1、供應(yīng)鏈管理,第2章 供應(yīng)鏈管理的基本思想及意義,2.1.供應(yīng)鏈管理的 基本思想 一、供應(yīng)鏈管理的范圍 二、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容 三、供應(yīng)鏈管理的基本思想 四、供應(yīng)鏈管理主體要素 五、供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包,2.2.實(shí)施供應(yīng)鏈管理意義 一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理前的狀態(tài) 二、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo) 三、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義 四、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益 五、供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 六、物流與企業(yè)競爭力的關(guān)系,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理是借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提

2、高各企業(yè)的效益。 供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。,供應(yīng)鏈管理,一、供應(yīng)鏈管理的范圍,庫 存,供應(yīng)商,最終 用戶,采購,分銷,制造,消費(fèi),原材料,在制品,分銷,銷售點(diǎn),信 息 系 統(tǒng),供應(yīng)鏈運(yùn)作計(jì)劃與控制,供應(yīng)鏈管理,集成化供應(yīng)鏈管理,同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò) （信息共享）,各種技術(shù)支持,回流,二、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理所涉及的領(lǐng)域,供應(yīng)鏈管理,三、供應(yīng)鏈管理的基本思想,強(qiáng)調(diào)核心競爭力 體現(xiàn)“橫向一體化”。為此要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)

3、務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。 資源外用(Outsourcing) 非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 合作性競爭 過去的競爭對手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭。,供應(yīng)鏈管理,以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。 物流、信息流、資金流等的集成 強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 這是信息流管理的先決條件 更加關(guān)注物

4、流企業(yè)的參與 物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期 更關(guān)鍵。,供應(yīng)鏈管理,四、供應(yīng)鏈管理主體要素,1、戰(zhàn)略管理 2、信息管理 3、客戶管理 4、庫存管理 5、關(guān)系管理 6、風(fēng)險(xiǎn)管理 ,供應(yīng)鏈管理,1、戰(zhàn)略管理,什么是戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（Strategy Formulation）與戰(zhàn)略實(shí)施Strategy Implementation）兩個(gè)部分。 從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企

5、業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計(jì)謀（Ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略： 從企業(yè)戰(zhàn)略的高度對供應(yīng)鏈進(jìn)行全局性規(guī)劃，他確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了企業(yè)的界限，通過對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的目的。,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的基本特征：,1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一種互補(bǔ)性企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略； 2、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一種企業(yè)核心能力強(qiáng)化戰(zhàn)略； 3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)關(guān)系營銷的重要方面和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,供應(yīng)鏈管理,2、信

6、息管理,在供應(yīng)鏈中，信息是供應(yīng)鏈各方的溝通載體，供應(yīng)鏈中各個(gè)階段的企業(yè)就是通過信息這條紐帶集成起來，可靠、準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù)，能有效降低企業(yè)運(yùn)作中的不確定性，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。 供應(yīng)鏈管理的主線是信息管理，信息管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享，將供求信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳達(dá)到供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)，在此基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理。,供應(yīng)鏈管理,3、客戶管理,在供應(yīng)鏈管理中，客戶管理是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)，供應(yīng)鏈源于客戶需求，同時(shí)也終于客戶需求，因此供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為核心運(yùn)作的。 由于客戶需求千變?nèi)f化，而且存在個(gè)性差異，因此真實(shí)、準(zhǔn)確的客戶管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重中之重

7、。,供應(yīng)鏈管理,4、庫存管理,如果能夠?qū)崟r(shí)地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時(shí)再組織生產(chǎn)，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實(shí)現(xiàn)庫存的“虛擬化”。 供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要使命就是利用先進(jìn)的信息技術(shù)，收集供應(yīng)鏈各方以及市場需求方面的信息，用實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的信息取代實(shí)物庫存，減小需求預(yù)測的誤差，從而降低庫存的持有風(fēng)險(xiǎn)。,供應(yīng)鏈管理,5、關(guān)系管理,現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各成員之間的關(guān)系，加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)系，在協(xié)調(diào)的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易，為供應(yīng)鏈的全局最優(yōu)化而努力，從而有效地降低供應(yīng)鏈整體的交易成本，使供應(yīng)鏈各方的利益獲得同步

8、的增加。,供應(yīng)鏈管理,6、風(fēng)險(xiǎn)管理,供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。 為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應(yīng)鏈運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機(jī)制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個(gè)階段通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，采用各種手段實(shí)施激勵(lì)，以使供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作更加有效。,供應(yīng)鏈管理,五、供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包,1、業(yè)務(wù)外包的原因 1）、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 2）、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢 企業(yè)重構(gòu)需要花

9、費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。 3）、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù) 企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，以解決企業(yè)在這方面的管理問題。,供應(yīng)鏈管理,4）、使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。 5）、降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。 企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。,供應(yīng)鏈管理,2、業(yè)務(wù)外包的方式,1）、

10、研發(fā)外包 研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。 即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。（如：企業(yè)于高校合作） 2）、生產(chǎn)外包 生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。（如：耐克） 大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。,供應(yīng)鏈管理,3）、物流外包 物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供

