1、聯(lián)想與華為的戰(zhàn)略差異文/何臘柏戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性、全局性和整體性謀劃。許多企業(yè)都是“短跑選手”或者說(shuō)是“短命鬼”，當(dāng)然談不上什么戰(zhàn)略。但也有不少企業(yè)志存高遠(yuǎn)，起碼也要跑一場(chǎng)“馬拉松”，甚至要來(lái)一次二萬(wàn)五千里“長(zhǎng)征”。要是沒(méi)有戰(zhàn)略，“長(zhǎng)征”將會(huì)怎樣？公司之間的戰(zhàn)略差異，短期通?？床怀鰜?lái)，但是三十年過(guò)去了，聯(lián)想與華為的差異愈發(fā)清晰可見(jiàn)。柳傳志和任正非幾乎有著驚人相似的創(chuàng)業(yè)境遇。柳傳志，生于1944年，1984年40周歲時(shí)，作為主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者之一，以20萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立聯(lián)想（當(dāng)時(shí)公司名稱(chēng)叫“中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司”），先是代理銷(xiāo)售IBM、AST、惠普等國(guó)際微機(jī)品牌，但主要靠給進(jìn)口電腦配裝中科

2、院計(jì)算所倪光南教授主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的“漢卡”賺到第一桶金。任正非，與柳傳志同歲，1987年43歲時(shí)從深圳南油集團(tuán)辭職下海，以2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立華為。任正非比柳傳志晚三年創(chuàng)業(yè)，剛開(kāi)始主營(yíng)代理業(yè)務(wù)，靠代理香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)，賺得了創(chuàng)業(yè)的第一筆財(cái)富。聯(lián)想與華為同樣取得了商業(yè)上的巨大成功。在中國(guó)改革開(kāi)放初期，下海創(chuàng)業(yè)能否成功主要看對(duì)“機(jī)會(huì)”的把握，創(chuàng)業(yè)初級(jí)階段的成功具有一定的偶然性。初級(jí)階段創(chuàng)業(yè)成功之后，“偶然性”成功模式通常都難以持續(xù)。但是，柳傳志和任正非依靠超常的商業(yè)悟性和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，帶領(lǐng)企業(yè)一步一步走向更大的成功。三十年來(lái)，聯(lián)想和華為，乘國(guó)家改革開(kāi)放之東風(fēng)比翼雙飛，盡管不同的戰(zhàn)略選擇決定了兩家企業(yè)各自

3、不同的發(fā)展軌跡，但它們?cè)诟髯缘臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域都做出了突出的成就，書(shū)寫(xiě)了改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)企業(yè)崛起于世界的商業(yè)傳奇。作為經(jīng)典商業(yè)案例的聯(lián)想與華為一北一南兩家企業(yè)，它們的過(guò)去有太多相似的東西。同樣靠“代理”賺取了第一桶金，同樣經(jīng)歷了由野蠻生長(zhǎng)到文明生長(zhǎng)的“蛻變”，同樣取得了令許多企業(yè)難以望其項(xiàng)背的商業(yè)成就，同樣有一位“教父”般的精神領(lǐng)袖，同樣懷有基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想但是，人們注意到，近年來(lái)，這兩家企業(yè)的發(fā)展軌跡正在悄然發(fā)生變化。華為業(yè)績(jī)逆勢(shì)上揚(yáng)，銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)連年保持高速增長(zhǎng)，2015年更是創(chuàng)造了銷(xiāo)售收入3950億元和凈利潤(rùn)369億元的驚人業(yè)績(jī)。反觀聯(lián)想集團(tuán)，2015年財(cái)年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)均出現(xiàn)同比下降，全年凈

4、虧損1.28億美元（虧損約合人民幣8.4億元），令人大跌眼鏡。比較一下華為移動(dòng)業(yè)務(wù)和聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)差距也許更為直觀。聯(lián)想集團(tuán)和華為分別為2002年和2003年進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，至2015年，華為宣布終端出貨量突破1億部大關(guān)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)超越三星成為第一名，并確立中高端手機(jī)品牌形象，成為全球第三大手機(jī)廠商。而聯(lián)想集團(tuán)2015年只售出6600萬(wàn)部手機(jī)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)僅賣(mài)出了1500萬(wàn)部手機(jī)，且同比呈下降態(tài)勢(shì)。種種跡象表明，過(guò)去并駕齊驅(qū)的兩家優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在正呈現(xiàn)分化和差距擴(kuò)大的發(fā)展態(tài)勢(shì)。這究竟是為什么呢？對(duì)聯(lián)想控股和華為兩家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行解構(gòu)，尤其是對(duì)兩家企業(yè)的核心價(jià)值、核心能力和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較

