1、1,第三章 管理決策,2,控制 計劃 管理總論 發(fā)展簡史 企業(yè)制度 領導 組織 創(chuàng)新與發(fā)展,管理學課程的內容框架,管理決策,. .,3,本章的主要學習內容,決策的基本概念 決策過程 決策方法 集體決策法；決策樹； 期望值決策；決策矩陣。,4,著名管理學家彼得德魯克認為： 在一個組織系統(tǒng)中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。無論計劃、組織、領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策。 西蒙教授認為： （1978年，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者） 管理實際上就是一連串的決策。,5,第一節(jié) 決策概論,一、決策定義 決策是指為實現(xiàn)某一目標，從可行方案中選擇合理

2、方案，并采取行動的分析判斷過程。 二、決策的構成要素 決策者、決策目標、決策機制、 自然狀態(tài)、備選方案、決策準則、 決策后果。,6,三、決策的類型 1按重要性和作用分類 戰(zhàn)略決策指與確定組織發(fā)展方向和遠景有關的重大決策。其特點是：關系全局；實施時間較長，對組織影響較為深遠；一般由高層管理者做出。 管理決策管理決策是指組織中的中層管理者為了保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而作出的、旨在解決局部問題的決策。 業(yè)務決策又稱實施性決策，大部分屬于影響范圍較小的常規(guī)性、技術性的決策。,7,2按環(huán)境條件分類 確定型決策指只存在確定型自然狀態(tài)時的決策。 風險型決策在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀態(tài)

3、的發(fā)生是不確定的，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率，是可估計的。 不確定型決策在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀態(tài)發(fā)生的概率是無法預先估計。,8,3 按重復程度分類 程序化決策:又稱常規(guī)決策，指常規(guī)的、反復發(fā)生的問題的決策。一般可過規(guī)則和標準操作程序來簡化決策工作。通常，約有80的決策可以成為程序化決策。 非程序化決策又稱非常規(guī)決策、指偶然發(fā)生、首次出現(xiàn)、較為重要或非重復性的決策。這類決策大都由高級管理者作出。更多地依賴于決策者個人的知識、經(jīng)驗、判斷力和創(chuàng)造力等。,9,投資項目決策流程圖,10,四、關于理性的假設 1，理性決策理論與完全理性假設 經(jīng)濟人假設，1950s前。 完全理性假設的

4、要點 決策者擁有完整的信息情報； 有唯一而明確的決策目標； 決策沒有時間和成本的限制； 能找到所有的可行方案； 清楚了解所有的評價標準； 決策者完全具備評估備選方案的能力； 決策目標始終是為了獲得組織最佳經(jīng)濟效益。,11,2,完全理性假設的局限 3,行為決策理論與有限理性 赫伯特.西蒙（Herbert Simon） 管理人代替經(jīng)濟人假設。 有限理性決策的要點： 人的理性是一種有限理性； 決策者一般厭惡風險； 決策方案選擇的相對合理性； 決策只求滿意結果； 決策是一種文化現(xiàn)象。,12,五、決策的合理化標準 泰羅的“ 最優(yōu)”標準； 西蒙的“ 滿意”標準； 孔茨的“ 合理性”標準； 效率標準。 六、

5、決策過程 1，識別問題； 2，確定目標； 3，擬定可行方案； 4，選擇方案； 5，執(zhí)行與反饋。 物業(yè)公司的難題。,13,一、集體決策方法 頭腦風暴法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢述欲言。 德爾斐法背靠背地聽取專家意見，以解決重大問題。,第二節(jié) 決策方法,. .,14,群體決策的優(yōu)點和缺點,質量更高（群體成員的智慧結晶） 可避免重大決策錯誤（成員相互評價） 有助于獲得認可和允諾 群體可幫助人們克服思維障礙，獲得更有創(chuàng)造性的問題決策方案 以下為群體決策的缺點 耗時 導致不能真正解決問題的折中辦法,15,二、按自然狀態(tài)分類的決策方法,1，確定性決策（自然狀

