1 財務(wù)公司籌建項目 企業(yè)集團(tuán)與財務(wù)公司 1、 企業(yè)集團(tuán)的特征 企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶將多個企業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起、以母子公司為主體的、具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 規(guī)范化的企業(yè)集團(tuán)具備以下五個主要特征： 1） 企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母子公司為主體。這是企業(yè)集團(tuán)的基本特征。 2） 企業(yè)集團(tuán)必須有一個能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，也稱集團(tuán)公司或母公司。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者的所有權(quán)職能，負(fù)責(zé)實施投資決策、資源配置等重要職能，有明確的通過企業(yè)集團(tuán)來實現(xiàn)的市場目標(biāo)、 整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。 3） 企業(yè)集團(tuán)的母公司、子公司和其他成員企業(yè)均具有獨立法人資格，為法人企業(yè)，并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)。企業(yè)集團(tuán)不是法律主體。 4） 企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的、分層次的組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系及投資、持股比例分為：母公司、全資子公司、控股子公司、參股公司和無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)作企業(yè)。 5） 母公司是資產(chǎn)、資本和技術(shù)力量雄厚的大型企業(yè)，擁有一定數(shù)量的子公司。集團(tuán)母公司追求的是雙重目標(biāo)，即市場目標(biāo)和盈利目標(biāo)。同時，母公司有統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略。既要求子公司和成員公司為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營效 益不能各行其是，又要充分發(fā)揮各自獨立經(jīng)營的積極性。母子公司控制與被控制的關(guān)系是其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn)。母公司對外代表企業(yè)集團(tuán)，其他各成員公司未經(jīng)母公司許可則不能代表企業(yè)集團(tuán)。 除以上五個主要特征外，企業(yè)集團(tuán)往往還有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣等特點。 在經(jīng)濟(jì)日益全球化、市場競爭日趨激烈的情況下，大型企業(yè)集團(tuán)在資金、技術(shù)、管理等諸多方面較中小型企業(yè)擁有明顯的優(yōu)勢。在未來的經(jīng)濟(jì)格局中，大型企業(yè)集團(tuán)將是我國參與全球競爭和擴(kuò)大國家影響力的主力軍。 2 2、 企業(yè)集團(tuán)的資金管理 1） 企業(yè)集團(tuán)的資金管理目標(biāo) 作為出資者財務(wù)控制的重要手段 ，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的核心目標(biāo)仍然是形成對成員企業(yè)的財務(wù)激勵與約束、保障母公司投入資金的保全與增值。然而企業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略帶來的特殊性又決定了資金集中管理的具體目標(biāo)必然存在新的內(nèi)容： （ 1） 建立資金鏈條，強(qiáng)化集團(tuán)凝聚力； （ 2） 提高外部資金運(yùn)作效率，為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整提供資金支持； （ 3） 強(qiáng)化資金調(diào)配管理，支持外部資金運(yùn)作； 企業(yè)集團(tuán)的外部資金運(yùn)作需要在集團(tuán)與銀行等金融機(jī)構(gòu)之間建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。集團(tuán)資金調(diào)配管理效率的高低將直接影響集團(tuán)外部資金運(yùn)作的效率。 （ 4） 加強(qiáng)資金監(jiān)控功能，確保資金安全及流動性。 2） 企業(yè)集團(tuán)的資金管理功能 定位 資金管理功能定位是實現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)的手段。在資金管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)集團(tuán)資金管理的功能定位如下： （ 1） 結(jié)算管理 成員企業(yè)間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)作關(guān)系和高度的獨立性使得外部結(jié)算成為結(jié)算管理的重點。 （ 2） 籌資管理 從我國金融市場和企業(yè)實際運(yùn)作情況來看，債務(wù)籌資仍然是企業(yè)集團(tuán)平衡資金供求的重要途徑。為了適應(yīng)集團(tuán)分權(quán)化的資金管理體制和獲得籌資管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)籌資管理應(yīng)該采取統(tǒng)一管理籌資執(zhí)行權(quán)和有限度的下放成員企業(yè)籌資決策權(quán)的管理政策。 （ 3） 配置管理 由于企業(yè)集團(tuán)資金管理體制的分權(quán)化，成員企業(yè)對母公司資金配置 功能的依賴性明顯降低，母公司資金配置管理主要集中在以下兩個方面。一是配合集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略，為母公司實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、培育核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)提供資金調(diào)配服務(wù)；二是利用資金信息優(yōu)勢，為成員企業(yè)的暫時性資金短缺提供資金拆借服務(wù)，幫助他們獲得其他成員企業(yè)的富余資金使用權(quán)。只有 3 當(dāng)拆借失敗時，母公司才會通過信貸方式為這些企業(yè)提供短期資金支持。 （ 4） 資金信息管 資金管理體制的分權(quán)化和資金調(diào)配管理對資金信息管理提出了更高的要求。這主要表現(xiàn)在提供資金信息的準(zhǔn)確性、全面性和及時性等方面。為了滿足新形勢下資金信息管理的要求，企業(yè)集團(tuán)必須建 立起網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的資金信息管理系統(tǒng)。它不僅是集團(tuán)資金信息管理的基礎(chǔ)和手段，也是集團(tuán)工作的信息化管理的組成部分，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。 