1、如何運(yùn)用項(xiàng)目管理技能強(qiáng)化流程改善績(jī)效？,講師簡(jiǎn)介：,【學(xué)歷】 美國(guó)查浦曼大學(xué)工商管理博士 同濟(jì)大學(xué)高級(jí)企業(yè)管理研究班 中國(guó)生產(chǎn)力中心經(jīng)營(yíng)管理顧問師 臺(tái)灣師范大學(xué)工業(yè)教育學(xué)系,【經(jīng) 歷】 1988國(guó)際技能競(jìng)賽一般板金組-第一名（金牌獎(jiǎng)） 臺(tái)灣普敬精密科技股份有限公司-總經(jīng)理 大陸普進(jìn)科技股份有限公司-總經(jīng)理 天和工程企業(yè)有限公司-管理咨詢顧問 專職顧問與講師（五年） 中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)業(yè)務(wù)資格認(rèn)證培訓(xùn)-上海中心課程總監(jiān) 上海德人都高級(jí)人才顧問公司-高級(jí)顧問 上海市高復(fù)管理咨詢有限公司-培訓(xùn)師,【專精科目 】 連鎖店店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)與管理 領(lǐng)導(dǎo)力與激勵(lì)技巧 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與管理實(shí)務(wù) 5S管理實(shí)務(wù) 團(tuán)隊(duì)共識(shí)建立與經(jīng)營(yíng)

2、項(xiàng)目管理與執(zhí)行實(shí)務(wù) 工廠建廠環(huán)境評(píng)估與建廠規(guī)劃執(zhí)行 時(shí)間管理與工作安排 有效的會(huì)議技巧 工廠績(jī)效管理與生產(chǎn)流程改善 生產(chǎn)流程管理 敏感度訓(xùn)練,開拓開闊的視野：,一、企業(yè)面臨環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)壓力 信息飛速改變的壓力 科研技術(shù)進(jìn)步日新月異 市場(chǎng)由區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到全球化競(jìng)爭(zhēng) 全球性知識(shí)、技術(shù)、勞務(wù)流通頻繁與迅速 產(chǎn)品生命周期越來越短 人才知識(shí)資本型市場(chǎng)的崛起,開拓開闊的視野：環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng),二、企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)： 貫徹企業(yè)愿景與公司經(jīng)營(yíng)理念 達(dá)成（超越）企業(yè)銷售/利潤(rùn)目標(biāo) 培育、組建具市場(chǎng)深度經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì) 提升企業(yè)服務(wù)價(jià)值、客戶滿意與忠誠(chéng)度 積極培訓(xùn)基礎(chǔ)人才養(yǎng)成 提高新產(chǎn)品效率、爭(zhēng)取向外市場(chǎng)拓展市場(chǎng),開拓開闊的視野：企

3、業(yè)愿景,開拓開闊的視野：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的,追求發(fā)展,維持生存,持續(xù)改善,創(chuàng)新求勝,強(qiáng)化優(yōu)勢(shì),滿足需求,創(chuàng)造性的思考：九個(gè)圈圈,創(chuàng)造性的思考，突破傳統(tǒng)的框架 開發(fā)創(chuàng)意的作為，改變還有什么不同？ 1. 數(shù)量改變（多一點(diǎn)、少一點(diǎn)） 2.方式改變 3.人員改變 4.環(huán)境改變 5.時(shí)間改變 6.顏色改變,創(chuàng)造性的思考：創(chuàng)意與反思,面對(duì)問題時(shí)你作了哪些思考動(dòng)作？ 提出多少策略可供選擇？ 領(lǐng)導(dǎo)者不要僅在乎屬下、別人身上的小木屑，而忘卻了自我心中的大梁！,平面思考,空間思考,掌握大未來環(huán)境：,掌握大未來環(huán)境,滿足內(nèi)外部需求,組建執(zhí)行力團(tuán)隊(duì),深具創(chuàng)新的 企業(yè)文化、價(jià)值觀,競(jìng)爭(zhēng)大未來：突破傳統(tǒng)的框架,績(jī)效導(dǎo)向的 營(yíng)

