1、主講：楊小松,共 贏 薪 酬 戰(zhàn) 略,主講：楊小松,第一部分：企業(yè)HR管理現(xiàn)狀,組織經營現(xiàn)象背后的思考,組織經營現(xiàn)象背后的思考企業(yè)經營現(xiàn)狀 活不長 長不大 放不下,組織經營現(xiàn)象背后的思考,“活不長” ：普遍性的面臨“短壽”的困擾。不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”！,組織經營現(xiàn)象背后的思考,“持續(xù)能力差” ：明星變流星，曇花一現(xiàn)。為數(shù)不少的企業(yè)表演“高臺跳水”企業(yè)飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。 曾經獨領中國冰茶市場風騷的“旭日升”隕落了，曾經獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”花謝了，當年輝煌一時的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞、紅桃k、現(xiàn)在幾乎都成了歷史名

2、詞。多少“風云”人物已杳無音訊，不知去向。 中國企業(yè)成長三部曲：一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉。,“企業(yè)越來越大，身體越來越差”,2004年，就有地產巨子湯臣集團湯君年、愛立信中國公司前總裁楊邁、大中電器公司前總經理胡凱和溫州民營企業(yè)家領袖王均瑤分別在56歲、54歲、52歲和37歲時因突發(fā)疾病去世。 2005年，網易首席執(zhí)行官孫德棣于9月去世。年僅38歲；山東德州晶華集團黨委書記、董事長苗建中12月積勞成疾，不幸病逝，年僅53歲。 2006年1月21日，37歲擁有5億資產的上海中發(fā)電氣(集團)有限公司董事長南民去世。 2004年底，對溫州地區(qū)87名著名企業(yè)家的一次健康體檢發(fā)現(xiàn)，按WHO的標準，完

3、全意義上的健康者幾無一例。,新勞動合同法的思考,奧運金牌背后的思考,射擊、擊劍和舉重向來是俄羅斯傳統(tǒng)的優(yōu)勢項 目，但奧運會至今他們在這三大優(yōu)勢項目中的金牌數(shù)是0，僅僅獲得了3銀2銅的糟糕戰(zhàn)績。相比而言，中國在這三個項目中僅金牌就收獲了11枚之多！俄羅斯代 表團的表現(xiàn)難以達到民眾和媒體期待，但俄部長還是想以積極的心態(tài)去面對后面比賽，“我現(xiàn)在很平靜，我認為沒必要因為金牌數(shù)量少就認為這是俄羅斯的悲劇?！?北京奧運會開賽第一周，俄羅斯代表團與東道 主中國之間表現(xiàn)的巨大反差，自然讓記者們將兩國聯(lián)系起來。對此，俄部長表示他確實為中國感到震驚，“恰好我今天（14日）剛到中國體育大學去參觀了。坦白 說，我完全

4、被震撼了。他們的訓練地簡直讓我震驚，他們的訓練機制非常完備：從中學到國家隊預備中心，他們的體育教育基地簡直就是完全同科技的進步同步的。 ”,單獨依賴于原材料、人力成本優(yōu)勢而競爭的業(yè)務經營模式已經過時了，我們別無選擇的面臨新經營模式的調整！ 企業(yè)的經營在本質上是組織經營，而非個體經營！ 組織經營的核心就在于管理機制的建立和建設！,萬科地產為什么能在異地復制成功,房地產行內的人都知道，房地產公司在異地是不容易獲得成功的。然而，萬科公司是一個特例。1988年萬科公司在深圳開發(fā)了第一個樓 盤，1993年開始走向全國，1998年成為營業(yè)額和利潤均占首位的中國上市房地產公司。從此，它開始一路領跑中國房地產