6、態(tài)確定） 決策及時，行動迅速， 要有好的最佳方案搜索方法。 舉例：貨郎擔。 2，風險性決策（自然狀態(tài)不確定， 但概率已知） 決策樹法；期望值準則；,16,3 不確定性決策（自然狀態(tài)不確定， 概率未知）,決策矩陣 狀態(tài)和方案兩維坐標（舉例） 模仿人們的決策行為 樂觀準則（大中取大法）； 悲觀準則（小中取大法）； 遺憾準則（后悔矩陣） （大中取小法）。 各種準則的評價,17,應用數(shù)學模型進行的決策方法,（一）確定型決策方法,1.特點：決策方案的結果是明確的，唯一的，選擇不 同的方案就能得到不同的結果。,2.方法盈虧平衡分析法,原理：盈虧平衡分析是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利 潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關系，

7、掌握盈虧變化 的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的成本生 產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并使企業(yè)獲得最大利潤的 經(jīng)營方案。,生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關系：,利潤銷售收入生產(chǎn)成本 單價銷量固定成本單位變動成本銷量 （單價單位變動成本）銷量固定成本,18,求盈虧平衡點,圖解法：,固定成本,產(chǎn)品數(shù)量,變動成本,總成本,金額,盈虧平衡產(chǎn)量,盈虧平衡收入,盈利區(qū),虧損區(qū),銷售收入,19,公式法：,盈虧平衡產(chǎn)量 =,固定成本,單價單位變動成本,盈虧平衡價格 =,固定成本,產(chǎn) 量,單位可變成本,在一定目標利潤條件下決策,產(chǎn)量 =,固定成本目標利潤,單價單位變動成本,價格 =,固定成本目標利潤,產(chǎn) 量,單位可變成本

8、,20,例：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單價為50元/件，年固定費用總額為1000萬元，變動費用總額亦為1000萬元，年銷售量為 50萬件，現(xiàn)增加固定費用125萬元，可使單位變動費用降低5元，問:企業(yè)原有利潤多少元？現(xiàn)在若要獲得 975萬元的利潤，應生產(chǎn)多少甲產(chǎn)品？,解： 已知：單價P=50 固定成本F=1000萬 銷售量Q= 50萬 單位變動成本Cv=1000/50=20,原有利潤（-Cv） （50-20）50萬1000萬500萬元,應生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量,Cv,（1000125）975,50（205）,60萬件,21,3.方法線性規(guī)劃法,原理：在一些線性等式或不等式的約束條件下， 求解線性目標函數(shù)的最大值或

9、最小值。,步驟：1.確定影響目標大小的變量； 2.列出目標函數(shù)方程； 3.找出約束條件； 4.求出最優(yōu)解。（圖解法，單純形法）,例：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，需要經(jīng)過制造和 裝配兩道工序，有關資料如下：,22,解： 目標函數(shù)：R = 8Q甲 + 6Q乙,2Q甲+4Q乙48 4Q甲+2Q乙60 Q甲 0，Q乙0,Q甲,Q乙,10 20 30,30 20 10,解方程得： Q甲= 12，Q乙 =6 時 可獲得最大利潤132元,約束條件：,23,（二）風險型決策方法,特點：決策方案未來存在兩種以上的自然狀態(tài)， 決策時無法知道哪種狀態(tài)會發(fā)生，只能估計每種 狀態(tài)發(fā)生的概率。決策的結果只能按某種概率實 現(xiàn)

10、，有一定的風險。,決策原理期望值最大原理,期望值（X）=ii i第i種自然狀態(tài)下的收益 i第i種自然狀態(tài)發(fā)生的概率,. .,24,決策樹法,決策點,方案枝,狀態(tài)結點,概率枝,收益點,決策年限,25,決策樹,方案枝,決策點,概率枝,期望值，,概率，,結果。,期望值準則,狀態(tài)點,結果點,26,例：某廠進行技術改造，有兩個方案備選：從國外全套引進技術，需要投資200萬元；引進部分國外關鍵技術，其余由企業(yè)自行解決需要投資140萬元。兩方案投產(chǎn)后的使用期限均為8年。未來市場需求的情況以及兩方案在各種需求情況下的收益值如下表所示。 求：用決策樹法進行決策；若使用期限延長到10年應如何決策？,27,解：1.