4、銷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn),滿足自我實(shí) 現(xiàn)的可能性,不要以為你掌握了今天的資源，就可以確 保明天的成功，因?yàn)閯e人可能會(huì)以完全不 同的想法來顛覆市場(chǎng)，改寫游戲規(guī)則。 不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實(shí)上可 能是一個(gè)完全不一樣的狀況。 當(dāng)你在為未來作準(zhǔn)備時(shí)，不是為產(chǎn)品或服 務(wù)作準(zhǔn)備，而是要為企業(yè)的能力作準(zhǔn)備。,競(jìng)爭(zhēng)大未來：為未來作準(zhǔn)備,PRICE,COST,VALUE,VC,競(jìng)爭(zhēng)大未來：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式,VP,PC,范疇經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),影響企業(yè)的：三股力量,企 業(yè),市場(chǎng) 顧客,競(jìng) 爭(zhēng),變 化,企業(yè)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)-生存壓力 競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈-競(jìng) 爭(zhēng) 力 核心優(yōu)勢(shì)差距越來越小-差 異 化 調(diào)整速度越來越一致-反應(yīng)速度 運(yùn)

5、營(yíng)規(guī)模越來越一致-經(jīng)濟(jì)規(guī)模 客戶要求越來越高-需求周期 超額利潤(rùn)越來越不存在-微利時(shí)代,企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)：,流程管理,品質(zhì)管理,BPR(Business Process Reengineering),業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程改造、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程改善、 等。 名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效之對(duì)象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。,BPR(Business Process Reengineering),BPR的主要原則有三： 1.以顧客為中心： 全體員工建立以顧客服務(wù)中心的原則。 2.企業(yè)的業(yè)務(wù)以流程為中心， 而不以一個(gè)專業(yè)職能

6、部門為中心進(jìn)行。 一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的， 體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。 3.流程改進(jìn)需具有顯效性。 改進(jìn)后的流程提高效率、消除浪費(fèi)， 提高顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低流程成本,企業(yè)流程改造BPR ：觀 念,分工非分家的作為；強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效觀點(diǎn)， 取代以個(gè)別部門或活動(dòng)的績(jī)效評(píng)核。 以顧客為先的服務(wù)思維，強(qiáng)調(diào)顧客附加功能， 藉此提高對(duì)顧客服務(wù)的滿意度。 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和 經(jīng)營(yíng)策略方向能更緊密配合，不流于依法 行事或官僚體制作為。 強(qiáng)調(diào)IT工具的重要性，以取代人工操作。 重視逆向思考，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作 業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)。,企業(yè)流程改善 B

7、PR ：觀 念,臺(tái)積電虛擬晶圓廠 從1997年，臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀就開始思索，如何帶領(lǐng)臺(tái)積電由制造業(yè)轉(zhuǎn)型到高附加價(jià)值的服務(wù)業(yè)，于是提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）概念，透過網(wǎng)絡(luò)，把晶圓廠搬到IC設(shè)計(jì)客戶的后院。 虛擬晶圓廠成為臺(tái)積電獨(dú)霸晶圓代工龍頭的重大策略。,企業(yè)流程改造BPR ：特 征,可衡量的投入,增加價(jià)值,可衡量的產(chǎn)出,可重復(fù)的過程,具體負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)者,具時(shí)證性且可延續(xù),流程控制的：四大準(zhǔn)則,所有權(quán)與責(zé)任,供給與需求,成果與衡量,改善行動(dòng)與維持成果,流程控制的準(zhǔn)則：所有權(quán)與責(zé)任,所有權(quán)與責(zé)任,供給與需求,成果與衡量,改善行動(dòng)與維持成果,所有權(quán)/責(zé)任：權(quán)責(zé)相符,為何需要流程所有人?

