常具體的客戶需求不是 將流程“一刀切”以達到 現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方 案的標準要求,可分享麥肯錫100%的全 球資源 由實力很強的中國本地項 目小組提供服務如有需 要麥肯錫的全球行業(yè)網 和信息技術專家將提供強 有力的協(xié)助和支持,經過實踐證明的非常成功的 “微流程”方法 針對企業(yè)的具體特點加以調整這種 經過實踐證明的方法將快速改善業(yè)績,對客戶 的益處,麥肯錫全球業(yè)務流程再造項目1995-99,案例1家用電器公司 收入6% 成本

20、12% 存貨54% 訂貨至送貨時間67% 案例2電子消費品公司 成本21% 存貨周轉170% 供應商供應到貨時間70%,9596 97 9899,118,102,82,102,90,典型效果,在時間質量和成本三方面獲得顯著改進,質量 組裝返工 存貨（全廠） 供應交貨記錄（傳送）,50,30,6,時間 生產時間（零部件 生產） 組裝時間（成品） 材料處理（組裝之前） 95%汽車完成噴漆 的時間,成本（全廠） 間接人員 直接人員,-80,-40,-25,-45,-16,-8,對大部分關 鍵供應商（傳 送）質量上升 至99.9%,百分比,產品開發(fā)得到顯著改進,產品規(guī)劃項目管理,一般性規(guī)格詳細的規(guī)格,

21、非常詳細的規(guī)格系列開發(fā),通過把項目分成 幾個階段來修正/ 協(xié)調開發(fā)工作 自下而上的產能 規(guī)劃（所有的資 源都必須以開發(fā) 項目為基礎）,前端裝載 項目早期產能相對較高 項目目標明確 項目組織有力以流程為導向的 部門組織 質量在通過門時有把關,更多地利用供應商 的專業(yè)知識,采用固定的職能小 組加上跨學科的方 法（叫做PIF小組） 數(shù)字化模擬測試 （DMU） 每個部件的預測試 更多,產品開發(fā)過程所需縮短25%項目過程更透明（“大門文化”） 測試所需時間縮短25%/50%材料成本降低25%,麥肯錫為歐洲一家整車生產廠重組產品開發(fā)流程,項目重點效果 制定新的決策流程提高決策的速度和質量 建立有效的項目管

22、理 高質量的系統(tǒng)認證概念并使 概念得以批準 確定并試驗新的團隊工作方式 生產準備時間降低35% 在工具設計和生產中引入新的方法 生產率提高30% 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組 在整個組織內部推廣模塊工作小組,訂單履行得到顯著改進,方案規(guī)劃 從外部組織直接得出關 鍵預測數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/ 統(tǒng)計方式制定針對性 的“虛擬”生產方案 向外部組織反饋如需 要進行調整 持續(xù)不斷地在實際訂購 工作中逐步采用該規(guī)劃 流程,生產前時間安排 根據(jù)不確定的訂單情況 以及技術/銷售變動通 過電子數(shù)據(jù)處理確保 規(guī)劃流程（“時間安排”） 實行生產開始前5天的 “凍結時間”在這些天 內不可以產生任何變動,方案和生產

23、規(guī)劃,生產拉力,生產前的1-5個月,生產前的0-20天,-6天,方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準備時間變動-80% 傳動系統(tǒng)供應商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100% 轉換階段成功的管理基本上未造成任何生產延誤再修整-40%, 輔之與組織內系統(tǒng)的流程導向,研發(fā)/工 程技術采購客戶,研發(fā)/工 程技術 采購客戶,客戶 產品 材料 自身 產生 價值 設計 成本 的流 成本/ 程/成 質量 開發(fā) 本 時間,采購部,固定職能小組 產品設計中包括采購 與研發(fā)工程技術部門具有 共同的目標,優(yōu)勢 清晰的聯(lián)系/責任 在整個流程中良好的信息 傳遞,劣勢 產品設計基本不包括采購 每一職能沒有確定

