1、全面預(yù)算治理五招“預(yù)確實(shí)是一種系統(tǒng)的方法， 用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、 實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)能夠通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度， 有助于操縱開支， 并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！边@是“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”（ Global Best Practice ）中對(duì)預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為專門多企業(yè)治理者的共識(shí)。然而，我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算治理時(shí)的問題許多， 突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)， 治理者會(huì)遭受到專門多抱怨， “預(yù)算沒有專門好地支持公司的戰(zhàn)略， 甚至與之產(chǎn)生沖突”、 “預(yù)算更多地注重成本的減少， 而不夠注重價(jià)值的增加”、 “預(yù)算治理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與操縱”、

2、 “預(yù)算治理缺乏彈性， 對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。如何改善全面預(yù)算治理的實(shí)際效果， 是個(gè)復(fù)雜的話題。 然而從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況動(dòng)身， 假如能做到以下幾點(diǎn)， 企業(yè)的全面預(yù)算治理體系的威力將大大提升。1. 改變觀念，把財(cái)務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。一直以來有一種錯(cuò)誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門只是是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。事實(shí)上，全面預(yù)確實(shí)是1 / 4保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中， 財(cái)務(wù)部門也要緊是提供服務(wù)支持的， 真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下到上，是企業(yè)每一個(gè)人的工作所需資源的匯總。 從某種角度講， 全面預(yù)算也是全員

3、預(yù)算，假如每個(gè)人都關(guān)懷預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2. 成立專門的預(yù)算治理委員會(huì)， 從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。為改變“預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事”， 應(yīng)成立專門的預(yù)算治理委員會(huì)，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。治理委員會(huì)應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，確定預(yù)算編制的方法。 治理委員會(huì)由各部門的人員組成，按項(xiàng)目小組的方式運(yùn)作3. 依靠公司戰(zhàn)略和運(yùn)作打算，讓預(yù)算更精準(zhǔn)。專門多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況， 要改變這一點(diǎn)， 必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作打算之間的銜接。 在每年的預(yù)算啟動(dòng)會(huì)前， 公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度進(jìn)展戰(zhàn)略， 而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。 有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是進(jìn)展方向， 如

4、“成為明年國(guó)內(nèi)最大的 生產(chǎn)商”， 沒有具體到目標(biāo)， 是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。依照戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運(yùn)作打算，并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。 部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修2 / 4改和調(diào)整， 幸免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋， 或一些部門對(duì)下是一套預(yù)算，報(bào)到上面又是一套預(yù)算。4. 及時(shí)執(zhí)行預(yù)算分析評(píng)估：幸免“編一套，做一套”。預(yù)算在執(zhí)行過程中總會(huì)有偏離甚至大的出入，就需要對(duì)其緣故進(jìn)行分析和評(píng)估。剛剛實(shí)行預(yù)算治理的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足， 可能一些偏離不是經(jīng)營(yíng)中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程的偏離，應(yīng)采納因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的

5、最低層。預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。 在專門多公司， 與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個(gè)部門在編制中人為操縱的因素過多，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算“編一套，做一套”。針對(duì)這些情況，需對(duì)全面預(yù)算治理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)約、預(yù)算編制錯(cuò)誤、 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核。 從而提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)治理中的嚴(yán)肅性。5. 積極審慎調(diào)整預(yù)算。一般人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整， 最多一年的期中調(diào)整一次。實(shí)際中對(duì)剛剛實(shí)行預(yù)算治理的企業(yè)， 因各方面條件的不成熟，3 / 4一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實(shí)的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場(chǎng)的變化，費(fèi)用可能會(huì)不斷變化