5、行業(yè)至今?，F(xiàn)在，它已經在中國 20多個城市開發(fā)了樓盤。 萬科地產為什么能在異地復制成功？,王石如是說,王石的答案很簡單： 一，走專業(yè)化的道路，確定了住宅行業(yè)； 二，建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度和尊重制度的企業(yè)文化； 三，以人為本，培養(yǎng)一支職業(yè)經理人的隊伍。,重溫聯(lián)想成功9字經,柳傳志如是說 建班子 定戰(zhàn)略 帶隊伍,對大多數(shù)企業(yè)，HR管理需要重新定位,人事管理人力資源人力資本 著眼點：組織 著手點：能力的打造 著力點：機制的建立,主講：楊小松,第二部分：戰(zhàn)略共贏,“利聚”還是“義聚”，是組織經營的首要問題！,世界會給你以厚報，既有金錢也有榮譽，只要你具備這樣一種品質，那就是主動。 什么是主動？ 主動就是

6、不用別人告訴你，你就能出色地完成工作。,對待工作：勤奮 對待公司：敬業(yè) 對待老板：忠誠 對待自己：自信,共贏的首要問題就是要學會利益的分享,人為財死，鳥為食亡 倉廩實則知禮節(jié)，衣食足則知榮辱 依靠利益凝聚人，是組織形成的基礎，在市場經濟條件下，更是如此！,市場經濟的本質平等交換。 市場經濟是靠“利益驅動”來實現(xiàn)的。,市場經濟講“交換”，不講“奉獻”,員工需求的層次,物質需求的第一性,從員工層面來看：薪酬（利益）成為繼續(xù)呆在企業(yè)的第一要素,調查表明，薪金成為留住人才的第一要素，其次是工作環(huán)境和流程，排在第三位的是職業(yè)發(fā)展前景。,他們經營企業(yè)的故事,為什么“高薪”留不住人才？,04年11月，因年薪

7、500萬被譽為“打工皇帝”的何經華離開用友，履行合同時間還不到一半。而在一個月前，還在意氣風發(fā)地向外界表示，“用友將為中國企業(yè)打造一個步入世界殿堂的信息化利器”。,為什么管理團隊集體跳槽？,陸強華離開創(chuàng)維，帶著一群人去獨自創(chuàng)業(yè) “小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高” 方正集團的助理總裁周險峰攜30位方正科技PC部門的技術骨干加盟海信 TCL手機事業(yè)部高層集體跳槽，而且其前任總裁萬明堅也如大家預料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊 ,史玉柱留人3板斧,認不認同你的事業(yè) 有沒有發(fā)展空間 待遇滿不滿意,要共贏，還需要進行價值觀的認同,組織共贏=利聚+義聚,一個優(yōu)秀的組織，一定有一個穩(wěn)定的管理團隊； 一個穩(wěn)

8、定的管理團隊，一定有一個相同、相近的價值認同 組織的共贏，如果說利益是基礎的話，價值觀的認同就是保障,討論：忠誠與能力，你選擇哪個做下屬？,一個人能力一般，但對企業(yè)很忠誠，能認同企業(yè)的價值觀，也能跟隨企業(yè)一同發(fā)展。 一個人非常有能力，干的活兒又快又好，但自己有自己的看法和原則，并不全認同企業(yè)的價值觀。 以上兩人，讓你選擇一個做你的下屬，你會選擇哪一位？,主講：楊小松,第三部分：薪酬共贏,“沉本”到“成本”的跨越，是組織激活的關鍵！,本部分內容,薪酬管理的困惑與挑戰(zhàn) 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理理念 崗位等級工資體系的設計 薪酬激勵體系的設計 特殊崗位的工資體系的設計 薪酬管理-發(fā)放與調整,企業(yè)的薪酬理念

9、困惑,高薪=高效？！ 平均=公平？！ 我的地盤我做主、我說了算？！,思考2：如何增強薪酬的激勵性？,思考1：黃總的苦惱,體育比賽為什么能吸引人？,聯(lián)產承包責任制給我們的啟示,讓一部分人先富起來的后果,我們?yōu)槭裁匆茉炷敲炊嗟陌駱?,如何共贏？薪酬管理的理念突破,沉本的蛻變薪酬的激勵性 規(guī)則的透明從朦朧到清晰,薪酬管理的一些“技術困惑”,一套體系走天下一崗一薪制 崗位等級工資制如何制定？難點和重點？ 員工工資如何與技能、能力、績效掛鉤？ 銷售、技術、職能人員的薪酬如何設計？ 高管人員薪酬如何設計？核心員工薪酬如何設計？ 員工薪酬如何調整？ 員工工資如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，如何進行共贏？ ,基本薪資

