1、物料管理,Materiel Management,工業(yè)工程 IE,內(nèi)容提要,生產(chǎn)過程 生產(chǎn)及銷售預(yù)測方法 綜合計(jì)劃及其總進(jìn)度計(jì)劃 物料需求計(jì)劃/JIT 車間作業(yè)計(jì)劃,經(jīng)營規(guī)劃,銷售與運(yùn)作規(guī)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃,物料需求計(jì)劃,車間作業(yè)控制,宏 觀 計(jì) 劃,微 觀 計(jì) 劃,軟 件 工 作 范 圍,第一章 采購過程管理,采購管理的重要性 外購物品的理由 采購作業(yè)流程分析 分散采購與集中采購 采購策略分析 可變成本采購策略 固定成本采購策略 相互采購策略 其他采購策略,內(nèi)容提要,采購的重要性,采購物料的成本占生產(chǎn)成本的比例很大 影響產(chǎn)品的銷售、利潤、品質(zhì)、市場競爭力 提高采購資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)資金的

2、利用率 采購部門可以通過市場變化，提供新舊物料替換的建議 減低成本、提高性能 將市場信息及時(shí)反饋給公司決策層,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,采購的業(yè)務(wù)流程,外購/外協(xié)的理由,成本因素 需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié) 質(zhì)量因素 生產(chǎn)提前期 獲得空閑的生產(chǎn)能力 專利權(quán)與專門的技術(shù) 簡化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù),集中與分散采購,集中采購：由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé) 取得數(shù)量折扣 供應(yīng)商更大關(guān)注、更好的服務(wù)和質(zhì)量 技術(shù)專家、注意力集中、效率高 分散采購：各部門自行滿足采購需求 速度快 運(yùn)輸費(fèi)用底 ,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略 對于任何一家公司當(dāng)出現(xiàn)需求波動(dòng)時(shí) 采購方在訂購在制品時(shí)，可分析供應(yīng)商 是否需要添

3、置新設(shè)備、新廠房？ 其固定成本是否已經(jīng)在以前考慮過？ 這次采購是否能只考慮可變成本？,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析,甲公司和乙公司都是有一定規(guī)模的制造廠商，均向A公司長期訂購了一批零部件。,丙公司向B公司長期訂購了一批零部件。 B公司因內(nèi)部人事變動(dòng)，近來生產(chǎn)極不穩(wěn)定，但丙公司與B公司長期合作，所以完全終止訂購合同難以啟齒。目前決定將新增產(chǎn)所需采購的零部件轉(zhuǎn)向A公司！,A公司非常愿意與丙公司合作，有關(guān)質(zhì)量、交貨期以及技術(shù)方面的問題已經(jīng)談妥，目前只剩價(jià)格.,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析,丙公司采購代表,A公司營業(yè)科科長,我想請教您一個(gè)些問

4、題： 貴公司為我們提供這么多 零部件，需新建廠房嗎？,目前沒有這種必要！,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析,丙公司采購代表,A公司營業(yè)科科長,是否需要另外添加設(shè)備？,不需要，我們前年剛投資購置了一批設(shè)備。目前這些設(shè)備的利用率只有60%，加上您們的訂貨也不過80%左右.,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析,丙公司采購代表,A公司營業(yè)科科長,由于這次訂貨您們增加的 只是現(xiàn)場操作人員了？,可以這么說。我們公司的員工待遇不錯(cuò)，穩(wěn)定性很好，招聘新人比較容易，培訓(xùn)的費(fèi)用也不算高，請您放心！,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析,丙公司采購代表,他們很有誠意 可以要求以可變成本加應(yīng)得 利潤作為成