11、作圖,8年,全套引進,部分引進,暢銷0.3,一般0.5,滯銷0.2,暢銷0.3,一般0.5,滯銷0.2,120萬元,70萬元,20萬元,90萬元,65萬元,45萬元,2.計算期望值： （全套）（1200.3700.5200.2） 8200400,400,408,（部分）（900.3650.5450.2） 8140408,28,（三）不確定型決策方法,特點：方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，且 各狀態(tài)發(fā)生的概率無法預先估計，選擇一 個方案無法得到明確的結果。,決策原理：由于未來結果的不確定性，決策時將 根據(jù)決策者所持有的不同決策準則進行決 策，不同的決策者將會選擇不同的方案。,29,例：某決策矩

12、陣如下：,1.樂觀準則：認為將來情況一定很好，因此選擇收益 最大的方案。亦稱為大中取大法。,120,85,40,30,1.樂觀準則：認為將來情況一定很好，因此選擇收益 最大的方案。亦稱為大中取大法。,2.悲觀準則：認為將來的情況不盡如人意，因此做最 壞的準備，在各方案的最小收益中選擇 一個相對較大的方案，所以也叫小中取 大法。,-20,10,20,31,0,0,0,3.最小后悔值：當方案選定以后，一旦自然狀態(tài)出現(xiàn) 時，人們就會對自己所作的決策做出 評價。若選擇的不是最好方案，人就 會后悔。最小后悔值就是選擇一個后 悔值最小的方案。,35,80,10,30,40,10,最大后悔值,40,35,8

13、0,32,第五節(jié) 決策竅門,要避免匆忙決策 決策過程要有時間限制 決策要懂得緊急與重要之間的差別 一旦作出決策，就不必為其憂心忡忡 不要過分強調你自己決策的完美性 不要期望100的決策正確,. .,33,第四章 思考題,簡述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別，并舉例說明。 請解釋戰(zhàn)略決策，以及其對企業(yè)發(fā)展的重要性。 簡述各種決策方法。 為了有效開展決策，應關注哪些決策要素。,34,課堂練習,1.某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品供出口，據(jù)測算全年固定成本為 44萬元，單位變動成本為15元件，該企業(yè)全年計 劃生產(chǎn)能力15萬件，生產(chǎn)產(chǎn)品的目標利潤為20萬 元。現(xiàn)在有外商前來訂貨，提出以每件價格20元訂 購10萬件，并獨家

14、經(jīng)銷。請問該項訂貨可否接受？ 如不能接受，應如何協(xié)談？,2.某廠開發(fā)一新產(chǎn)品資料如下，用最小后悔值法決策,35,3.某企業(yè)進行產(chǎn)品決策，有三種方案：投資200萬元 購買專利；投資150萬元自行研制；投資100萬 元改造老產(chǎn)品。三種方案產(chǎn)品十年的市場需求情況 與收益見下表。試用決策樹法進行方案決策。,36,市場預測與決策案例分析,一、背景資料 1需對當前（7月初）進行生產(chǎn)計劃和決策，某產(chǎn)品過去12個月的市場實際銷售量見下表。 月份 7月8月 9月 10月 11月 12月銷量(臺) 10009001000 600 500 400月份 1月2月 3月 4月 5月 6月銷量(臺) 500450 400 450 500 600 2正常生產(chǎn)能力700臺/月，正常生產(chǎn)成本10,000元/臺。 若超過正常生產(chǎn)能力，生產(chǎn)成本為12,000元/臺。 銷售價格為15,000元/臺。若當月不能出售，庫