5、分析，不難發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略存在較大差異乃至明顯差距。由于企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展之間存在一種因果關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的差異最終會(huì)以業(yè)績(jī)的差距表現(xiàn)出來(lái)，只不過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響遵循“從量變到質(zhì)變”的規(guī)律，厚積而薄發(fā)。三十年半個(gè)甲子，華為以“厚積能力”為特征的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)始發(fā)力，而聯(lián)想以“資源整合”為特征的發(fā)展戰(zhàn)略似乎漸顯疲態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略的差異首先是核心價(jià)值的差異核心價(jià)值是什么？主要指企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀等，它決定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)和企業(yè)道德品質(zhì)。企業(yè)的核心價(jià)值，用基業(yè)長(zhǎng)青作者柯林斯和波勒斯的話(huà)說(shuō)就是“利潤(rùn)之上的追求”。這就是說(shuō)，談到核心價(jià)值，首先不要去想能賺到多少銀子

6、。用老子的話(huà)說(shuō)，企業(yè)核心價(jià)值就是企業(yè)之“道”。老子道德經(jīng)第四十二章云：“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。這就是說(shuō)，“道”本身并不是“銀子”，但“道”能生“銀子”。企業(yè)只要持“道”尊“道”，不論收入和利潤(rùn)，還是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)乃至走向卓越，都將變成可能。所謂“君子愛(ài)財(cái)取之有道”，收入和利潤(rùn)只是持“道”尊“道”的必然結(jié)果。比較聯(lián)想控股和華為兩家企業(yè)核心價(jià)值（見(jiàn)表），不難看出，兩家企業(yè)的價(jià)值追求和價(jià)值主張存在明顯的差異：聯(lián)想追求多元化擴(kuò)張和多行業(yè)的成功，看重“影響力”，強(qiáng)調(diào)“求實(shí)”“進(jìn)取”；華為以實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想和為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值為核心價(jià)值追求，更有一種理想主義情懷，強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注”精神，在價(jià)值觀方面倡導(dǎo)

7、開(kāi)放、合作、共贏。表 聯(lián)想控股和華為的核心價(jià)值核心價(jià)值聯(lián)想控股華為使命和愿景以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任，致力于成為一家值得信賴(lài)并受人尊重、在多個(gè)行業(yè)內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國(guó)際化控股公司圍繞客戶(hù)需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開(kāi)放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來(lái)的信息管道，持續(xù)為客戶(hù)和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值核心價(jià)值觀企業(yè)利益第一、求實(shí)、進(jìn)取、以人為本開(kāi)放、合作、共贏主題宣傳口號(hào)制造卓越企業(yè)共建更美好的全聯(lián)接世界如果把企業(yè)比作一個(gè)生命體，那么企業(yè)的核心價(jià)值就好比生物的遺傳密碼基因?！昂诵膬r(jià)值”這個(gè)基因是企業(yè)戰(zhàn)略之源，是企業(yè)發(fā)展之“道”，它對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著首要的決定性作用。企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，不是

8、“做”出來(lái)的，而是生長(zhǎng)出來(lái)的，它有一種內(nèi)在的基因在持續(xù)發(fā)生作用。老虎不是因?yàn)樗缚诖蟪缘枚喽兊脧?qiáng)大，它之所以強(qiáng)大是因?yàn)樗哂欣匣⒌倪z傳基因。同樣，卓越企業(yè)之所以可以走向卓越，與其擁有并堅(jiān)守的核心價(jià)值緊密相關(guān)。當(dāng)然，企業(yè)“基因”的形成機(jī)制與生物基因有很大區(qū)別，它主要受企業(yè)家的影響。柳傳志和任正非都是中國(guó)改革開(kāi)放這一偉大時(shí)期脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)家，但是兩位企業(yè)家的個(gè)性和風(fēng)格卻形成鮮明的反差：一位外向活躍，另一位內(nèi)斂慎獨(dú)；一位精明強(qiáng)勢(shì)，一位傻傻萌萌；一位緊跟政治形勢(shì)，一位緊盯產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)；一位好社交好熱鬧，趕潮流趕時(shí)髦，每一波經(jīng)濟(jì)浪潮都能看到他活躍的身影；另一位耐得住孤獨(dú)熬得住寂寞，不擅交際不愛(ài)應(yīng)酬，只