5、交價(jià)格,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析,A公司虧損了嗎？,沒有工作的員工，會有工作機(jī)會，還可掙回他們的工資；同時(shí)也增加了公司的利潤.,A公司營業(yè)科科長,采購策略分析,可變成本計(jì)價(jià)策略 雙方互利的短期行為 下列情況可采用該策略： 市場蕭條(不景氣)時(shí)，新增加的訂貨 供應(yīng)商表現(xiàn)出較強(qiáng)的訂貨請求欲望 大量訂購，而且其生命周期很短的物品,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略 分析供應(yīng)商近來一定時(shí)期內(nèi)銷售總額與其成本之間的關(guān)系 固定成本：不隨銷售額增減而增減 設(shè)備、廠房折舊、稅、保險(xiǎn)費(fèi)、間接部門分?jǐn)?可變成本：隨銷售額增減而變動(dòng) 水電費(fèi)、材料費(fèi)、薪資、工具費(fèi) 計(jì)算損益平衡點(diǎn)，確定供應(yīng)商當(dāng)前的資源利用率

6、 因利用率提高： 銷售額將如何變化？ 能消耗多余的存貨嗎？ 能夠降低成本嗎？ 利潤是多少？采購員的能耐！,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略,利用率,費(fèi)用,100%,80%,60%,固定成本,可變成本,損益點(diǎn),銷售額,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第一步：調(diào)查分析供應(yīng)商的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu) 月銷售額：3,000,000元 直接從業(yè)人數(shù)：70人 每人每月工作：8*25=200小時(shí) 設(shè)備利用率：70% 每人每月實(shí)際有效工作：8*

7、25*0.7=140小時(shí) 零件100%外購 單價(jià)中：材料費(fèi)30元，加工費(fèi)260元，利潤30元 加工費(fèi)：260元/小時(shí)，1小時(shí)/個(gè) 費(fèi)率：設(shè)備折舊 80元/小時(shí)、設(shè)備可變費(fèi)率 40元/小時(shí)，勞務(wù)費(fèi)率90元/小時(shí)，管理費(fèi)率50元/小時(shí),采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第二步：調(diào)查分析固定成本與可變成本 固定成本=1,274,000元/月 設(shè)備固定費(fèi)用 9,800*80=784,000元/月 管理費(fèi) 50*9,800=49

8、0,000元/月 可變成本=1,568,000元/月 勞務(wù)費(fèi) 90*9,800=882,000元/月 設(shè)備可變費(fèi)用=40*9,800=392,000元/月 材料費(fèi)=30*9,800(個(gè))=294,000元/月 總費(fèi)用=2,842,000元/月,采購策略分析,第三步：作圖,利用率,費(fèi)用,100%,90%,70%,固定成本 1,274,000元,可變成本,損益點(diǎn) 2,528,000元,銷售額,3,136,000元,2,842,000元,294,000元,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)

9、價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第四步：計(jì)算損益平衡點(diǎn)及損益情況 當(dāng)銷售額為9,800*320=3,136,00元時(shí)，平衡點(diǎn)： 1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元 損益平衡點(diǎn)狀況 固定成本=1,274,000元(總費(fèi)用的50%) 可變成本=1,274,000元(總費(fèi)用的50%) 利潤=0 當(dāng)前損益情況： 當(dāng)前銷售總額=3,000,000元 損益額(利潤)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800

10、件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？ 利用率提高至90%后： 每人每月實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間200*0.9=180小時(shí) 每月實(shí)際有效作業(yè)時(shí)間180*70(人)=12,600小時(shí) 該月可訂貨量：12,600個(gè)(1個(gè)/小時(shí)) 固定成本=1,274,000元/月(不變) 可變成本=2,016,000元/月 總成本=3,290,000元/月,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂

11、貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？ 利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月 價(jià)格構(gòu)成分析 加工費(fèi)率=102.2元/小時(shí) 變動(dòng)費(fèi)率40/小時(shí) 固定費(fèi)率80*(70/90)=62.2/小時(shí) 勞務(wù)費(fèi)=90元/小時(shí)(不變) 一般管理費(fèi)=50*(70/90)=38.8元/小時(shí) 單價(jià)=291元 材料費(fèi)=30元；利潤=30元 加工費(fèi)=102.2+90+38.8=231元,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增

12、加訂貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？ 利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月 價(jià)格構(gòu)成分析：單價(jià)=291元 分析價(jià)格能降低多少？ 利用率改變時(shí)，采購總額差異分析 利用率70%：320*9,800=3,136,000元 利用率90%：291*12,600=3,666,600元 差異=530,600元(可變成本+利潤) 利用率改變后，成本降低=365,400元 利用率70%：320*12,600=4,032,000元 利用率90%：291*12,600=3,666,600元