如上所述，企業(yè)集團(tuán)為實現(xiàn)資金管理的目標(biāo)、解決資金管理中存在的問題，一般都采取資金集中管理的模式。資金集中管理，包括銀行關(guān)系的統(tǒng)一管理、籌融資的統(tǒng)一管理、賬戶及結(jié)算的統(tǒng)一管理等，其目的在于企業(yè)集團(tuán)的資金都集中到集團(tuán)總部來統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)用。強(qiáng)化資金控制、實現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率、提高其使用效益，成為各個企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的核心工作之一。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展 與廣泛運(yùn)用，越來越多的企業(yè)集團(tuán)希望通過采用內(nèi)部銀行、結(jié)算中心或財務(wù)公司的方式對企業(yè)集團(tuán)的資金實行集中管理。 3、 財務(wù)公司 財務(wù)公司是依據(jù)我國公司法和企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法設(shè)立的、以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的、為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。 財務(wù)公司的出現(xiàn)，是大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理和金融服務(wù)需求的必然結(jié)果。 1） 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的結(jié)果 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展而出現(xiàn)。他是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作后，對集團(tuán)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行聚 合并進(jìn)行專業(yè)化管理的結(jié)果，其主要服務(wù)領(lǐng)域為企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理、客戶融資和資本運(yùn)作。 在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的初期，往往由集團(tuán)總部承擔(dān)這一金融中介角色、有集團(tuán)的某職能部門作為載體。但相關(guān)法律法規(guī)、管理、效率問題接踵而至。為了規(guī)避這些問題，將資金管理、金融業(yè)務(wù)從集團(tuán)總部中分離出來，成立獨立的財務(wù)公司進(jìn)行運(yùn)作，可以更為合法、規(guī)范、有效的履行集團(tuán)資金管理和金融中介的職能。同時，作為一個服務(wù)中心，能為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大的價值。 4 2） 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的功能與銀行不同，是金融服務(wù)深化的結(jié)果 從理論上看，如果外部金融系統(tǒng) 非常完善，企業(yè)集團(tuán)成員單位發(fā)展的金融需求完全可以由外部金融系統(tǒng)直接解決，則無需集團(tuán)總部或集團(tuán)財務(wù)公司參與。但是，現(xiàn)實中的金融市場是不完整的，并且由于銀行等外部金融機(jī)構(gòu)存在著代理問題和信息不對稱問題，所以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個必然要求是將金融業(yè)務(wù)內(nèi)部化、集約化，通過成立財務(wù)公司，直接承擔(dān)外部金融市場和金融機(jī)構(gòu)的某些功能以彌補(bǔ)外部金融系統(tǒng)的局限性。與銀行等金融機(jī)構(gòu)廣泛面對眾多產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)不同，財務(wù)公司立足本集團(tuán)、本行業(yè)、本地區(qū)，其金融服務(wù)更具針對性，可以把業(yè)務(wù)做的更深入。 3） 發(fā)展壯大本土企業(yè)，提高國際競爭力離不開財務(wù) 公司的金融支持 做大做強(qiáng)本土企業(yè)，打造中國的企業(yè)巨人，有必要學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)企業(yè)在附屬財務(wù)公司運(yùn)作上的發(fā)展經(jīng)驗。從國外經(jīng)驗來看，由于集團(tuán)母公司對財務(wù)公司的控制力很強(qiáng)，同時發(fā)達(dá)國家對內(nèi)部金融業(yè)務(wù)監(jiān)管相對較少，所以很多世界級跨國企業(yè)首先趨向于設(shè)立財務(wù)公司，而不是依靠銀行或其他金融機(jī)構(gòu)來達(dá)到戰(zhàn)略目的。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，以財務(wù)公司為載體，跨國公司從金融服務(wù)的消費者變成了服務(wù)提供者，形成了獨特的企業(yè)金融文化和金融服務(wù)品牌。服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理和融資、產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作，財務(wù)公司體現(xiàn)了近年來企業(yè)金融的最新變革，其金融 運(yùn)作與產(chǎn)品經(jīng)營一道，成為世界級企業(yè)在世界各地攻城略地的不可或缺的兩翼。 一、 團(tuán)及其資金管理狀況 1、 團(tuán)背景介紹 1） 團(tuán)的歷史概況 團(tuán)有限公司是一家大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，投資業(yè)務(wù)涉及等領(lǐng)域。 2） 團(tuán)的業(yè)務(wù)構(gòu)成及規(guī)模 （待完善） 3） 團(tuán)的財務(wù)狀況 近幾年來， 團(tuán)的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)規(guī)模呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢，其中，主營業(yè)務(wù)收入的增長尤為突出， 其有效地驅(qū)動了利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)其他三項指標(biāo)的增長。 主營業(yè)務(wù)收入的增長主要得益于三個方面：第一， 正確的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)， 5 團(tuán)以市場為 導(dǎo)向，充分利用自身資源，堅持穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略，其資源和業(yè)務(wù)的顯著增長正是這一戰(zhàn)略決策的反映； 第二，廣泛整合資源， 團(tuán)不斷進(jìn)行重組兼并，整合產(chǎn)業(yè)鏈條，使運(yùn)營更加富有效率；第三，整個集團(tuán)內(nèi)部的改革和配套建設(shè)，如集團(tuán)推行 統(tǒng)，使財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，有利于信息的溝通，同時也強(qiáng)化了集團(tuán)對各種資源，尤其是財務(wù)資源整合的能力。 