1、構(gòu)建人力資源管理體系從工作分析開始人力資源已經(jīng)被很多優(yōu)秀企業(yè)當作一種戰(zhàn)略性資源。艾爾佛雷德P斯隆在我在通用汽車的歲月 的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，但是他強調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要 ”。上個世紀末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認同，“以人為本 ”的理念已經(jīng)深入到企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域，很多企業(yè)在人力資源管理體系建設(shè)上可謂不遺余力。很多公司領(lǐng)導親自“掛帥 ”，投入大量的人力物力，從“員工招聘 ”到 “員工培訓”，從 “績效考核 ”到 “薪酬設(shè)計 ”，從 “素質(zhì)模型 ”到“

2、員工發(fā)展規(guī)劃 ”等不一而足。 然而，到最后卻收效甚微，與企業(yè)最初的期望相去甚遠，于是感到很費解。分析起來原因并不復雜，這些企業(yè)多半是犯了“急功近利 ”的毛病。 筆者在長期為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)過程中，盲目地追求“大干快干 ”，對于工作分析這一基礎(chǔ)管理工作認識和重視程度不夠，在沒有進行系統(tǒng)的工作分析就開始搞績效考核或者設(shè)計薪酬體系；辛辛苦苦把方案設(shè)計出來后發(fā)現(xiàn)方案與企業(yè)的實際現(xiàn)狀脫節(jié)，方案執(zhí)行非常困難或者流于形式，最后只能草草了事。實際上，人力資源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進行“整體規(guī)劃”后 “分步實施 ”，其中工作分析又是人

3、力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，成為企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工程的第一步。工作分析是對組織中各工作職位的崗位設(shè)置目的、崗位職責、 崗位工作內(nèi)容、 工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行調(diào)查后并進行客觀描述的過程，工作分析的結(jié)果就是編制出崗位說明書。工作分析到底需要分析什么內(nèi)容呢？不同的企業(yè)有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職位的工作內(nèi)容進行描述， 這種做法在我國企業(yè)還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業(yè)， 工作分析就是明確工作職責；而系統(tǒng)復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結(jié)果載入崗位說明書，還有些企

4、業(yè)把職業(yè)發(fā)展路徑也當作是崗位說明書 的重要組成部分， 進入穩(wěn)定期之后管理比較規(guī)范的企業(yè)往往會選擇系統(tǒng)復雜的工作分析。不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內(nèi)容，對于大部分企業(yè)來講， 在組織工作分析的時候，如果過于簡單會達不到預期的目的，如果過于復雜則牽制公司過多的資源而且一不小心會陷入“文牘主義 ”。其實，工作分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分內(nèi)容。工作說明旨在客觀準確地對職位相關(guān)要素進行描述，是針對職位的， 通常包括該職位的工作主要職責、 工作主要內(nèi)容、 完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作是與其他職位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何一個新入職者都

5、可以通過工作說明1 / 3來了解這個職位。任職資格是對能勝任職位者所具備特征進行客觀描述，是針對任職者的， 通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內(nèi)容。通過任職資格的描述，企業(yè)就可以把人和職位進行合理的匹配。績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容可以理解為是在工作分析基本內(nèi)容之上所派生出來的。比如，按照 KPI 的考核思想，職位的考核指標主要來自于該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容可以不列入工作分析的內(nèi)容范疇。那么為什么說工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)呢？工作分析和人力資源管理

6、的主要職能密切相關(guān)，如上圖所示。概括起來，包括以下幾個方面：人員甄選錄用筆者最近提供咨詢服務(wù)的一個企業(yè)非常重視員工的學歷，但是在用人時片面強調(diào)高學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應(yīng)聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。 然而，用人部門對人力資源部門的 “高標準 ”并不領(lǐng)情， 因為在實際工作中， 高學歷員工并不具備從事一線生產(chǎn)人員所需的素質(zhì)， 而且容易因為感覺 “屈才 ”而萌生去意， 導致很多員工像是過山車一樣，屁股還沒熱就走了。這就是一起典型的案例，由于沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時沒有可遵循的依據(jù)最后導致員工高流失。那些員工流動率較高的企業(yè)經(jīng)常埋怨說員工對公司缺乏忠心，

7、 其實這只是問題的一方面，另一方面是員工條件和職位要求可能并不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行， 條件太高了也不行。要想讓應(yīng)聘者和職位正好匹配起來， 就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關(guān)職務(wù)的任職資格信息：性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據(jù)的基本標準。制定培訓計劃應(yīng)該說培訓越來越受到企業(yè)的重視，很多企業(yè)在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什么也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔員工不愿意參加培訓。究其原因，很多企業(yè)忽略了培訓需求分析，習慣性把傳

8、統(tǒng) “填鴨式 ”教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內(nèi)容和員工的培訓需求相脫節(jié)，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。實際上， 通過工作分析可以確定工作職責以及相應(yīng)的工作要求，在此基礎(chǔ)上建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容。 這樣培訓所涉及的工作內(nèi)容和責任才能準確地反映實際的工作要求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應(yīng)用相一致，提高員工參與培訓的主動性，在支付合理的培訓費用時還可以獲得較好的培訓效果。2 / 3績效考核很多企業(yè)年年都考核， 但是發(fā)現(xiàn)興師動眾的考核并沒有幫助企業(yè)員工提高績效， 有的甚至還出現(xiàn)一些負面影響。 其中原因可能包括很多方面， 其中最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責。 “

9、績效考核 ”顧名思義就是要考核 “績 ”和“效 ”，也就是說考核員工的職責履行情況， 具體來講就是 “工作業(yè)績 ”和“工作表現(xiàn) ”，所以在設(shè)置考核指標是要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據(jù)。通過工作分析， 可以明確職位的職位設(shè)置目的、 工作職責和工作內(nèi)容等信息， 這些信息是組織進行績效考核的基本依據(jù)。確定薪酬等級現(xiàn)在企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時， 職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據(jù)， 所以要對每個職位的職位價值進行評估， 而不管采用那種評估辦法， 都是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經(jīng)驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應(yīng)該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現(xiàn)自己的職業(yè)目標并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正 “充實 ”職業(yè)發(fā)展路徑， 就要組織系統(tǒng)的工作分析，