13、,采購策略分析,固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：,第六步：交涉與洽談 若單價(jià)仍為320元，造成雙重固定費(fèi)，買方吃暗虧 單價(jià)=291元在這種情況下合乎情理的計(jì)算 雖然利潤率下降，但利潤額增加，錢賺多了，哈哈,采購策略分析,相互性采購策略 如：鋼鐵廠與汽車制造廠、紙漿廠與化工廠. 相互性采購的優(yōu)點(diǎn)： 對銷售量的預(yù)測比較準(zhǔn)確 采購與銷售可獲得良好的經(jīng)濟(jì)平衡 減少運(yùn)輸成本 減輕負(fù)擔(dān)的利息 減少銷售與廣告的費(fèi)用 相互性采購的缺點(diǎn) 限制了對供應(yīng)

14、商的自由選擇 價(jià)格常常偏高 有可能失去新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī) 可能導(dǎo)致品質(zhì)、服務(wù)、效率越來越差、價(jià)格卻越來越高的循環(huán),采購策略分析,互相采購策略實(shí)例分析,甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：,第一步：采購價(jià)格本身的損益分析 每月虧損額：(61-60)*20,000=20,000元/月 第二步：分析呆帳損益額(減少) 每月獲益額：1,500,000*0.3%=4,500元/月 第三步：分析廣告費(fèi)減少情況(廣告費(fèi)的比率0.25%) 每月獲

15、益額：1,500,000*0.25%=3,750元/月,采購策略分析,互相采購策略實(shí)例分析,甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：,第四步：計(jì)算利息 采購貨款付出到銷售并回收貨款期間，利息以每月2錢5厘計(jì)算 0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采購所承擔(dān)的利息=0) 第五步：計(jì)算總損益額 總損益額=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利潤),10日,30日,

16、20日,30日,60日,原料驗(yàn)收,原料入庫,開始制造,付采購款,產(chǎn)品完成,買賣完成,收入貨款,120日,采購策略分析,優(yōu)化采購物品的流程 由于中間商的介入，會使商品的價(jià)格增高 對不必要的中間商應(yīng)予以除去 節(jié)省中間商的利潤、銷售費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等. 直接向生產(chǎn)企業(yè)購買，有時(shí)： 采購品種增多、管理復(fù)雜、各種費(fèi)用增加 優(yōu)化采購流程 規(guī)格品及標(biāo)準(zhǔn)件由專業(yè)公司大量銷售價(jià)格便宜 具有地區(qū)性的特殊零件，應(yīng)該利用代理商去購買 特殊定制的產(chǎn)品應(yīng)向制造商直接訂購 金額少，批量小的采購，可直接現(xiàn)有的流通渠道采購，若長期使用可直接向生產(chǎn)企業(yè)購買,采購策略分析,充分了解供應(yīng)商的意圖 需求不足，導(dǎo)致資源利用率低，希望得到提

17、高 希望將目前的庫存積壓品處理掉，以求資金 供應(yīng)商有充足的資金，期望開拓市場 供應(yīng)商希望獲得買方的技術(shù)資產(chǎn)，或通過配合買方的技術(shù)，來革新自己的技術(shù) 通過與買方交易得到銀行或外部的信用 只想多賺利潤。利潤率雖低，只要利潤多 供應(yīng)商的促銷策略,采購策略分析,利用供應(yīng)商對產(chǎn)品的價(jià)格計(jì)算方法 近似計(jì)算法 無論形狀如何，均以重量計(jì)算價(jià)格 詳細(xì)計(jì)算法 很少有企業(yè)能夠完全通過詳細(xì)計(jì)算得到產(chǎn)品的價(jià)格 總是有部分是通過估算得到的 在供應(yīng)商不景氣的情況下采購 當(dāng)需求小于供給 需求大于供給限制價(jià)格上漲到最小程度,小結(jié),資源調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證 建立供應(yīng)商主文件 詢價(jià) 記錄報(bào)價(jià)記錄，選擇供應(yīng)商 生成請購單 審核采購項(xiàng)目、