以下為 團(tuán)近年主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、凈利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)及凈資產(chǎn)報酬率等財務(wù)數(shù)據(jù)。 表 1： 團(tuán) 2008主營業(yè)務(wù)收入 （萬元）： 表 2： 團(tuán) 2008利潤總額 （萬元）： 表 3： 團(tuán) 2008凈利潤 （萬元）： 6 表 4： 團(tuán) 2008總資產(chǎn) （萬元） 表 5： 團(tuán) 2008凈資產(chǎn) （萬元） 表 6： 團(tuán) 2008凈資產(chǎn)報酬率 7 2、 團(tuán) 成員單位 3、 團(tuán)高管介紹 （待完善） 4、 團(tuán) 產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境 1）汽車產(chǎn)業(yè) 在 2009 年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下國家率下出臺了汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，這兩年汽車工業(yè)有了質(zhì)的飛躍，我國已發(fā)展成為世界上汽車生產(chǎn)和消費大國。 對汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有利因素： 第一，產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃鼓勵政策一直在延續(xù)， 以下排量購置稅 09 年是減半， 2010年減了 25%，但目前還是在延續(xù)。以舊換新的政策本來延續(xù)到 2010 年 5 月 31 號，最近國家又公布了延續(xù)到今年年底，所以整個 調(diào)整振興規(guī)劃的政策都是在延續(xù)。 第二，國家 4 萬億投資拉動效應(yīng)正在顯現(xiàn)。去年上半年時候，汽車銷售情況是負(fù)增長，到下半年慢慢開始扭轉(zhuǎn)，到今年以來增長越來越快。 4 萬億投資中的很多基本建設(shè)項目要有一個延后的過程，要審批，要資金到位，包括宏觀經(jīng)濟(jì)慢慢好轉(zhuǎn)，這個對汽車的產(chǎn)銷有很大的拉動作用，這種作用正在顯現(xiàn)。 第三，國家的人大兩會、年度經(jīng)濟(jì)工作會議都強(qiáng)調(diào)要拉動內(nèi)需。提高工資，降低個人所得稅負(fù)擔(dān)，其目的就是要拉動內(nèi)需，這會對汽車工業(yè)產(chǎn)生有利的影響。另外，新能源汽車補(bǔ)貼政策，也對推動新能源汽車進(jìn)入市場有很大的作用。工信部正 在修改產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，就是要鼓勵汽車產(chǎn)業(yè)不但要做大，還要做強(qiáng)，它的政策取向往做大做強(qiáng)方面發(fā)展。 第四，政府對房價實施有史以來最有力的打壓，對房價打壓對汽車市場有一定的拉動作用。 2）基礎(chǔ)建設(shè) （待完善） 5、 團(tuán)的財務(wù)管理狀況 就財務(wù)管理來說， 團(tuán)的財務(wù)管理可以分為兩個階段。 第一階段為單一財務(wù)管理模式，主要職能是執(zhí)行上級部門部署的任務(wù)和進(jìn)行日常的 8 核算。在財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，集團(tuán)和子公司分別設(shè)置自己的會計核算和財務(wù)管理系統(tǒng)，母子公司兩個系統(tǒng)相對獨立（僅僅在編制合并會計報表時才將子公司納入集團(tuán)），包括會計核 算獨立、會計工作機(jī)構(gòu)獨立、人事獨立、資產(chǎn)獨立和財務(wù)管理獨立等。應(yīng)該說這是一種分權(quán)式的財務(wù)管理模式。 在這一階段，集團(tuán)的財務(wù)機(jī)構(gòu)僅僅起一種輔助作用，參與決策的執(zhí)行，而并不參與或者很少參與決策。另一方面， 團(tuán)這一時期處于不斷的發(fā)展中，尚未形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，因而對當(dāng)時的財務(wù)管理模式和水平尚未提出更高的要求。因此，這一階段的財務(wù)管理模式在期初基本上能夠滿足集團(tuán)的發(fā)展要求，然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)育成熟和財務(wù)管理作用重要性的重新發(fā)現(xiàn)，以及企業(yè)戰(zhàn)略的逐步清晰，第一階段的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要了。 第二 階段為綜合財務(wù)管理模式，其主要職能是通過預(yù)算、結(jié)算和決算這一套業(yè)務(wù)流程為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供管理、監(jiān)督和服務(wù)。在財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置上，集團(tuán)和子公司仍然分別設(shè)置自己的會計核算和財務(wù)管理系統(tǒng)，但是集團(tuán)和子公司這兩套系統(tǒng)緊密聯(lián)系，而又分工明確，集團(tuán)本部以風(fēng)險防范、績效分析、稅收籌劃、內(nèi)控制度建設(shè)為主要職能，子公司財務(wù)以高效、快速服務(wù)于經(jīng)營業(yè)務(wù)為主要職能；同時，加強(qiáng)集團(tuán)總部控制權(quán)，強(qiáng)化集團(tuán)對子公司資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。第二階段的財務(wù)管理工作具有明顯的幾個特征：一、財務(wù)管理部門參與決策，財務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系； 二、以 行為主線，強(qiáng)調(diào)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，強(qiáng)化了財務(wù)和運(yùn)營之間的聯(lián)系；三、集團(tuán)和子公司的分工更為明確，集團(tuán)重在控制，而子公司財務(wù)主要服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營；四、財務(wù)管理的角色更加清晰和明確，制定預(yù)算 統(tǒng)一籌融資 統(tǒng)一結(jié)算 統(tǒng)一會計制度 統(tǒng)一決算。 第二階段綜合財務(wù)管理模式的產(chǎn)生，是一種必然。