24、的目標,在物料部門融入采購職能在職能部門融入采購職能,團隊合作和共同的目標確保了 正確的流程導向,對裝配中心重新組織使生產流程更加透明和簡便,征用區(qū)域存貯,實際 組裝線,目標 組裝線,措施 調整最終裝配站的工作使之適應 生產流程（確定的組裝程序） 在同一裝配站中合并數(shù)項裝配工作 在組裝線中重新安排裝配程序,在車輛生產中產生變動 的影響百分比 裝配區(qū)域19 占地面積30 組裝線路經長度38 花費時間19,通過嚴格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率,油漆車間的缺陷修補次數(shù) 每個底盤的平均缺陷率,措施范例 人力/方法 通過關鍵崗位的缺陷發(fā)生率評估雇員的 資格和素質 引入一定的機制使質量信息通過高素質 的評估

25、人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結 設備 提高電子同步傳輸設備（ESTA）與初步噴漆 裝置的協(xié)調以減少車門邊緣的過度噴漆 針對特殊噴漆系統(tǒng)引入預防性保養(yǎng)技術 材料 使用有色填料 轉用另一廠家的顏色系列使其具備更高 的不退色性,-50%,4.4,2.2,再造前再造后,麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產廠的零備件部門進行重組 以提高零備件的交付供應率以及客戶的滿意度,進行再造的主要方面 定購系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力” 到“拉力” 經銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫存水平 零部件回收政策進行修改以 降低成本 定購種類進行精簡以提高 效率 價格激勵機制進行重組以 提高利潤并杜絕浪費,包含的功能 與經銷商的關系 銷售及營銷

26、信息系統(tǒng) 生產 材料管理 運輸 包含的設施 8,500個經銷商 14座倉庫3年 許多家工廠,影響 影響 經銷商修理訂車的履 行率提高20% 經銷商的修理周期下 降40% 客戶對零備件以及服 務的滿意指數(shù)上升8個點 財務影響 隨著市場份額和零件銷 售量的增加客戶的忠 誠度的提高每年可增 加獲利1億美金以上,有17個系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報等）,麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務流程再造的工作 注重實效成績顯著,客戶項目重點效果 中國一計算機公司重新設計訂單-付款流程 預計銷售額會增長20-30% 庫存天數(shù)減少10天左右 逾期應收帳款減少 中國一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設計訂單- 預計可降

27、低33%的成本-從 送貨流程提高其營運效率 銷售收入的9%降至6% 改善客戶服務并降低交易 庫存與應收帳款減少20% 成本 以上 跨國電信制造和分銷 重組物流結構 送貨準確度達到100% 公司在中國的業(yè)務 設計訂單和送貨流程 把訂貨-送貨時間減少一半 把附加值活動的成本降低 30% 一個亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20%以上的成本 制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其 設計的方案 營運業(yè)績居于世界依靠地位,必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費電子品公司案例,所需改善 確保準時交貨 改善訂貨和跟蹤 簡化收益和信貸 提高品牌意識 發(fā)放標準的價格表 改善專門的訂單/投標平臺 實

28、行簡單明了的部件確認和訂購 改善零部件周轉 以技術支持提高客戶滿意度 履行產品發(fā)放承諾 能更好滿足客戶需求的產品開發(fā)和發(fā)放,訂單交貨,訂單獲得,客戶服務,產品開發(fā),所需改善的方 面將通過BPR 來得以實現(xiàn),微流程項目的計劃目標,單位,8,44,3,5,38,7-90,4,6,2.5,2*,7,7,50%,86%,60%,82%,92%,17%,今日未做 今日未做,4天,6%,2.5%,精簡的信貸批準 電子/網上訂貨安排 預期交貨時間的經常更新,7天,7天,4小時,4小時,計劃目標,基于調查 離岸訂單 過高令人誤解他們可簡單地通過電話查詢信息但只能通過人工過程,當前客戶訂單履行流程,開發(fā)SKU層預測制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產品貨運日期不可靠 RMA快速授權 傳真工作出的貨運報通常晚到30-45天不確定和過長的 無回音 告 客戶通常不知貨運內信貸或交換時間 訂單必須自動清 公司每周提供人容 理未付帳單工作出的