9、出現(xiàn)在他該出現(xiàn)的時(shí)空。柳傳志和任正非分別作為聯(lián)想和華為的“教父”，對(duì)兩家企業(yè)核心價(jià)值的形成和定位具有舉足輕重的影響。核心能力差異是企業(yè)戰(zhàn)略最關(guān)鍵的差異企業(yè)是不是具有核心能力，要看它的能力是否具備核心能力的五個(gè)基本特征：核心能力是指企業(yè)擁有的足以帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積累性學(xué)識(shí)或者能力；核心能力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；核心能力屬于一種自生性能力，難以用錢(qián)直接買(mǎi)來(lái)；核心能力一旦形成通常難以模仿和不可復(fù)制；核心能力是形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的法寶。企業(yè)核心價(jià)值反映了企業(yè)想做什么，而核心能力決定企業(yè)能否做強(qiáng)。顯然，企業(yè)想做什么和能否做強(qiáng)是完全不同的兩

10、回事。謀劃企業(yè)戰(zhàn)略，重要任務(wù)之一就是識(shí)別、開(kāi)發(fā)和培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力。聯(lián)想的核心能力是什么？在聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部似乎從來(lái)就沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。柳傳志說(shuō)是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。楊元慶說(shuō)，兼并收購(gòu)是聯(lián)想的核心能力。還有人說(shuō)，分銷(xiāo)能力是聯(lián)想的核心能力。北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授張維迎干脆說(shuō)，柳傳志就是聯(lián)想的核心能力。打開(kāi)聯(lián)想控股官網(wǎng)，最吸引人眼球的一句口號(hào)是：制造卓越企業(yè)?！爸圃熳吭狡髽I(yè)”似乎更像是聯(lián)想控股的核心能力。柳傳志發(fā)明了一個(gè)“制造企業(yè)”的經(jīng)典模式，那就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。按照這個(gè)模式，他的確批量“制造”出來(lái)聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、融科智地、弘毅投資、神州租車(chē)、拜博口腔、安

11、信頤和、豐聯(lián)集團(tuán)、佳沃集團(tuán)等眾多企業(yè)。柳傳志無(wú)愧于一位“企業(yè)制造”大師，但絕對(duì)不是一位真正的戰(zhàn)略大師。華為與聯(lián)想不同，華為的核心能力幾乎無(wú)可爭(zhēng)議，那就是華為多年堅(jiān)持不懈、專(zhuān)心致志打造出的強(qiáng)大研發(fā)能力?？纯慈A為是怎樣培育出它的核心能力：19871989年，代理銷(xiāo)售香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)；1990年開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用；1992年開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案；1997年推出無(wú)線GSM解決方案，1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市；2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心；2001年在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心；2008年在全世界專(zhuān)利申請(qǐng)公司排名榜上排名第一（世

12、界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)）； 2012年在芬蘭新建研發(fā)中心；2003年與3Com合作成立合資公司，專(zhuān)注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究；2004年與西門(mén)子合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)TD-SCDMA解決方案；2006年與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)UMTS技術(shù)；2007年與賽門(mén)鐵克合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案，與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案截至2015年底，華為累計(jì)申請(qǐng)了52550件國(guó)內(nèi)專(zhuān)利和30613件外國(guó)專(zhuān)利，專(zhuān)利申請(qǐng)總量位居全球第一；累計(jì)已授權(quán)專(zhuān)利30924件，美國(guó)授權(quán)專(zhuān)利5052件，歐洲各國(guó)累計(jì)授權(quán)專(zhuān)利達(dá)11474件。高專(zhuān)利申請(qǐng)量