其必然主要源于三個方面： 一、隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，人們越來越認(rèn)識到財務(wù)管理的重要作用，任何公司的決策，離不開財務(wù)信息的支持，同時決策的實施，更是離不開財務(wù)資源的支持，財務(wù)是聯(lián)系企業(yè)營銷、戰(zhàn)略、運(yùn)營和人事等的紐帶；二 、 團(tuán)在經(jīng)歷多年的發(fā)展過程中，逐漸形成了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略， 團(tuán)要做大做強(qiáng)，離不開財務(wù)的有力支持，很顯然，第一階段的財務(wù)管理模式是不能滿足這一戰(zhàn)略需要的。三、主要是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和資產(chǎn)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)銳意改革，強(qiáng)化集團(tuán)控制職能和子公司經(jīng)營服務(wù)功能，同時大力推行 統(tǒng)，爭取實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。 目前的綜合財務(wù)管理模式，即財務(wù)集中管理模式，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)全系統(tǒng)的財務(wù)管 9 理工作。 團(tuán)財務(wù)集中管理主要體現(xiàn)在“一個全面、三個集中”即全面預(yù)算管理，資金集中、債務(wù)集中和銀行賬戶集中。通過“始于預(yù)算，終于決算”的全面預(yù)算 管理，以及對資金、債務(wù)和銀行賬戶的集中監(jiān)管，實現(xiàn)對物流、信息流、資金流的全面控制，從而保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險得到有效控制。 通過近幾年來的運(yùn)行，基本形成“服務(wù)到位、保障有力、監(jiān)控有效”的高效財務(wù)管理體系。 6、 團(tuán)的資金管理狀況 團(tuán)的資金管理采用集中管理的模式，在組織機(jī)構(gòu)上，通過集團(tuán)財務(wù)部下屬資金管理處和資金結(jié)算中心進(jìn)行管理。其中資金管理處負(fù)責(zé)研究國家宏觀金融、貨幣政策，管理銀行等金融機(jī)構(gòu)關(guān)系，根據(jù)集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展需要，制定集團(tuán)公司籌融資戰(zhàn)略和實施方案，并具體實施間接、直 接融資，實現(xiàn)集團(tuán)公司籌融資的集中管理，實現(xiàn)集團(tuán)公司籌融資結(jié)構(gòu)的合理性，降低籌融資成本，在資金方面保證集團(tuán)公司的經(jīng)營、投資行為的正常進(jìn)行。資金結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)銀行帳戶管理、現(xiàn)金管理、辦理集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，以及 金模塊管理及維護(hù)等。 由于集團(tuán)處于高速發(fā)展期，籌資能力對于集團(tuán)的發(fā)展來說至關(guān)重要，而同時，加強(qiáng)資金結(jié)算的統(tǒng)一監(jiān)管，對于防范風(fēng)險至關(guān)重要，因此，在資金管理流程上形成了以集團(tuán)籌融資管理為核心先導(dǎo)、以集團(tuán)內(nèi)結(jié)算中心對授信使用和現(xiàn)金集中監(jiān)管為手段的資金管理體制，籌資和結(jié)算兩方面互相配合 ，互相制衡，共同促進(jìn)，資金管理處和資金結(jié)算中心共同形成集團(tuán)的資金管理中心。集團(tuán)的自有資金、融資資金、授信額度等均通過資金管理中心進(jìn)行內(nèi)部集中管理。 資金管理中心是集團(tuán)內(nèi)部的職能部門，其基本職能是為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供資金結(jié)算和服務(wù)。對外是企業(yè)與政策性銀行、商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)之間的紐帶和橋梁，充分挖掘集團(tuán)籌融資潛力，保障資金來源及流動安全性：對內(nèi)資金管理中心的職能明確定位在提供集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算服務(wù)和資金余缺調(diào)劑，始終依托企業(yè)集團(tuán)和成員單位，保持與企業(yè)集團(tuán)同步健康發(fā)展的方向。資金管理中心從業(yè)務(wù)上可以分為四個主要職 能（籌融資等金融管理功能、資金結(jié)算功能、資金計劃與調(diào)度功能、資金核算功能） ，如下圖所示： 10 根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃，公司決定資金管理中心是集團(tuán)財務(wù)部下屬的機(jī)構(gòu)， 專職于控制集團(tuán)內(nèi)部資金的金融風(fēng)險、如何根據(jù)集團(tuán)發(fā)展要求獲得融資規(guī)模和授信額度、研究如何高效運(yùn)營各企業(yè)在資金結(jié)算中心的資金，為集團(tuán)企業(yè)提供金融服務(wù)等，至于各企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理職能仍由各級財務(wù)部門負(fù)責(zé)。 在部門職能界定方面明確以下具體事項： 資金管理中心作為財務(wù)部的下屬單位，接受財務(wù)部總經(jīng)理的直 接領(lǐng)導(dǎo)，對財務(wù)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)：財務(wù)部作為集團(tuán)公司的財務(wù)管理部門，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部及各子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中財務(wù)管理中的問題，通過全面財務(wù)預(yù)算提高對集團(tuán)財務(wù)的整體集中規(guī)劃和控制，建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，更好地保證集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)：資金管理中心是集團(tuán)公司的資金經(jīng)營機(jī)構(gòu)，在全面財務(wù)預(yù)算之下負(fù)責(zé)系統(tǒng)的資金預(yù)算，提高集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理與監(jiān)控能力。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的統(tǒng)一籌措和結(jié)算，通過資金集中結(jié)算，融通沉淀資金，增強(qiáng)融資能力，降低資金成本，提高資金的運(yùn)作效率和效益，實現(xiàn)資金價值最大化：財務(wù)部負(fù)責(zé)對總 部及下屬子公司的全面財務(wù)管理，負(fù)責(zé)對其重大資金流量、對外投資等特殊項目的審批，以及對其財務(wù)狀況及融資規(guī)模、授信額度等的全面評價等：資金管理中心負(fù)責(zé)融資和授信的具體籌措、對需要到中心辦理貸款等業(yè)務(wù)的成員單位從企業(yè)資信方面給予評估，確定授信規(guī)模，原則要求資金結(jié)算中心確定的貸款規(guī)模應(yīng)控制在財務(wù)部門核定的各單位籌 11 資預(yù)算規(guī)模內(nèi)。