18、確認(rèn)采購員購買權(quán)限、批量合并 發(fā)放采購訂單 采購過程控制 查詢供方進(jìn)度 驗(yàn)收入庫 驗(yàn)收報(bào)告 結(jié)清 付款結(jié)算 評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績,第二章 庫存管理,庫存的性質(zhì)和必要性 有效庫存的必要條件 經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型 訂貨點(diǎn)與安全庫存 固定間隔訂貨模型,內(nèi)容提要,庫存的性質(zhì)與重要性,典型制造企業(yè)的持有庫存類型 原材料、購入零部件 在制品 產(chǎn)成品 工具、模具、刀具、油漆等 在途商品 閑置設(shè)備等,庫存的性質(zhì)與重要性,庫存的作用 滿足預(yù)期客戶需求：需要事先儲備的物料 通過需求預(yù)測實(shí)現(xiàn) 平滑生產(chǎn)需求：實(shí)際需求與計(jì)劃偏離，.保險(xiǎn)儲備 在物料主文件中由用戶設(shè)定安全庫存 按物料的ABC分類區(qū)別對待 按生產(chǎn)類型區(qū)別對待：MTS

19、放在成品層，ATO放在通用件，MTO/ETO針對原材料、毛坯 對提前期的不確定性大的物料，可采用安全提前期 當(dāng)實(shí)際庫存低于安全庫存時(shí)，系統(tǒng)會自動(dòng)生成定單建議用戶不足. 分離運(yùn)作過程：不因設(shè)備臨時(shí)故障而混亂，保持生產(chǎn)的連續(xù)性 批量庫存：批量生產(chǎn)或采購 在途庫存：工序間在制品、運(yùn)輸途中. 囤積庫存：常用物料漲價(jià)儲備.，防止脫銷 歸入“不可動(dòng)用量”，不參與需求計(jì)算,有效庫存管理的基本條件,庫存控制的目標(biāo)： 根據(jù)產(chǎn)品的計(jì)劃要求來控制庫存 保證生產(chǎn)和銷售需求 控制庫存占用資金 加速庫存資金周轉(zhuǎn) 基本條件 一個(gè)有效的庫存計(jì)算系統(tǒng)：確定持有和訂貨庫存 可靠的需求預(yù)測：包括的預(yù)測失誤的說明 對生產(chǎn)/采購提前期

20、及其變化幅度的了解 對庫存持有成本、訂貨成本與缺貨成本的合理評價(jià) 庫存物料明細(xì)的分類系統(tǒng),有效庫存管理的基本條件,庫存成本： 持有成本：占有庫存現(xiàn)金. 利息、保險(xiǎn)、稅、折舊、退化、變質(zhì)、損壞、偷竊、損耗、與存儲成本(供熱、供電、租金、保安) 所占資金可能投資于別處的機(jī)會成本 訂貨成本：訂貨到收到庫存的成本 訂貨批量、運(yùn)送、檢驗(yàn)、臨時(shí)存儲. 缺貨成本：當(dāng)需求大于庫存供應(yīng)量時(shí) 停工待料的損失 緊急定貨的額外開支 客戶索賠 喪失市場的經(jīng)濟(jì)損失.,有效庫存管理的基本條件,物料ABC分類法： 把管理重點(diǎn)放在20%的物料上,有效庫存管理的基本條件,物料ABC分類 把管理重點(diǎn)放在20%的物料上 對不同類型的

21、物料采用不同的盤點(diǎn)策略 A類物料：每月盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差 0.2% B類物料：每季盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差 1% C類物料：半年盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差 5%,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,訂多少貨？ 訂貨成本與持有成本之間平衡 年總成本最小，估計(jì)出最優(yōu)訂貨批量 三個(gè)訂貨批量模型 基本經(jīng)濟(jì)批量模型 非即期交貨的經(jīng)濟(jì)批量模型 數(shù)量折扣模型,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,訂多少貨？ 訂貨成本與持有成本之間平衡,平均訂 貨水平,一年,時(shí)間,Q,平均訂 貨水平,一年,時(shí)間,Q,多次訂貨平均庫存 低(持有成本低)， 訂貨成本高,偶爾訂貨平均庫存 高(持有成本高)， 訂貨成本低,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,基本經(jīng)濟(jì)批量模