10、 浮動薪資 獎金 高層股權,基本薪資 職位描述 職位評價,基本薪資和浮動薪資 股權 獎金 福利,薪資(含股權) 福利 工作體驗,構成,全面報酬 Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪資 Pay,現(xiàn)代企業(yè)的薪酬演變過程,薪酬管理是企業(yè)管理的重要手段,搞好一個企業(yè)并不難，關鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。,薪酬構成的四個部份發(fā)揮著不同的作用,時 間,福利,組織生命周期,基本工資,浮動工資,開 創(chuàng),再次創(chuàng)新,消退,穩(wěn)定,成熟,成長,低,高,低,低,低,低,高,高,高,高,高,高,有競爭力,有競爭

11、力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,無,收益或市場份額,報酬組合,薪酬體系：必須與企業(yè)發(fā)展階段適應,薪酬策略：與企業(yè)組織結構相適應,占全部薪酬的比例,長期激勵,獎金,福利,基本工資,傳統(tǒng),現(xiàn)狀,未來,薪酬體系：必須與企業(yè)管理理念適應,薪酬策略：與企業(yè)戰(zhàn)略適應,工資制度,性質,著重成本控制,獎勵管理技巧,刺激創(chuàng)業(yè),報酬 策略,績效 能力、職務、組合,績效 年功 能力、職務、組合,績效,高彈性 折衷,高彈性 高穩(wěn)定 折衷,高彈性,可選擇的工資制度,低于平均水平的報酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合,平均水平的報酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合,高于平均水平的報酬與高中等個人績效獎相結合,報酬水平,

12、無發(fā)展或衰退階段,收回投資 并向他處 投資,正常發(fā)展至成熟階段,保持利潤 與保護 市場,合并或迅速發(fā)展分階段,以投資 促進發(fā)展,市場地位與企業(yè)發(fā)展階段,經營戰(zhàn)略,薪酬管理的流程,薪酬體系設計的3P+M模型,Accountability （職責） 依據職務對組織 的價值 與影響而付酬,與有關職位市場相應的薪酬,靈活性強的績效驅動的薪酬,職位價值與職業(yè)通道,基于能力的報酬,Market （市場） 依據市場“價格”為相應的 技能、知識及經驗付酬,Competencies and Values （能力） 依據員工素質與價值觀付酬,Performance （業(yè)績） 依據員工的 績效高低付酬,我們?yōu)榈玫巾?/p>

13、尖人才而支付,可計量的結果,我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤,我們必須均衡地考慮結果我們既評價“什么”也評價“如何做到”,常見的生產型企業(yè)五套薪酬方案,談判年薪制,職能工資制,業(yè)績提成制,計時計件制,技能等級制,第一步：工作分析第二步：崗位評價第三步：薪酬調查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬結構設計第六步：薪酬體系的實施和修正,基于崗位的薪資結構設計基本流程,職位分析的內容,職位的性質：設立該職位的目的、職責 職位具體內涵：開展工作所必須的技巧、績效衡量的因素、內外部聯(lián)系、工作條件等,職位分析的方法,職位分析的信息收集方法主要有直接觀察、個別訪談、團體訪談、調查問卷、員工工作日記/

14、記錄等。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效的方法 。,討論：如何解決下面的問題？,財務部科長、人力資源科長、質檢科長、生產科長誰的工資應該高些？,職位評估方法比較,特點,優(yōu)勢,局限,根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）,根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別,將標準職位與市場數(shù)據建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng),選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分,根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點,簡單 易維護,易解釋 易修改 適用于工作序列,與職位市場價值緊密相關 可信度高,迅速比較不同組織不同職能間的職位價值 與