資金管理中心和財務(wù)部下其他處室為并列關(guān)系，資金的會計合算統(tǒng)一由會計評價處完成。 目前，考慮到各成員單位的地理特點和資金管理中心的成本及管理力度，對籌資及結(jié)算采取如下方式： （ 1）對于集團(tuán)公司本 部：采用資金完全集中的管理方式，所有銀行關(guān)系、融資及結(jié)算全部通過資金結(jié)算中心來完成。除個別單位（如離退休服務(wù)中心）的日常費用支出通過撥款由其自行辦理外，資金均需通過集團(tuán)財務(wù)部的審批。 （ 2）對于集團(tuán)本部所在地的成員單位：籌融資進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，本部所在地各成員單位的財務(wù)部門沒有協(xié)調(diào)銀行關(guān)系的授權(quán)，銀行關(guān)系、授信預(yù)算、授信談判均有集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)：結(jié)算進(jìn)行資金預(yù)算和資金計劃統(tǒng)一管理，本部所在地各成員單位在集團(tuán)資金管理中心為其核定的資金占用預(yù)算內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營資金的自主收支，但預(yù)算外及重大項目資金均由集團(tuán) 資金管理中心統(tǒng)一土報核批并進(jìn)行監(jiān)管。對本部所在地各成員單位資金使用進(jìn)行大額限定管理，超過一定金額的均由集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一上報核批并進(jìn)行監(jiān)管。資金管理中心定期進(jìn)行各成員單位資金的物理歸集，日常有權(quán)對各成員單位資金余額進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動調(diào)控。 （ 3）對于外地成員單位： 籌融資進(jìn)行統(tǒng)一管理，但為了配合國內(nèi)銀行總、分、之架構(gòu)，各外地成員單位在集團(tuán)資金管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和授權(quán)下處理當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系，但授信須經(jīng)集團(tuán)資金管理中心上報核批并統(tǒng)一監(jiān)管。由于地域和手段限制，尚未完成對外地成員單位的結(jié)算集中管理。 為確保資金管理中心對銀 行關(guān)系和結(jié)算的控制，集團(tuán)對各成員單位的賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理。所有成員單位（及其分支機(jī)構(gòu)）的銀行帳戶開立、銷戶均需經(jīng)集團(tuán)資金管理中心批準(zhǔn)。 7、 團(tuán)未來發(fā)展規(guī)劃 1） 組織結(jié)構(gòu)方面，構(gòu)筑由汽車 4S 店、汽車維修公司、零部件配送企業(yè)、汽車保險企業(yè)、汽車金融企業(yè)組成的汽車全業(yè)務(wù)鏈運(yùn)營體系。以市場為導(dǎo)向，以資金、人力資源、供應(yīng)商 /客戶、信息等資源打造運(yùn)營支持平臺；在發(fā)展規(guī)劃指引下，各類經(jīng)營單位明確定位，發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)調(diào)配合，共同完成戰(zhàn)略任務(wù)。 2） 實業(yè)化建設(shè)方面，繼續(xù)推進(jìn)汽車 4S 店的建設(shè)，在保持和推進(jìn)原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)范圍 之間擴(kuò)展到國內(nèi)所有省、直轄市， 4S 店規(guī)模達(dá)到 1000 家。 12 3） 資本運(yùn)營方面。 4） 人力資源方面，力爭通過 3 年的努力，初步形成適應(yīng) 團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套、學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)良、職稱結(jié)構(gòu)適中、年齡結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)經(jīng)營人才、各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和思想政治工作者等人才隊伍，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)、選用、評價和激勵約束機(jī)制。 5） 經(jīng)營方面，業(yè)務(wù)收入不斷擴(kuò)大，在近幾年保持較快的增長，同時，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)實現(xiàn)從商貿(mào)型企業(yè)向?qū)崢I(yè)型轉(zhuǎn)變。 6） 財務(wù)方面，企業(yè)的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)以及資產(chǎn)報酬率和凈資 產(chǎn)報酬率保持每年不低于 20%的增長。 8、 團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的必要性 隨著 團(tuán)財務(wù)管理的完善，目前的資金集中管理模式與之前分散的管理模式相比，使集團(tuán)資金管理在管理體制和功能定位上都更符合集團(tuán)擴(kuò)張期的資金管理需要，取得了令人滿意的效果，歸納起來主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 通過銀行關(guān)系以及資金的集中管理，使集團(tuán)公司本部更具權(quán)威性和控制力。集團(tuán)公司就像一個航空母艦集群，本部如同核心的母艦，各成員單位如同圍繞在周圍的戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機(jī)。戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機(jī)的作戰(zhàn)能力的根本在于其燃料，也就是資金。戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機(jī)必須按照母艦的 指令目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗后必須回歸母艦進(jìn)行燃料補(bǔ)充。 （ 2） 通過目前資金的集中管理和內(nèi)部調(diào)控，解決了集團(tuán)內(nèi)資源的戰(zhàn)略分配問題，使有限的資金資源能更有效的投入到符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向的項目、業(yè)務(wù)中去，有力支持有關(guān)成員單位的發(fā)展。對于偏離集團(tuán)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)或者項目，通過卡斷其資金來源，自然完成了限制其發(fā)展。 （ 3） 外部銀行關(guān)系管理得到改進(jìn)和效率提升。集團(tuán)層面進(jìn)行銀行關(guān)系的交往，比各成員單位更加堅強(qiáng)有力。某個成員單位的形象和實力是薄弱的，而集團(tuán)資金管理中心層面則完全不同。