13、與高專(zhuān)利授權(quán)量齊頭并舉。從1990年到現(xiàn)在，華為26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研發(fā)、研發(fā)、研發(fā)自主研發(fā)是培養(yǎng)自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；與別人成立合資公司是學(xué)習(xí)和提高研發(fā)能力；在發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立研發(fā)中心，是吸引世界一流研發(fā)人才，目的還是增強(qiáng)研發(fā)能力。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為2006-2015年十年間，其研發(fā)投入累計(jì)超過(guò)2400億元，研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入15%。反觀聯(lián)想，過(guò)去10年，聯(lián)想集團(tuán)累計(jì)投入研發(fā)成本僅290億元，尚不及華為2015年一年的研發(fā)支出。聯(lián)想集團(tuán)擅長(zhǎng)并購(gòu)，2004年收購(gòu)了IBM全球PC業(yè)務(wù)，2014年收購(gòu)了摩托羅拉的移動(dòng)智能手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)以為花錢(qián)收購(gòu)就可以買(mǎi)來(lái)研發(fā)能力，還可以免交專(zhuān)利費(fèi)。但這恰

14、恰犯了戰(zhàn)略大忌，核心能力豈是能夠輕易買(mǎi)得來(lái)？華為拒絕短視和機(jī)會(huì)主義，在研發(fā)方面不吝投入，其研發(fā)能力已經(jīng)拉開(kāi)了與聯(lián)想的巨大差距。聯(lián)想電腦2013年的銷(xiāo)售量雖然升居世界第一，成為全球最大的個(gè)人PC生產(chǎn)廠商，但是聯(lián)想電腦只是做“大”了；華為則無(wú)論是在通信技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)方面，還是手機(jī)方面，都是做“強(qiáng)”了。核心業(yè)務(wù)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的顯性差異核心價(jià)值也好，核心能力也罷，最終都要落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，尤其是核心業(yè)務(wù)。核心價(jià)值須通過(guò)業(yè)務(wù)而落地，核心能力須有利于企業(yè)做強(qiáng)做大，尤其是做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。企業(yè)選擇進(jìn)入什么行業(yè)，發(fā)展什么業(yè)務(wù)，與企業(yè)核心價(jià)值定位緊密相關(guān)。聯(lián)想控股的愿景定位于“在多個(gè)行業(yè)內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)”，決定

15、了聯(lián)想控股專(zhuān)注“制造企業(yè)”而不是制造產(chǎn)品，注定了聯(lián)想堅(jiān)持走“貿(mào)工技”發(fā)展道路，走業(yè)務(wù)多元化發(fā)展道路。所以聯(lián)想控股確定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：形成核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊的戰(zhàn)略布局，核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)涉及IT、房地產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大領(lǐng)域，運(yùn)用多年積累的“實(shí)業(yè)+投資”的豐富經(jīng)驗(yàn)，不斷制造卓越企業(yè)，實(shí)現(xiàn)公司上市。戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果是形成了聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、融科智地、弘毅投資以及農(nóng)業(yè)、食品、租車(chē)、酒業(yè)、化工、醫(yī)療、養(yǎng)老等眾多業(yè)務(wù)板塊并行發(fā)展的模式。與聯(lián)想多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式形成鮮明對(duì)照的是，華為鐘情于專(zhuān)業(yè)化，傾情于專(zhuān)業(yè)化，堅(jiān)定不移走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。早在

16、1996年華為構(gòu)建的基本法就明明白白規(guī)定：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，致力于成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，而且永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。華為不僅是這么宣稱(chēng)的，也是這么做的。華為自比阿甘，阿甘就一個(gè)字“傻”！阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定，專(zhuān)注執(zhí)著，認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。任正非這樣描述華為的專(zhuān)注和“傻干”：華為選擇了通信行業(yè)，這個(gè)行業(yè)比較窄，市場(chǎng)規(guī)模沒(méi)那么大，面對(duì)的又是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們沒(méi)有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)，猶如部隊(duì)攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊(duì)在城墻上先撕開(kāi)一個(gè)口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子向兩邊快速拉開(kāi)，千軍萬(wàn)馬壓過(guò)去，不斷掃除前進(jìn)中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成大道，城池就是你的了。這就是華為人的傻干！華為堅(jiān)定地走自己認(rèn)定的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，核心能力