8、所有權(quán)=責(zé)任=權(quán)力 分工與協(xié)調(diào) 確保流程運(yùn)作 持續(xù)不斷的改善 建立能延續(xù)成果的機(jī)制,所有權(quán)/責(zé)任：所有人的甄選原則,流程中的關(guān)鍵部門 適當(dāng)?shù)膶蛹?jí) 能為成敗負(fù)責(zé) 唯一的 協(xié)調(diào)能力強(qiáng),所有權(quán)/責(zé)任：所有人的責(zé)任,了解整個(gè)流程 建立流程小組 成員 例行/問題/目標(biāo) 確保流程管理 滿足客戶需求 控制與維持 改善與變革,所有權(quán)/責(zé)任：所有人的權(quán)力,流程資源的分配 流程小組成員的績(jī)效考核,所有權(quán)/責(zé)任：須獲高層的支持,必須獲得高層對(duì)流程所有人應(yīng)有的支持 管理資源的優(yōu)先分配 財(cái)務(wù)上的支援 流程所有人的地位認(rèn)可 排除干預(yù) 事件擴(kuò)大時(shí)的后援,流程控制的準(zhǔn)則：供給與需求,所有權(quán)與責(zé)任,供給與需求,成果與衡量,改善

9、行動(dòng)與維持成果,供給與需求：需求的要素,雙方同意 書面化,供給與需求：訂定需求的步驟,了解需求 確認(rèn)需求 轉(zhuǎn)化為可衡量 書面化 再次確認(rèn),供給與需求：進(jìn)一步思考,我的產(chǎn)出如何被使用? 如果不符需求會(huì)造成什麼影響? 為了確保需求,我們?cè)摵饬渴颤N? 針對(duì)目前與需求的差距,該如何改進(jìn)?,流程控制的準(zhǔn)則：成果與衡量,所有權(quán)與責(zé)任,供給與需求,成果與衡量,改善行動(dòng)與維持成果,成果與衡量：重要性,檢查是否符合需求? 檢查是否還有可以改進(jìn)之處? 檢查流程是否在不斷的改善中? 確認(rèn)問題點(diǎn),成果與衡量：注意事項(xiàng),不可過度 成本/影響性的考量 不作為決策依據(jù)之衡量?jī)r(jià)值低,流程控制的準(zhǔn)則：改善行動(dòng)與維持成果,所有權(quán)

10、與責(zé)任,供給與需求,成果與衡量,改善行動(dòng)與維持成果,改善行動(dòng)與維持成果：需求原因,克服缺陷 改善品質(zhì) 提高生產(chǎn)力 簡(jiǎn)化操作,企業(yè)變革 提高效率 降低成本,改善行動(dòng)與維持成果：?jiǎn)栴}的來源,內(nèi)部衡量 客戶反應(yīng) 供應(yīng)者反應(yīng),改善與維持,導(dǎo)入流程管理的步驟：六大階段,S1 構(gòu)思設(shè)想 S2 項(xiàng)目啟動(dòng) S3 分析診斷 S4 流程設(shè)計(jì) S5 流程重建 S6 監(jiān)測(cè)評(píng)估,導(dǎo)入流程管理的步驟： S1 構(gòu)思設(shè)想,S1A1 得到管理者的承諾與愿景 S1A2 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì) S1A3 認(rèn)識(shí)IT/IS的潛能 S1A4 選擇流程,導(dǎo)入流程管理的步驟：S2 項(xiàng)目啟動(dòng),S2A1 通知股東或決策者 S2A2 成立重組小組