而且集團(tuán)層面可以直接與各銀行總行層面開展業(yè)務(wù)交往，提升了集 團(tuán)對銀行的影響力，特別是籌融資條件更加優(yōu)越，節(jié)省了大量的籌融資財務(wù)成本。集團(tuán)資金管理中心的統(tǒng)一銀行關(guān)系維護(hù)，節(jié)省了費用，提高了效率。 團(tuán)己與多家銀行建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅獲得了銀行提供的貸款，而且在結(jié)算、保險代理、項目融資、 13 票據(jù)業(yè)務(wù)、租賃貸款等多領(lǐng)域與金融機(jī)構(gòu)開展了全面的互動合作，為集團(tuán)的擴(kuò)張和成員企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作提供了全面的金融服務(wù)支持。 （ 4） 集團(tuán)內(nèi)部通過資金集中調(diào)配，提高了資金使用效率，降低了整體財務(wù)成本。通過資金全面預(yù)算、計劃管理以及內(nèi)部余額調(diào)配，最大限度的降低了集團(tuán)內(nèi)部個別成員單位的資金沉淀，使 總資金余額規(guī)模降低，節(jié)省財務(wù)費用。 （ 5） 資金管理的安全性得到大大提升。第一個層面是資金鏈的流動性安全，通過授信額度的統(tǒng)一管理和頭寸的內(nèi)部調(diào)動，可以確保；第二個層面是銀行賬戶存量資金及各成員單位資金是否合規(guī)使用的安全性問題，通過銀行賬戶的統(tǒng)一核批管理，結(jié)算中心資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)在集團(tuán)內(nèi)部形成了多層次、立體、交叉的資金動態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。依靠該系統(tǒng)，結(jié)算中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)φ麄€集團(tuán)資金動、靜態(tài)信息進(jìn)行時時、準(zhǔn)確、全面地了解，從而徹底改變了過去手工統(tǒng)計報表模式下資金信息的不完整性、不可靠性和時間滯后性等缺點。特別是在外 地資金監(jiān)控方面，系統(tǒng)更是顯示出獨有的優(yōu)勢。為及時發(fā)現(xiàn)和杜絕外地資金運(yùn)動中的異常情況提供了可靠的信息保障。 （ 6） 集團(tuán)資金管理方面干部和員工隊伍建設(shè)得到加強(qiáng)。 盡管以上論述的結(jié)果顯示目前 團(tuán)的資金集中管理模式已比較理想，但應(yīng)該看到，該模式依然存在著很多無法克服的現(xiàn)實障礙和問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 關(guān)于資金信貸關(guān)系的合法性問題從資金信貸關(guān)系的貸款人來說，我國的貸款通則第二十一條明確規(guī)定 “貸款人必須經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，持有中國人民銀行頒發(fā)的金融機(jī)構(gòu)法人許可證或金融機(jī)構(gòu)營業(yè)許可證 ，并經(jīng)工商行政管理部門核準(zhǔn)登記。 ”然而在目前資金管理中心模式下，結(jié)算中心或成員企業(yè)僅僅是企業(yè)內(nèi)部的一個職能機(jī)構(gòu)，即使是集團(tuán)母公司本身，也完全不具備貸款通則所規(guī)定的貸款人資格，因此以它們?yōu)橘J款人建立起的內(nèi)部資金信貸關(guān)系就存在明顯的不合法性。 （ 2） 內(nèi)部信貸關(guān)系存在納稅漏洞。按照中華人民共和國營業(yè)稅法之規(guī)定，金融機(jī)構(gòu)提供資金信貸服務(wù)獲得的收益應(yīng)該繳納營業(yè)稅。然而在結(jié)算中心模式下，資金管理中心與成員企業(yè)間或成員企業(yè)間通過資金拆借產(chǎn)生的利息收入?yún)s未能包括在稅法規(guī)定的納稅義務(wù)人范圍內(nèi)，如不納稅，存在不合 14 法性，而如果 納稅，支付利息的成員單位該支出很難獲得稅務(wù)機(jī)構(gòu)的抵扣認(rèn)可。 （ 3） 內(nèi)部資金信貸關(guān)系脫離金融監(jiān)管體系，增加違約風(fēng)險在實際操作過程中，企業(yè)集團(tuán)往往存在利用自身龐大的資金規(guī)模將金融機(jī)構(gòu)的短期流動資金通過內(nèi)部信貸轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚L期項目資金的情況，從而違背了我國貸款通則第十九條關(guān)于借款人 “應(yīng)該按照借款合同約定用途使用貸款 ”的規(guī)定，增加了貸款的違約風(fēng)險，對宏觀金融秩序產(chǎn)生一定的間接影響。 （ 4） 存在預(yù)算軟約束現(xiàn)象，集團(tuán)面臨著較大的流動性風(fēng)險由于資金管理中心的資金信貸管理主要依靠行政權(quán)力，缺乏市場機(jī)制和社會法制的剛性，因此銀行信貸管理 機(jī)制很難在集團(tuán)內(nèi)部資金信貸管理中得到有效地貫徹。建立的信用評級管理、信貸資金額度管理等內(nèi)部風(fēng)險控制制度可能因為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的一個批示便喪失了權(quán)威和管理意義，極大地削弱了結(jié)算中心對成員企業(yè)的資金使用行為的控制力。特別是那些行業(yè)競爭力不強(qiáng)，但對集團(tuán)而言又具有一定戰(zhàn)略意義的成員企業(yè)，這種 “父愛主義 ”現(xiàn)象尤為突出。這種預(yù)算軟約束現(xiàn)象的存在不僅增加了結(jié)算中心對內(nèi)部信貸管理的難度，也使集團(tuán)母公司背負(fù)較大的財務(wù)風(fēng)險。 （ 5） 籌資方式單一，集團(tuán)可能面臨擴(kuò)大的財務(wù)風(fēng)險就結(jié)算中心本身而言，由于其僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的職能機(jī)構(gòu)，因此不具備直 接對外籌資的資格和條件，實務(wù)操作中的解決辦法只能是結(jié)算中心借用成員企業(yè)的 “殼 ”資源以債務(wù)籌資方式籌集集團(tuán)所需的資金，滿足內(nèi)部資金調(diào)劑需要。然而這種做法往往帶來兩個方面的弊端。首先，單一的債務(wù)籌資方式會增加集團(tuán)的負(fù)債比例，提高集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，弱化母公司調(diào)整集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的能力；其次，同一成員企業(yè)大量的多頭開戶，多頭建立信貸管理，容易導(dǎo)致金融監(jiān)管部門的關(guān)注，并有可能成為商業(yè)銀行封殺的對象，從而危及集團(tuán)資金鏈條的安全與完整。 從 團(tuán)情況可以看出，基于上述存在于目前資金管理中心模式下的結(jié)構(gòu)性問題，為了更好的配合集 團(tuán)的發(fā)展，支持集團(tuán)發(fā)展所需的資金管理要求和金融服務(wù)需求，要徹底解決這些問題首先應(yīng)該確立集團(tuán)內(nèi)部資金管理主體的法律地位，包括法人地位和金融業(yè)務(wù)經(jīng)營的合法地位。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的最好方式就是采取財務(wù)公司模式。