22、型 年總成本 最優(yōu)訂貨批量 訂貨循環(huán)時(shí)間長度=,D：年需求單位數(shù)；S：訂貨成本； H：單位持有成本； Q：單位訂貨批量,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,基本經(jīng)濟(jì)批量模型,年成本,訂貨量,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型 當(dāng)公司既是生產(chǎn)者又是用戶時(shí)，當(dāng)送貨延期,最大存貨,時(shí)間,生產(chǎn)與 使用,生產(chǎn)與 使用,生產(chǎn)與 使用,只使用,只使用,只使用,運(yùn)作規(guī)模,供貨速度,循環(huán)時(shí)間,作業(yè)時(shí)間,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,生產(chǎn)或交貨速度P，使用速度u,循環(huán)時(shí)間,作業(yè)時(shí)間,最大庫存水平：,平均庫存水平：,最佳訂貨批量：,年度最小總成本：,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,批量折扣,P

23、：單價(jià),年成本,訂貨量,經(jīng)濟(jì)訂貨批量,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ,批量折扣持有成本為常數(shù),年成本,訂貨量,訂貨點(diǎn)與安全庫存,何時(shí)訂貨？ 在庫存持有量能夠滿足等待訂貨期間的需求時(shí)下訂單 訂貨點(diǎn)（再訂貨時(shí)的庫存量ROP） 需求率 生產(chǎn)/采購提前期 需求與提前期的可變化量 可接受的缺貨風(fēng)險(xiǎn)程度 若需求和提前期為常數(shù)時(shí)：,LT：生產(chǎn)/采購提前期； d：需求率,訂貨點(diǎn)與安全庫存,安全庫存 能夠減少提前期內(nèi)的缺貨風(fēng)險(xiǎn),訂貨點(diǎn),安全庫存,LT,發(fā)放訂單,驗(yàn)收入庫,提前期內(nèi)最 大可能需求,提前期內(nèi)期望需求,訂貨點(diǎn)與安全庫存,服務(wù)水平 提前期內(nèi)需求不超過供給的可能性,安全庫存,期望需求,無缺貨的概率,缺貨風(fēng)險(xiǎn),0,

24、：生產(chǎn)/采購提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差,Z：標(biāo)準(zhǔn)差數(shù),固定間隔訂貨模型FOI,為什么要使用固定間隔模型 有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單,訂貨點(diǎn),安全庫存,LT,發(fā)放 訂單,驗(yàn)收 入庫,訂貨數(shù)量,發(fā)放 訂單,發(fā)放 訂單,固定數(shù)量訂貨法,訂貨 數(shù)量,訂貨 數(shù)量,訂貨間隔,訂貨間隔,固定間隔訂貨模型FOI,為什么要使用固定間隔模型 有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單,安全庫存,LT,發(fā)放 訂單,驗(yàn)收 入庫,訂貨數(shù)量,發(fā)放 訂單,發(fā)放 訂單,固定間隔訂貨法,IO,IO,驗(yàn)收 入庫,驗(yàn)收 入庫,訂貨 數(shù)量,訂貨 數(shù)量,保護(hù)間隔,固定間隔訂貨模型FOI,固定數(shù)量模型只需要防止提前期缺貨 固定間隔模型 必須防止提前期與