11、 S2A3 制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 S2A4 分析外部顧客需求 S2A5 設(shè)置業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效目標(biāo),導(dǎo)入流程管理的步驟：S3 分析診斷,S3A1 描述現(xiàn)有流程 S3A2 分析現(xiàn)有流程,導(dǎo)入流程管理的步驟：S4 流程設(shè)計(jì),S4A1 分析并定義新流程的初步方案 S4A2 建立新流程的原型與設(shè)計(jì)方案 S4A3 設(shè)計(jì)人力資源 S4A4 信息系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì),導(dǎo)入流程管理的步驟：S5 流程重建,S5A1 重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制 S5A2 信息系統(tǒng)的實(shí)施 S5A3 員工培訓(xùn) S5A4 新舊流程切換,導(dǎo)入流程管理的步驟：S6 監(jiān)測(cè)評(píng)估,S6A1 評(píng)估流程的績(jī)效 S6A2 轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng) S6A3 全面質(zhì)量管理

12、,導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn),建立共識(shí) 流程盤點(diǎn) 流程分析與改善 流程管理自主化,導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：建立共識(shí),全員品質(zhì)意識(shí)的教育: 品質(zhì)的發(fā)展與趨勢(shì)(產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿) 品質(zhì)的范圍 品質(zhì)與流程的關(guān)系 品質(zhì)成本,導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：建立共識(shí),團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧的的訓(xùn)練 流程管理的基本認(rèn)識(shí),導(dǎo)入流程管理的步驟：建立共識(shí),團(tuán)隊(duì)形成,團(tuán)隊(duì)共識(shí)形成：需 求,基本模塊,團(tuán)隊(duì)形成過程,流程的四個(gè)基本概念：T.Q.C.S.,流程管理的基本認(rèn)識(shí) Time 時(shí) 間 Quality 品 質(zhì) Cost 成 本 Service 服 務(wù),導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：流 程 盤 點(diǎn),成立流程管理與推動(dòng)委員會(huì) 流程及窗體的全面盤點(diǎn) 關(guān)鍵

13、流程的選定 成立流程小組 建立流程基本數(shù)據(jù),導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：分析與改善,流程現(xiàn)況數(shù)據(jù)搜集 流程需求調(diào)查(表) 品質(zhì)因子的選定 重大管理課題的確認(rèn) 目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距,組織生命周期發(fā)展階段圖：,改善與維持,流程基本數(shù)據(jù)表：,流程名稱 流程使命 重大管理課題 流程目標(biāo),流程范圍 起點(diǎn) 包括 終點(diǎn) 不包括 流程負(fù)責(zé)人(部門/職稱) 相關(guān)人員(部門/職稱),流程基本數(shù)據(jù)表(范例),流程名稱: 辦理住院手續(xù) 流程使命: 使病患能快速完成住院手續(xù) 重大管理課題: 目前只有39%能在30分內(nèi)辦完 流程目標(biāo): 95%能在10分內(nèi)辦完 流程范圍 起點(diǎn): 確定住院 包括: 辦理手續(xù), 住院前例行作業(yè) 終點(diǎn):

14、 接送病患 不包括: 門診流程, 急診住院流程 流程負(fù)責(zé)人: 醫(yī)療事務(wù)部/主任 相關(guān)人員: 外科/主任, 護(hù)理部/組長(zhǎng), 病歷室/專員,另類思維方式,Question：討 論,影片中有幾種角色？ 您覺得片中哪一個(gè)角色讓您留下的印象最深刻？ 您覺得影片中運(yùn)用了哪幾種溝通方式？ 整個(gè)影片帶給您什么”溝通的啟發(fā)”？,另類思維方式結(jié)論,How can you encourage a child? 你會(huì)運(yùn)用什么方式治療這個(gè)小孩？ Use your imagination. 僅運(yùn)用所知的思維方式！？,林 文 田 上海市高復(fù)管理咨詢有限公司培訓(xùn)師,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),海爾-張瑞敏的管理方式,管理者最重要的責(zé)