而 團(tuán)目前采用的資金管理中心資金集中監(jiān)管模式，也為財務(wù)公司的設(shè) 15 立奠定了思想基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)。 二、 團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的構(gòu)想 如前面第二部分所述，隨著 團(tuán)的進(jìn)一步成熟和完善，資金管理中心模式因其內(nèi)在的、難以解決的缺陷而無法滿足集團(tuán)發(fā)展的需要，成立財務(wù)公司已是集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。 1、 團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的基礎(chǔ)和 目的 團(tuán)近年來發(fā)展穩(wěn)健、戰(zhàn)略清晰、組織有效、管理有力、主營業(yè)務(wù)突出、現(xiàn)金流量充沛，收入、利潤規(guī)模等主要財務(wù)指標(biāo)均已達(dá)到較好水平，具備了成立集團(tuán)財務(wù)公司的基礎(chǔ)要求。 團(tuán)實行財務(wù)集中管理。其中，資金的集中管理積累了大量經(jīng)驗，形成了以集團(tuán)計劃財務(wù)部、資金結(jié)算中心為核心的資金集中管理組織。銀行債務(wù)的集中管理、銀行賬戶的集中管理、擔(dān)保的集中管理、 金模塊的上線、網(wǎng)上銀行及財務(wù)軟件使用等信息化建設(shè)均有較好基礎(chǔ)，為成立財務(wù)公司、進(jìn)行資金集中統(tǒng)一管理運(yùn)作創(chuàng)造了有力前提。 配合集團(tuán)資本運(yùn)作計劃，集團(tuán)各項指標(biāo) 進(jìn)一步優(yōu)化，為財務(wù)公司將來的發(fā)展提供了巨大支持和廣闊空間。 團(tuán)建立財務(wù)公司，希望將能達(dá)成以下目的： 1） 強(qiáng)化資金集中管理，合理配置資源，提高資金使用效率 一方面， 團(tuán)成員單位之間存在大量產(chǎn)品、勞務(wù)的交易；另一方面，部分企業(yè)資金閑置、部分企業(yè)資金短缺的情況經(jīng)常發(fā)生。成立財務(wù)公司，統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，處理內(nèi)部交易，可以降低集團(tuán)的財務(wù)費用。通過內(nèi)部核算，財務(wù)公司對內(nèi)部現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控，直接控制各種貨幣的頭寸凈額，可以充分調(diào)撥內(nèi)部資金，是集團(tuán)合理安排外部融資規(guī)模，最大限度的降低資金成本。同時，內(nèi)部交易的抵消，降低資金 占用額度。進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算的另一個好處是可以加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，防止集團(tuán)成員多頭開戶、亂投資，資金管理失控。 團(tuán)財務(wù)報告顯示，集團(tuán)近三年來經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大幅增長，2008 年為 億元、 2009 年為 億元、 2010 年為 億元。集團(tuán)資金規(guī)模大、成員單位多，資金集中管理的范圍和力度還不夠，不能及時、全面的了解和控制成員單位的資金狀況。 16 成立了財務(wù)公司之后， 團(tuán)資金風(fēng)險將能得倒更有效的控制，集團(tuán)整體利益更有保障。主要體現(xiàn)在以下方面： （ 1） 可以要求成員單位集中在財務(wù)公司開戶，進(jìn)行資金集中和專業(yè)化管理； （ 2） 充分使用集團(tuán)內(nèi)部資源，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間資金相互調(diào)劑余缺，降低財務(wù)成本，避免浪費； （ 3） 實施資金統(tǒng)一歸集和結(jié)算，控制成員單位的資金頭寸、流量和流向； （ 4） 通過結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，及時掌握成員單位的資金信息，大大提高風(fēng)險控制的有效性； （ 5） 通過結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，還可以及時了解各成員單位的經(jīng)營狀況，及時改進(jìn)工作、調(diào)整經(jīng)營策略。 2） 融通資金，補(bǔ)缺救急，降低融資成本 籌融資是企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)公司的基本金融需求，也是財務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)功能之一。特別是在直接融資渠道并不通暢、銀行間接融資商業(yè)化程度不高的情況下，財務(wù)公司的內(nèi)部籌融 資職能對企業(yè)集團(tuán)來說尤顯重要。 對外， 團(tuán)可以通過設(shè)立財務(wù)公司來增加集團(tuán)的融資渠道。作為集團(tuán)的法定融資中介，財務(wù)公司能起到集團(tuán)融資中心的作用，利用集團(tuán)內(nèi)部的短期及長期資金聚集來培育集團(tuán)內(nèi)部的資金市場，利用資金拆借、銀行借款、融資租賃、發(fā)行企業(yè)債券等金融手段和工具，擴(kuò)大集團(tuán)外部融資渠道，從而滿足集團(tuán)多層次的資金需求。 對內(nèi)，由于財務(wù)公司貸款對象為集團(tuán)內(nèi)部成員單位，對其經(jīng)營和資信狀況比較熟悉，能有效的彌補(bǔ)銀行信貸手續(xù)繁瑣、耗時長、門檻高的不足，提高成員單位的融資效率。 3） 投資管理，金融服務(wù)，產(chǎn)融結(jié)合，集團(tuán)資本 運(yùn)營平臺 團(tuán)內(nèi)部的閑置資金，除了以財務(wù)公司貸款形式在集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)調(diào)劑余缺外，還可以通過財務(wù)公司運(yùn)用投資功能進(jìn)行資源配置，投資于各種金融產(chǎn)品或股權(quán)。這樣一方面可以分散資金風(fēng)險，另一方面也有利于增強(qiáng)資金的流動性和收益性。財務(wù)公司在投資管理方面的第三個重要作用是他可以配合集團(tuán)的戰(zhàn)略性擴(kuò)張，收購或持有一些公司的股權(quán)，既發(fā)揮財務(wù)公司金融專家的核心作用，也是形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融服務(wù)群的必要手段。 17 4） 發(fā)揮財務(wù)顧問職能 在企業(yè)集團(tuán)項目投資的可行性研究中，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組、上市、發(fā)債等資本運(yùn)作中，財務(wù)公司都可以發(fā)揮其財 務(wù)顧問功能，如尋找收購目標(biāo)、制定兼并方案、提供項目融資支持等。 2、 團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的總體框架 1） 團(tuán)財務(wù)公司的定位 團(tuán)財務(wù)公司是集團(tuán)下屬利潤中心，應(yīng)堅持以 “依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán) ”為其發(fā)展宗旨，把為集團(tuán)提供金融服務(wù)作為業(yè)務(wù)的出發(fā)點和立足點。