11、前所未有的服務(wù)。（第三方物流） 4）、腦力資源外包 雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。（聘請專家團(tuán)、顧問團(tuán)） 腦力資源外包內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。 5） 、應(yīng)用服務(wù)外包 許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。（如：廣告服務(wù)）,供應(yīng)鏈管理,3、全球范圍的業(yè)務(wù)外包,在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。 全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。 需要注意的問題： 1）國際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方

12、面的限制。 2）訂單和再定貨可能遇到配額的限制。 3）匯率變動(dòng)及貨幣的不同也會(huì)影響付款的正常運(yùn)作。,供應(yīng)鏈管理,2.2 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義,庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走104天。 物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)環(huán)節(jié)上被逐級(jí)放大。,物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理

13、、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)6700億美元(占GDP的10.5%);,一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理前的狀態(tài),供應(yīng)鏈管理,Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因 需求預(yù)測修正：用下一級(jí)定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大 訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單 價(jià)格波動(dòng)：促銷使零售商在低價(jià)時(shí)大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng) 短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量(定單膨脹),牛鞭效應(yīng)：定貨量在各個(gè)環(huán)節(jié)上被逐級(jí)放大（Bullwhip),供應(yīng)鏈管理,啤酒游戲(Beer Game) 的模擬結(jié)果,1960年代，MIT的sloan管理學(xué)院開發(fā)出來的一種游戲。 一群學(xué)生分成三組：制造、批發(fā)、零售。 通過模擬，人們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者需

14、求在第二周稍微震蕩一下，竟有整個(gè)系統(tǒng)的乘數(shù)效應(yīng)，將產(chǎn)生很大的危機(jī)，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨。 重復(fù)試驗(yàn)都產(chǎn)生類似的結(jié)果。,供應(yīng)鏈管理,二、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)（5點(diǎn)）,1、總成本最低化 總成本最低化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫存成本，或其他任何供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理活動(dòng)的成本最小，而是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本的總和最低化。 2、客戶服務(wù)最優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。,供應(yīng)鏈管理,3、總庫存成本最小化 按照J(rèn)IT管理思想，庫存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫存都是浪費(fèi)。因此，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)

15、的同時(shí)，要使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存控制在最低的程度。 4、總周期時(shí)間最短化 供應(yīng)鏈之間的競爭實(shí)質(zhì)上是時(shí)間競爭，即必須實(shí)現(xiàn)快速有效客戶反應(yīng)，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個(gè)供應(yīng)鏈的總時(shí)間周期。 5、物流質(zhì)量最優(yōu)化 達(dá)到與保持物流服務(wù)質(zhì)量的水平，也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，把供應(yīng)商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)最終消費(fèi)的用戶手中。 1、降低了成本 2、減少

16、了社會(huì)庫存 3、使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置 4、通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的 有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。 5、快速響應(yīng)用戶的需求。,三、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義,供應(yīng)鏈管理,四、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益,降低成本 庫存下降10-15% 減少削價(jià)處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務(wù)水平 改進(jìn)交付可靠性99-99.9% 縮短交付時(shí)間10-20% 加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60% 增加市場占有率 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴 （數(shù)據(jù)來源：1997年P(guān)RTM（Pittiglio Rabin toddMcgrath）報(bào)告）,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理

17、帶來的績效,一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的） 供應(yīng)鏈管理總成本,銷售 收入 %,98年最好的企業(yè) 98年平均值,供應(yīng)鏈管理,五、供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念,從 “縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 從 職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從 產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從 企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從 物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從 零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 從 實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從 簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理,供應(yīng)鏈管理,我國物流在供應(yīng)鏈中的重要性： 物流時(shí)間是加工和制造時(shí)間的9倍效率低 加工和制造是總時(shí)間的10% 物流時(shí)間是總時(shí)間的90%

18、 物流成本是直接勞動(dòng)成本的4倍成本高 直接勞動(dòng)成本是總成本的10% 物流成本是總成本的40% 全社會(huì)物流費(fèi)用占GDP的20% 2000年全社會(huì)物流費(fèi)用17880.8億，GDP為89404億 2001年全社會(huì)物流費(fèi)用19187 億，GDP為95933億 如果物流費(fèi)用降為15%, 我們每年可節(jié)約4796.7億（按2001年GDP數(shù)據(jù)）,六、物流與企業(yè)競爭力的關(guān)系,資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心，1999,供應(yīng)鏈管理,中、美物流費(fèi)用水平對比 （2000年）,中國 美國 GDP 89404億 $92600億 費(fèi)用水平 21.4% 9.9% 與其他產(chǎn)業(yè)相比，現(xiàn)在很難找到如“物流產(chǎn)業(yè)”這樣大的利潤和價(jià)值空間的領(lǐng)域,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理,我國庫存占GDP的比例大庫存大 2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50% 物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響周轉(zhuǎn)慢 資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存成本 庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小 1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為1.2次 海爾為15次 3億資金就相當(dāng)如45億元 日本制造業(yè)為15-18次 美國流通業(yè)為20-30次,供應(yīng)鏈管理,決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象,供應(yīng)鏈管理,結(jié)論,供應(yīng)鏈管理目的在于 提高服務(wù)水平 降低總成本 供應(yīng)鏈管理為什么難做 供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突 供應(yīng)鏈?zhǔn)且?/p>