25、下一個(gè)訂貨周期的缺貨 固定間隔模型比固定數(shù)量模型需要更大的安全庫存 優(yōu)點(diǎn)：通過定期觀測，可嚴(yán)格控制A類物料；不需要連續(xù)監(jiān)測庫存變化；固定間隔可以進(jìn)行更有效的批量（同供應(yīng)商的不同產(chǎn)品也可并單）合并 缺點(diǎn)：持有成本大,小結(jié),建立完整的庫存信息 與計(jì)劃安排有關(guān)的參數(shù)：如提前期、安全庫存量、批量規(guī)則、允許報(bào)廢系數(shù)等 與庫存控制有關(guān)的參數(shù)：如ABC分類碼、盤點(diǎn)周期、發(fā)放方式等 與采購有關(guān)的信息：如訂貨費(fèi)用、單位成本、供應(yīng)商、年訂貨數(shù)量等 嚴(yán)格控制庫存狀態(tài)更新，保證庫存準(zhǔn)確性 建立健全庫存管理的各項(xiàng)規(guī)章制度 建立適合于企業(yè)的庫存控制機(jī)制 確定合適的安全庫存量 確定訂貨批量遵循的規(guī)則 確定生產(chǎn)和采購的提前期

26、 根據(jù)物料類別，確定盤點(diǎn)周期 確定物料發(fā)放的方式,第三章 物料需求計(jì)劃,獨(dú)立需求與相關(guān)需求 MRP概述 MRP的輸入 MRP方法,內(nèi)容提要,獨(dú)立需求：產(chǎn)成品 相關(guān)需求：用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件和部件 獨(dú)立需求在一定時(shí)期內(nèi)比較穩(wěn)定；相關(guān)需求趨于偶發(fā)性或成塊性 獨(dú)立需求必須經(jīng)常持有 相關(guān)需求只要在生產(chǎn)過程中要使用的時(shí)候存在,獨(dú)立需求與相關(guān)需求,定貨點(diǎn)法的局限性,物料需求計(jì)劃概述,時(shí)間,數(shù)量,安全 庫存量,消耗安全庫存,定貨點(diǎn)不變,定貨點(diǎn)升高,定貨點(diǎn)法的局限性,物料需求計(jì)劃概述,沒有按照各種物料真正需 用時(shí)間來確定定貨日期,庫存積壓,配套困難,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,物料需求計(jì)劃概述,物

27、料需求計(jì)劃概述,MRP原理的特點(diǎn) 原 理 基于時(shí)間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 基于制造業(yè)通用公式的需求計(jì)劃 反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律 特點(diǎn) 需求優(yōu)先級計(jì)劃 分時(shí)段計(jì)劃 可快速修訂的計(jì)劃,閉環(huán)MRP,主生產(chǎn)計(jì)劃 ( MPS ),可行？,粗能力計(jì)劃 ( RCCP ),物料需求計(jì)劃 ( MRP ),能力需求計(jì)劃 ( CRP ),可行？,執(zhí)行物料計(jì)劃 ( 加工、采購 ),執(zhí)行能力計(jì)劃 ( 投入/產(chǎn)出 ),自上而下的可行計(jì)劃 自下而上的執(zhí)行反饋 實(shí)時(shí)應(yīng)變,一個(gè)MRP軟件最 起碼的模塊配置,邏輯流程,閉環(huán)MRP 不能告訴企業(yè)： 執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？ 執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標(biāo)？,MRPII,邏輯流程圖,物料系統(tǒng)

28、,財(cái)務(wù),MRPII實(shí)現(xiàn) 企業(yè)整體效益 資金流與物流的 信息集成(核心）,物料需求計(jì)劃的輸入,主生產(chǎn)計(jì)劃(總進(jìn)度計(jì)劃),物料需求計(jì)劃的輸入,主生產(chǎn)計(jì)劃(總進(jìn)度計(jì)劃),MRP輸入-BOM,產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 樹,MRP輸入-BOM,虛擬件 作為一種過渡件 為了處理設(shè)計(jì)圖紙與制造工藝間的差異 無需加工，提前期為零，沒有庫存,X,P,A,B,X,A,B,MRP輸入-BOM,虛擬件 代表一種規(guī)格和數(shù)量完全相同的材料 簡化庫存發(fā)料 無需加工，提前期為零，可以有庫存,MRP輸入-BOM,模塊化的BOM表,MRP輸入-物料主文件,物料主文件中的信息 說明物料的各種參數(shù)屬性及有關(guān)信息 反映物料同各種管理功能之間的聯(lián)