作為 團(tuán)產(chǎn)業(yè)的金融綜合服務(wù)商，緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略及發(fā)展，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，成為 團(tuán)的籌融資中心、結(jié)算中心、資金運(yùn)作中心和金融服務(wù)中心。 集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部為集團(tuán)職能部門，指導(dǎo)集團(tuán)資金整體運(yùn)作。集團(tuán)財務(wù)公司法律關(guān)系上股東為集團(tuán)各成員單位及有關(guān)引入的戰(zhàn)略投資者，屬于 集團(tuán)二級公司。財務(wù)公司在管理關(guān)系上受集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。在資金管理方面具有集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部部分行政職能：集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部內(nèi)部不再設(shè)置相關(guān)資金管理機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任財務(wù)公司董事長、集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)兼任財務(wù)公司總經(jīng)理，人員精干，管理統(tǒng)一，運(yùn)作高效。 2） 團(tuán)財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu) 財務(wù)公司計劃注冊資本金為 2012 年 1 億元， 2014 年增至 3 億元， 2017 年增至10 億元。 根據(jù)監(jiān)管部門要求以及參考其他大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)， 團(tuán)財務(wù)公司股東以集團(tuán)內(nèi)部成員單位為主?？紤]財務(wù)公司未來發(fā)展的需要， 團(tuán)財 務(wù)公司擬引入境外戰(zhàn)略投資者，該境外戰(zhàn)略投資者持股比例不超過財務(wù)公司總股本的 10% 。 3） 團(tuán)財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)完全實現(xiàn)以股東會、董事會、監(jiān)事會為核心的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。同時，結(jié)合自身情況，不斷完善，強(qiáng)化董事會的職能和核心作用。根據(jù)發(fā)展需要，可逐步考慮設(shè)置董事會下專門職能委員會。 機(jī)構(gòu)設(shè)置。 團(tuán)財務(wù)公司應(yīng)在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置必要的業(yè)務(wù)職能部門，組成以總經(jīng)理為中心的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體系。公司應(yīng)以高效發(fā)揮公司 18 職能，本著精簡、高效、統(tǒng)一的原則設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)。設(shè)立初期擬設(shè)置總經(jīng)理一人、副總 經(jīng)理二人，信貸部、結(jié)算部、投資部、綜合稽核部等部門，人員約 30 人左右。 4） 團(tuán)財務(wù)公司的經(jīng)營范圍 根據(jù)集團(tuán)的規(guī)劃，在財務(wù)公司成立初期，擬開展以下業(yè)務(wù)： （ 1） 對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)； （ 2） 協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付； （ 3） 經(jīng)批準(zhǔn)的保險代理業(yè)務(wù)； （ 4） 對成員單位提供擔(dān)保； （ 5） 辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資； （ 6） 對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)； （ 7） 辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計； （ 8） 吸收成員單位的存款； （ 9） 對成員單位辦理貸款及融資租賃； （ 10） 從事同業(yè)拆 借； （ 11） 中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。 經(jīng)過 23 年時間的發(fā)展，財務(wù)公司工作成熟穩(wěn)定后，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事下列業(yè)務(wù)： 1. 經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券； 2. 承銷成員單位的企業(yè)債券； 3. 對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資； 4. 有價證券投資； 5. 成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。 3、 團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式 1） 業(yè)務(wù)量預(yù)測 （ 1） 主營業(yè)務(wù) 團(tuán)財務(wù)公司初期主要業(yè)務(wù)是成員單位存款、貸款、結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)、擔(dān)保、同業(yè)拆借、有價證券投資等業(yè)務(wù)。 （ 2） 增長率估計 集 團(tuán)公司的貨幣資金，隨著業(yè)務(wù)增長按照年 20%以上的速度增加； 19 集團(tuán)公司因經(jīng)營活動增加，由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈值（日存量現(xiàn)金）隨之按照年 20%的速度增加； 財務(wù)公司注冊資本金 20122013 年 1 億元， 2014 年增至 3 億元。 （ 3） 轉(zhuǎn)貸規(guī)模估計 保守估計財務(wù)公司成立之后， 團(tuán)合并報表的成員單位中均實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支，集團(tuán)合并報表中的銀行存款約有 60%歸集到財務(wù)公司作為存款滿足成員單位的資金需求，具體見下表： （單位：萬元） 2012 年 2013 年 2014 年 集團(tuán)的貨幣資金 200,000 240,000 300,000 60%轉(zhuǎn)貸給成員單位 120,000 144,000 180,000 資本充足率要求的最高限額 100,000 100,000 300,000 財務(wù)公司可轉(zhuǎn)貸的貨幣 100,000 100,000 180,000 2） 盈利模式及成立后 3 年的營業(yè)收益