15、市場價值有關,比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性,潛在的偏見 可能過分強調某一特定的因素,不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見,非標準職位的放入需要解釋 市場數(shù)據缺乏或變動很大時會帶來困難 不穩(wěn)定,稍欠靈活 管理復雜,需通過研究確定因素 管理和實施復雜,簡單,復雜,排序法,職位分類法,市場定價法,標準因素計分法,定制因素計分法,職位評估,知識能力：指勝任工作所必備的知識、 技能、經驗的總和。 解決問題：指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至于提出創(chuàng)新性解決方法。 應付責任：指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。,三要素評估,職位評估要素,知 識,技術知識,管理范圍,人際

16、關系技巧,解決問題,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),應負責任,采取行動自由,影響范圍,影響性質,內部公平性,職位評估注意事項,職位評估的原則 評價的是崗位，而不是任職者的狀態(tài) 評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內容和產出要求的狀態(tài) 考慮崗位上通常的情景（95的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況 評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等 根據定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預先的偏見 評估過程中保持標準尺度一致性原則 職位評估的基礎 評估者對所評估的崗位有全面、準確的了解 評估者了解所評估崗位所處部門的崗位設置,評估前,評估后,GM 總經理,Director 總監(jiān),Manage

17、r 經理,通過崗位評估確定崗位價值,薪酬調研是保證企業(yè)薪酬外部競爭性的手段：收集分析市場薪酬數(shù)據,根據市場數(shù)據以及企業(yè)自身的薪酬定位，確定薪資政策曲線，作為薪資架構參照的基準,公司與行業(yè)薪資水平對照圖,關鍵崗位,5,10,年薪酬收入（萬元）,低于,行業(yè)平均工資水平,中層經理,高層經理,基層員工,20,薪酬調研是保證企業(yè)薪酬外部競爭性的手段：建立和調整企業(yè)薪資曲線,工資政策外部競爭策略選擇,領先型策略 追趕型策略 落后型策略 混合型策略,工資架構設計程序,3.,確定,工,資中位,值和級,差,4.,確定,工,資帶寬,2.,建立,和調整,市場薪,資曲線,1.,收集,和分析,市場數(shù),據,5.,建立,工

18、資架,構,薪資架構設計典型的薪資等級架構,確定工資架構中位值與級差,職級薪資的中位值反映了合格的在職人員的總體薪資水平，因此是與市場進行比對及設計薪資架構的基礎 級差：是指兩個職級對應的薪資中位值之差的百分比，描述了一個等級向高一等級移動的增加率 中位值級差= 較高級別中位值 / 較低級別中位值-1,工資架構示意圖及其關鍵點,c,-,d:,b:,a:,a,-,b:,e,f,g:,某等級最大值,某等級最小值,帶寬,/,層寬,相鄰等級的重疊,某等級中位值,f,-,e,g,-,f:,相鄰等級中位,值級差,薪資,(,貨幣價值,),(,相對崗位價值,),a,c,b,d,f,e,g,政策線或薪資線,薪資,

19、(,貨幣價值,),(,相對崗位價值,),a,c,b,d,f,e,g,政策線或薪資線,c,-,d:,b:,a:,a,-,b:,e,f,g:,某等級最大值,某等級最小值,帶寬,/,層寬,相鄰等級的重疊,某等級中位值,f,-,e,g,-,f:,相鄰等級中位,值級差,確定中位值級差,中位值級差越大，薪資架構中的級別數(shù)越少 一般來說，低等級之間級差較小，等級越高級差越大 級差不能過?。?5%）,確定工資架構等級帶寬,帶寬：即各職級薪資的最大值與最小值之差，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。 一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大,等級寬度%,最大值,最小值,(,),-1,x 100,-20%,+20%,50% 寬度,-15%,+15%,35% 寬度,中位值,=,最小值,2+ 等級寬度,=,2,中位值,(