29、系 同設(shè)計(jì)管理有關(guān)的信息 同物料管理有關(guān)的信息 同計(jì)劃管理有關(guān)的信息 同銷售管理有關(guān)的信息 同成本管理有關(guān)的信息 同質(zhì)量管理有關(guān)的信息 物料主文件的維護(hù) 在物料管理或庫存管理模塊中維護(hù),MRP方法,解決的問題 在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需用的物料 處理邏輯,MRP方法,逐級展開,X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,時(shí) 段,計(jì)劃投入量,計(jì)劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,現(xiàn)有量=0,時(shí) 段,計(jì)劃投入量,計(jì)劃產(chǎn)

30、出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,現(xiàn)有量=0,現(xiàn)有量=0,現(xiàn)有量=50,時(shí) 段,計(jì)劃投入量,計(jì)劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,計(jì)劃接收量,毛 需 求,凈 需 求,預(yù)計(jì)庫存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,MRP方法,物料可用量的計(jì)算,MRP方法-

31、能力需求計(jì)劃,計(jì)劃對象：BOM展開的全部相關(guān)件、全部工作中心、 全部工藝路線 不但考慮計(jì)劃定單、確認(rèn)定單，而且考慮正在執(zhí)行和未完成的定單 工作中心日歷 確定超負(fù)荷時(shí)段：開始和結(jié)束時(shí)間,物料需求計(jì)劃： 對象：物料,能力需求計(jì)劃： 對象：工作中心,能力需求計(jì)劃邏輯流程圖,加工任務(wù),計(jì)劃/確認(rèn)/下達(dá)定單,工藝路線,能力需求計(jì)劃,工作中心 能力,需用 能力,可用 能力,需用 負(fù)荷,工作中心平均能力,小時(shí),時(shí)段(日期）,1. 多少負(fù)荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡負(fù)荷/能力。,平衡 負(fù)荷,計(jì)劃定單,未結(jié)定單,計(jì)劃的重排與修訂,設(shè)置正確的時(shí)區(qū)與時(shí)界 引起計(jì)劃更改的因素 工程設(shè)計(jì)更 、客

32、戶訂單變化 物料拖期 、能力變化 零散計(jì)劃的干擾 計(jì)劃更新 全重排法： 主生產(chǎn)計(jì)劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編制物料需求計(jì)劃 優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃全部理順，避免差錯(cuò) 缺點(diǎn)：計(jì)劃影響面大，計(jì)算時(shí)間長 凈改變法 系統(tǒng)只對定單中有變動(dòng)的部分進(jìn)行局部修改，運(yùn)行時(shí)，只展開受變動(dòng)影響的部分物料 優(yōu)點(diǎn)：修改量小，運(yùn)行速度快 缺點(diǎn)：大量頻繁地局部修改會產(chǎn)生全局性的差錯(cuò)。,計(jì)劃的重排與修訂,計(jì)劃模擬是必不可少的功能,意義 MRPII的核心 MRP是MPS需求的進(jìn)一步展開，也是實(shí)現(xiàn) MPS 的保證和支持 作用 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料

33、清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量 轉(zhuǎn)換成能力需求，進(jìn)行能力驗(yàn)證 提出建議性的加工和采購定單,小結(jié),MRP案例分析,第四章 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),JIT的理念 JIT的目標(biāo) JIT系統(tǒng)的基本部分 產(chǎn)品設(shè)計(jì)要素 生產(chǎn)過程設(shè)計(jì) 人員組織要素 制造計(jì)劃與控制,內(nèi)容提要,JIT的理念,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng) 使得在制品與產(chǎn)成品庫存量很低 包含生產(chǎn)全過程 存貨水平最低、浪費(fèi)最少、空間占用最小、事務(wù)處理流程最短最少 MRP依賴計(jì)算機(jī)，復(fù)雜細(xì)致 JIT依靠視/聽信號，簡單 最適用于MTO的的生產(chǎn)模式,JIT的目標(biāo),JIT理念中的浪費(fèi) 觀看設(shè)備運(yùn)行(Watching a machine run) 等

