1、同學(xué)們好,高級(jí)財(cái)務(wù)管理,教師：李勤,第二講,第二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 與財(cái)務(wù)管理體制,1、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容 2、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)管理體制 3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 4、財(cái)務(wù)組織及決策制度 5、財(cái)務(wù)控制制度,第二章 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 與財(cái)務(wù)管理體制,（一）財(cái)務(wù)管理體制的含義 財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制,（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理體制的特征,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 體制的特征,（ 三）財(cái)務(wù)管理體制趨于集權(quán)化 原因 1價(jià)值形態(tài)的財(cái)務(wù)資源

2、本身具有自由的聚合與分割性，無論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場領(lǐng)域的限制，因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ)；,2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不是特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)自身財(cái)務(wù)上的應(yīng)變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，才能更好地為經(jīng)營活動(dòng)市場應(yīng)變能力的提高從財(cái)務(wù)上提供有效的支持；,（ 三）財(cái)務(wù)管理體制趨于集權(quán)化 原因,3財(cái)務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本，財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)控制的中樞。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源的整合效應(yīng)需要財(cái)務(wù)集權(quán)管理。,（ 三）財(cái)務(wù)管理體制趨于集權(quán)化 原因,(四) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 體制設(shè)計(jì)的原則,（1）母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù) （2）充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理

3、的戰(zhàn)略思想 （3）適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu),四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織、決策制度,在集權(quán)與分權(quán)相互糅和的財(cái)務(wù)管理體制下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過程通常涉及到四個(gè)不同層面上財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),母公司董事會(huì),集團(tuán)財(cái)務(wù)總部,財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu),內(nèi)部結(jié)算中心 或財(cái)務(wù)公司,事業(yè)部財(cái)務(wù)部,子公司財(cái)務(wù)部,（一）母公司董事會(huì) 財(cái)務(wù)權(quán)限,母公司董事會(huì)不屬于財(cái)務(wù)管理的專職機(jī)構(gòu)，而是整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心，其決策職責(zé)不單單囿于財(cái)務(wù)范疇，還包括業(yè)務(wù)、總務(wù)、人事以及對(duì)內(nèi)、對(duì)外的各個(gè)方面。,1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策制定權(quán)、 調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán) 2財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu) 選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司

4、企業(yè)高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； 3對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。,董事會(huì)的財(cái)務(wù)權(quán)限,（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部通常就是母公司財(cái)務(wù)部，它是集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的直接發(fā)動(dòng)者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者。但母公司財(cái)務(wù)部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,1為母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可能會(huì)直接參與上述過程；,2在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)

5、務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對(duì)組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)；,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,3作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，其中一項(xiàng)重要的工作就是實(shí)施責(zé)任預(yù)算控制，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，處于預(yù)算控制體系的樞紐地位；,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,4為了保障母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總經(jīng)理受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,5規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足證實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道； 6協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益

6、相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,7檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報(bào)告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限,8強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系,（三）財(cái)務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限,財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團(tuán)里，母公司財(cái)務(wù)部直接就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。,（三）財(cái)務(wù)結(jié)

7、算中心職責(zé)權(quán)限,設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強(qiáng)化總部對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。,（三）財(cái)務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限,資金信貸中心 資金監(jiān)控中心 資金結(jié)算中心 資金信息中心,財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的區(qū)別,（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。 （2）財(cái)務(wù)公司還具有對(duì)外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）； （3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。,子公司財(cái)務(wù)部門職責(zé)權(quán)限,影響設(shè)置子公司

8、財(cái)務(wù)部的因素,子公司財(cái)務(wù)部門設(shè)置的原則,1、 必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益； 2、子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。,（四） 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)權(quán)限,1.事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施； 2.貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策； 3.實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制； 4.依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)子公司、工廠等的管理績效考核； 5.規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置等。,五、 財(cái)務(wù)控制制度,實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨： 更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)