15、任 就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái), 以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能, 追求創(chuàng)新與卓越.,PMP：Project Management Professional 項(xiàng)目管理 原子彈研發(fā)計(jì)劃 登 月 計(jì) 劃,緣 由：,項(xiàng)目管理經(jīng)理 PMP：公認(rèn)為極有可能取代MBA，成為各 大公司爭(zhēng)奪的熱門人才。 2002年美國(guó)財(cái)富雜志將項(xiàng)目經(jīng)理人列為新世紀(jì)的最佳職業(yè)！ 美國(guó)財(cái)星雜志報(bào)導(dǎo)PMP將超越MBA成為21世紀(jì)最佳職業(yè)！,取 代 M B A,在一定的時(shí)間內(nèi)， 利用有限的資源， 達(dá)成一特定明確目標(biāo) 的一系列活動(dòng)。,項(xiàng)目管理的定義,判斷項(xiàng)目具備的條件與準(zhǔn)則：,具備的條件： 一、進(jìn)度管理：控制流程進(jìn)度。 二、資源管理：資源運(yùn)用

16、，人力資源運(yùn) 作、成本控制管理。 三、品質(zhì)管理：具可衡量標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)管 理計(jì)劃。,項(xiàng)目管理與日常工作的區(qū)別,項(xiàng)目組織與一般組織的區(qū)別,矩陣型組織結(jié)構(gòu)：,項(xiàng)目管理的六大要素,矩陣型組織結(jié)構(gòu)：,項(xiàng)目管理的黃金三角,時(shí)間管理：,成本管理：,品質(zhì)管理：,項(xiàng)目管理的黃金三角,時(shí)間管理： 如何計(jì)劃安排進(jìn)度？ 如何控制進(jìn)度？ 如何有效依據(jù)預(yù)定進(jìn) 度完成項(xiàng)目計(jì)劃？,項(xiàng)目管理的黃金三角,時(shí)間管理：事件配置&人員調(diào)配,項(xiàng)目管理的黃金三角,成本管理：資源運(yùn)用 如何掌握資源？ 如何取得資源？ 如何有效運(yùn)用資源？ 如何建立預(yù)算？ 如何掌握預(yù)算？ 如何有效控制成本？,項(xiàng)目管理的黃金三角,成本管理：,項(xiàng)目管理的黃金三角,品質(zhì)

17、管理： 如何建立品質(zhì)意識(shí)？ 如何制訂品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？ 如何建立TQM全面質(zhì)量管理架構(gòu)？,項(xiàng)目管理的黃金三角,品質(zhì)管理：,戴明品質(zhì)管理,PDCA循環(huán)的步驟和方法,戴明品質(zhì)管理,品質(zhì)管理：戴明環(huán)-PDCA的八個(gè)步驟,項(xiàng)目經(jīng)理如何看待項(xiàng)目管理,一種管理方法的體系 完整的一套工作流程 技能與手段的結(jié)合 一種整體的團(tuán)隊(duì)工作 解決問題的工作氣氛,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),一、項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn) 二、項(xiàng)目管理經(jīng)理人的七項(xiàng)技能 三、項(xiàng)目管理的流程 四、項(xiàng)目管理的生命周期 五、團(tuán)隊(duì)建立與溝通機(jī)制 六、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目成功的五項(xiàng)秘訣 七、項(xiàng)目實(shí)踐后的評(píng)估,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),一、項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn) 不確定的環(huán)境！完成明確

18、的任務(wù)！ 項(xiàng)目如同在流動(dòng)的砂土中建造房屋！ 如何管理項(xiàng)目的未知數(shù)？ 現(xiàn)有的管理工具是否具足？ 項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)很多事情必須依賴”猜”！ 面對(duì)未知因素的分析流程！,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),二、項(xiàng)目管理經(jīng)理人的七項(xiàng)技能 1.卓越的溝通能力 2.健全的組織能力 3.建立團(tuán)隊(duì) 4.領(lǐng)導(dǎo)能力 5.應(yīng)付不同環(huán)境的應(yīng)變能力 6.專業(yè)技術(shù)能力 7.化煩為簡(jiǎn),項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),三、項(xiàng)目管理的流程 1.厘清主要問題與意見（問題分析與解決） 2.界定最佳解決問題的方案（方案決策） 3.厘清任務(wù)范疇與資源需求（范疇管理） 4.準(zhǔn)備控制間表與資源配置計(jì)劃（目標(biāo)管理） 5.預(yù)估項(xiàng)目成本與分析項(xiàng)目預(yù)算（成本管理） 6.建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