34、待零部件(Waiting for parts) 點(diǎn)數(shù)部件(Counting parts) 超量生產(chǎn)(Overproduction) 長距離搬運(yùn)物品(Moving parts over long distances) 庫存(Storing inventory) 查找工具(Looking for tools) 機(jī)器故障(Machine breakdown) 返工(Rework),JIT的目標(biāo),目標(biāo)理想 零殘次(zero defects) 最短調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間(zero set-up time) 零庫存(zero inventory) 最低搬運(yùn)量(zero handling) 最低的故障率(zero b

35、reakdowns) 最短生產(chǎn)提前期(zero lead time) 最小生產(chǎn)批量(lot size of one),JIT的目標(biāo),目標(biāo)實(shí)際 消除中斷 使系統(tǒng)具備柔性 減少換產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)提前期 存貨量最小 消除浪費(fèi),JIT的基本部分,產(chǎn)品設(shè)計(jì) 標(biāo)準(zhǔn)化零部件 成本底、管理過程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化加工 模塊化設(shè)計(jì) 標(biāo)準(zhǔn)化的延續(xù)。減少部件種類數(shù) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量,JIT的基本部分,過程設(shè)計(jì) 小批量 較少占用空間和資金投入 使工序銜接更加緊密 減小提前期 使得更容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 使工序之間更加互相依賴 減小搬運(yùn)成本 提高柔性和質(zhì)量 使用標(biāo)準(zhǔn)容器進(jìn)行控制，容易檢查、點(diǎn)數(shù)和搬運(yùn) 傳送小批量可以增加物料順利流動(dòng)，縮短

36、排隊(duì)等待時(shí)間,JIT的基本部分,過程設(shè)計(jì) 減少換產(chǎn)時(shí)間 1. 區(qū)分內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備和外部調(diào)整準(zhǔn)備活動(dòng) 2. 將內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備轉(zhuǎn)為外部調(diào)整準(zhǔn)備 3. 使調(diào)整準(zhǔn)備的各種活動(dòng)或操作盡量流暢 4. 以并行的形式去完成調(diào)整準(zhǔn)備的各項(xiàng)工作或者盡量排除這些活動(dòng) 5. 對員工進(jìn)行培訓(xùn) 6. 對設(shè)備和工藝進(jìn)行改造,JIT的基本部分,過程設(shè)計(jì) 減少換產(chǎn)時(shí)間的技術(shù) 將整個(gè)調(diào)整作業(yè)錄下來進(jìn)行分析，檢查不必要的作業(yè)，如果有工程師、管理人員和一線員工一起參與，將會很成功。 預(yù)先調(diào)整所要求的設(shè)定 使用快速扣件 使用插件 預(yù)防偏誤的措施 盡量減少使用工具 使動(dòng)作容易,JIT的基本部分,過程設(shè)計(jì) 生產(chǎn)柔性 多面手的工人（Multif

37、unctional workers） 通用設(shè)備（General purpose machines） 研究作業(yè)人員和改進(jìn)作業(yè)（Study operators & improve operations）,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,JIT的基本部分,過程設(shè)計(jì) 質(zhì)量改進(jìn) 連續(xù)不斷地改進(jìn) 需要全體員工的參與 JIT基本思想是鼓勵(lì)員工自覺做到： 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 當(dāng)需要時(shí)停止生產(chǎn) 提出改進(jìn)的意見 分析問題 履行不同的職責(zé),JIT的基本部分,過程設(shè)計(jì) 在制品存貨量最小 上下工序生產(chǎn)率不等 上下工序生產(chǎn)不銜接 實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)，流動(dòng)在制品可等于零 上下工序的空間距離 上下工序間的運(yùn)輸方式 工件的體積與重量,JIT的基本部分,人員組織要素 員工如資產(chǎn) 對員工進(jìn)行交叉培訓(xùn) 鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)意見 作業(yè)成本會計(jì) 領(lǐng)導(dǎo)能力/項(xiàng)目管理,JIT的制造計(jì)劃與控制,平穩(wěn)式生產(chǎn) JIT的目標(biāo)是取得從公司的供應(yīng)商到顧客的整個(gè)過程