9、務(wù)控制制度、措施有效的標(biāo)準(zhǔn)： 是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。,（一）責(zé)任預(yù)算制度,以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導(dǎo)向?yàn)橐劳?，制定集團(tuán)整體的經(jīng)營管理目標(biāo)，并分解落實(shí)為各層階責(zé)任單位、直至個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，總部還要對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置的控制制度。,（二）財(cái)務(wù)報(bào)告制度,為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，總部以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報(bào)告規(guī)范。,財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),有用性 重要性,財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 限制報(bào)告

10、標(biāo)準(zhǔn),不是什么 都要報(bào)告哦！,財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),凡是對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息，以及總部可資以對(duì)集團(tuán)發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財(cái)務(wù)控制意識(shí)，且具有明確而普遍指示意義的信息等，均需提供報(bào)告 。,絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié) 構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經(jīng)過測試，達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報(bào)告。,限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)信息報(bào)告 內(nèi)容結(jié)構(gòu),遵循信息 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)信息報(bào)告 內(nèi)容、 結(jié)構(gòu) 核心主導(dǎo)業(yè)務(wù) 相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù) 非相關(guān)業(yè)務(wù),絕對(duì)報(bào)告 絕對(duì)報(bào)告 限制報(bào)告 限制報(bào)告,財(cái)務(wù)信息

11、報(bào)告組織程序,報(bào)告組織程序確定的關(guān)鍵問題 由誰提供承擔(dān)責(zé)任的財(cái)務(wù)信息 由誰在什么時(shí)間向誰報(bào)告 由誰出具重大財(cái)務(wù)信息的處理意見 財(cái)務(wù)信息的篩選、反饋、跟蹤、牽制制度,（三）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。,（三）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制,依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制：塑造一種財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制 財(cái)務(wù)主管委派制：建立一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制 財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制：確立起財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù) 決策的雙重機(jī)制,（三）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制,由于不同類型的委派制度固

12、有的“人治”弊端，使得在運(yùn)用中往往會(huì)帶來一系列矛盾或問題。因此要使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必須對(duì)各種可能的問題作出估計(jì)，并采取相應(yīng)的先決對(duì)策或作出相應(yīng)的制度安排。,第三章 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 1、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù) 2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本類型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 3、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 4、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,一、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位,1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位基本依據(jù) 依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與

13、運(yùn)行軌跡。,2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本類型,多元化戰(zhàn)略 一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí),1證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別 2投資者風(fēng)險(xiǎn)控制的杠桿自制機(jī)制，使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險(xiǎn)的多元化策略變得多余,專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng),1專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略 2專業(yè)化也是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。,二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略,（一）初創(chuàng)

14、期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征1集團(tuán)產(chǎn)品規(guī)模效益未發(fā)揮，單位產(chǎn)品成本較高；2初創(chuàng)期集團(tuán)市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；3融資環(huán)境相對(duì)不利；4集團(tuán)的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；5企業(yè)集團(tuán)管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；6企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。,初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征 穩(wěn)健與一體化 1權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 2一體化的投資戰(zhàn)略 3無股利政策,（二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 1投資沖動(dòng)、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出 2大量固定資產(chǎn)投資與折舊費(fèi)用、賬面收益水平低、負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)差 3投資盲目擴(kuò)張，可能造成很大財(cái)務(wù)損失或低效率、過度經(jīng)營等,發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位,1相對(duì)穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負(fù)債融資非首選） 2適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略（總部集權(quán)重大項(xiàng)目決策、嚴(yán)格中小項(xiàng)目審批） 3投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌措相結(jié)合,（三）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,成熟期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 1市場增長潛力不大，競爭轉(zhuǎn)向成本效率 2形成較大現(xiàn)金凈流量 3可資利用的融資機(jī)會(huì)與渠道多 4投資收益率高，負(fù)債杠桿效應(yīng)明顯 5股票市價(jià)或企業(yè)價(jià)值可能被高估 6股東報(bào)酬期望高,成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定