19、機(jī)制與利害團(tuán)體關(guān)系分析（風(fēng)險(xiǎn)管理） 7.控制流程系統(tǒng)與會(huì)議溝通協(xié)調(diào)（品質(zhì)管理） 8.有秩序的結(jié)案管理（回饋與分享）,項(xiàng)目管理的流程,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的形成思路,項(xiàng)目管理的流程,工作分解結(jié)構(gòu)WBS：,項(xiàng)目管理的流程,WBS列表表現(xiàn)形式與展開,項(xiàng)目管理的流程,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖：（ PERT圖關(guān)鍵路徑）,項(xiàng)目管理的流程,活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)）,項(xiàng)目管理的流程,活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)） 符號(hào)說明 :,浮動(dòng)時(shí)間,項(xiàng)目管理的流程,活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)）,FS + 50,SS + 5,FS - 5,FS + 5,EF=ES+DU-1 ， LF=LS

20、+DU-1,說 明： ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50 ES(C)=EF(B)+5 （C在B開始之后5天開始：SS+5） ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1,項(xiàng)目管理的流程,活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)） 實(shí)作練習(xí)演練,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),四、項(xiàng)目管理的生命周期 方向、道路對(duì)了， 路再遙遠(yuǎn)也會(huì)到達(dá)！ 生命周期前，項(xiàng)目管理必須注意的三件事： 1.目的、范疇是什么？ 2.懂得如何運(yùn)用取舍作決策！ 3.嚴(yán)重性與急迫性的分野！,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),四、項(xiàng)目管理的生命周期,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),四、項(xiàng)目管理的生命周期: 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程

21、:階段性運(yùn)作流程步驟,項(xiàng)目生命周期某一階段 各過程之間關(guān)系,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),四、項(xiàng)目管理的生命周期: 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程:階段性運(yùn)作流程步驟,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),四、項(xiàng)目管理的生命周期: 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),項(xiàng)目管理生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施管理,項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制流程圖,企業(yè)工作流程改善,個(gè)人面臨的問題,就學(xué)、就業(yè)選擇？ 婚姻與家庭和諧？ 家庭與事業(yè)均衡？ 工作次序選擇？ 人際關(guān)係和諧度？ 購(gòu)屋？ 其他、？,企業(yè)常面臨的問題,根留臺(tái)灣或追隨市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)或突破、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)？ 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合或一條龍政策？ 企業(yè)用

22、人決策？ 企業(yè)銷售渠道選擇？ 其他、？,企業(yè)問題的特性,未發(fā)生但預(yù)期會(huì)造成挑戰(zhàn)（Sorting） 發(fā)生中造成困擾（Hold） 已發(fā)生未解決(Tracing) 具普遍性，會(huì)影響全體 可以改變或解決的 有實(shí)例或前例可循的 經(jīng)常伴隨危機(jī)與機(jī)會(huì) 現(xiàn)象與根本原因容易混淆,問題、現(xiàn)象與癥結(jié),問題意識(shí)的特徵 複雜性(Complication) 相干性/互動(dòng)性(Relatedness) 問題現(xiàn)象 可觀察、可感覺的困擾 對(duì)現(xiàn)象採(cǎi)取作為，通常無法解決問題 問題癥結(jié)Underline Contradiction 問題背後的原因 原因消除則原來的問題即可真正消除,問題的冰山,常見的問題解決回路,問題現(xiàn)象,假設(shè)方案,問

23、題分類,找出原因,排列順序,評(píng)估測(cè)試,調(diào)適修正,行動(dòng)方案,現(xiàn)象與根本原因?qū)嵗?表面現(xiàn)象 員工離職率高 業(yè)績(jī)逐漸下滑 生產(chǎn)良率過低 中堅(jiān)管理斷層 邊際利潤(rùn)不高 研發(fā)進(jìn)度落後 互動(dòng)溝通太差,根本原因,解決對(duì)策順序判定原則,重要性 可控性 困難性 急迫性 成本性 效益性,中國(guó)人解決問題的習(xí)慣,地位（官大學(xué)問大） 直覺（第六感） 經(jīng)驗(yàn)（倚老賣老） 求神問卜 拖延,失敗的問題解決歸因,未明確定義問題，就妄下解決方案 未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗(yàn)下解決方案 對(duì)於問題與原因之總體思考不周全 未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對(duì)策 對(duì)於決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn) 未將有效的解決方案形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),成功者與失敗者的差異,成功者解

24、決問題， 失敗者被問題淹沒。,問題分析與解決十大步驟,分析問題的基本工具,創(chuàng)意型問題分析工具 腦力激盪法 心智圖法 KJ法 SWOT分析（有競(jìng)爭(zhēng)） 分析型問題分析工具 魚骨圖法 系統(tǒng)圖法 原因確認(rèn)工具 消去法 柏拉圖法 關(guān)連圖法,問題改進(jìn)流程結(jié)構(gòu),工作改善,工作改善的目的,對(duì)工作的細(xì)部?jī)?nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)效益。,工作改善的原則,快：省時(shí)、省力 優(yōu)：更有效 廉：成本下降,進(jìn)行改善的動(dòng)力,需要?jiǎng)?chuàng)造性張力 檢視 目標(biāo)與現(xiàn)況的差距？ 理想與現(xiàn)實(shí)的差距？ 工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？ 為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好

25、！,工作改善-善用提問,如何提問 5W/2H 提問五大禁忌 避免問是非題 避免問模糊、抽象的問題 避免一次問好幾個(gè)問題 避免帶成見來問問題 避免引導(dǎo)式問題,改善會(huì)議-誘導(dǎo)討論的要領(lǐng),讓大家都能夠有機(jī)會(huì)發(fā)言 可轉(zhuǎn)問其他人的意見 任何意見都是好的觀點(diǎn) 給予充分的時(shí)間發(fā)表 避免提出自己的意見 適時(shí)地做段落總結(jié) 邀請(qǐng)個(gè)人間討論,工作改善的五步驟,分解 自問 展開 書面 實(shí)施,工作改善的五步驟 (I),1.從工作分解中展開細(xì)部分解 詳細(xì)紀(jì)錄所有的工作細(xì)目從流程圖到場(chǎng)佈圖 發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細(xì)節(jié) 2.自問 5W2H 找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想,工作改善的五步驟 (II),3.集思廣益地利用構(gòu)想展開新作業(yè)方法決定作業(yè)的有利順序 刪除 合併 重組 簡(jiǎn)化 4.標(biāo)準(zhǔn)化、書面化新方法的細(xì)目,工作改善的五步驟 (III),5.實(shí)施新作業(yè)方法 讓上司了解新方法 取得相關(guān)主管同意 進(jìn)行新方法教導(dǎo) 持續(xù)尋求改善,標(biāo)準(zhǔn)化:利用前例/表格化/範(fàn)例 合併工作:集合/合併相關(guān)工作一次完成 重新分配:授權(quán)/重新分工/委外承包 安排最佳工作環(huán)境 善用設(shè)備/善用工具 事先準(zhǔn)備:相關(guān)資料 手段要配合目的:簡(jiǎn)化程序/只做達(dá)成目標(biāo)的事 定期追蹤檢討,工作改善的方法,認(rèn)識(shí)提案改善制度,目的： 激勵(lì)公司全體員工踴躍參與改善提案活動(dòng)， 促進(jìn)全面品質(zhì)管理績(jī)效，以