企業(yè)研究論文-企業(yè)組織結構創(chuàng)新與管理咨詢業(yè)發(fā)展摘要：組織結構創(chuàng)新是企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)。近10年來，在西方經濟發(fā)達國家的管理理論界出現(xiàn)的若干組織結構的創(chuàng)新形式，主要特點是圍繞簡化企業(yè)的內部組織結構，把有限資源集中到在企業(yè)的核心業(yè)務上建立競爭優(yōu)勢這一思路設計組織結構。然而，這類組織結構創(chuàng)新依賴于企業(yè)的外部環(huán)境條件。其中，管理咨詢業(yè)的發(fā)展是企業(yè)實施組織創(chuàng)新的一個重要的外部條件。本文著重討論企業(yè)的組織創(chuàng)新與管理咨詢業(yè)發(fā)展之間的關系。一、企業(yè)的組織結構創(chuàng)新企業(yè)的組織結構，是為實現(xiàn)既定的經營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業(yè)內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業(yè)規(guī)模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產經營規(guī)模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，結果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。自80年代中期以來，經濟的全球化發(fā)展極大地改變了企業(yè)的外部經營環(huán)境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業(yè)的管理人員以及管理界的學者積極探索能夠適應不斷變化的外部經營環(huán)境的新的組織結構形式。由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質的組織結構形式，包括三葉草結構型組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織，等等。這些新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業(yè)的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。在這些新型組織結構形式中，三葉草結構型組織和扁平化組織更具代表性。三葉草結構型組織是由英國的管理作家查爾斯?jié)h迪提出的。他用三葉草的三片葉子比喻現(xiàn)代企業(yè)所應具備的組織結構形式。這是一種以基本管理人員和員工為核心、以外部合同工人和兼職工人為補充的組織結構形式。在這種組織結構中，第一片葉子代表從事核心業(yè)務經營的核心員工，他們受過良好的專業(yè)化培訓，擁有企業(yè)建立競爭優(yōu)勢所需要的核心技能、信息和智慧。第二片葉子是由與企業(yè)建立了長期合同關系的組織或個人組成的邊緣性結構，他們?yōu)槠髽I(yè)提供維持日常生產經營活動所需的管理和技術服務?？梢哉f，第二片葉子是基本上由流動性大且日趨職業(yè)化的各類咨詢人員或咨詢公司構成。第三片葉子代表具有很大彈性的勞動力，如兼職工、臨時工和非全日制勞動力。他們不斷更換企業(yè)，以便把成本和承擔的義務降到最低限度。西方經濟發(fā)達國家中大型企業(yè)在用工制度上的一種趨勢，是減少長期雇傭的固定工數(shù)量，增加“隨叫隨到”的臨時工數(shù)量。漢迪認為，盡管彈性勞動力在企業(yè)中的工作處于相對次要的地位，但仍是企業(yè)取得成功所必不可少的力量。因此，企業(yè)不能把他們完全視為外圍人員，而要通過給予他們某種地位和權利，提高他們自發(fā)參與企業(yè)活動的熱情。扁平化組織的出現(xiàn)是近10年來西方經濟發(fā)達國家大型企業(yè)為了降低生產經營成本，致力于組織結構縮編的結果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結構進行了一系列結構性調整。在采用扁平化組織結構的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業(yè)家職能，負有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長機會的責任。而公司的高層領導負責確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過授權來界定納入控制和協(xié)調的企業(yè)家活動，并為企業(yè)家活動制定標準。類似三葉草結構型組織和扁平化組織這類新型組織結構，創(chuàng)新的著眼點是簡化結構，把企業(yè)的非核心管理職能逐步分離出去，集中力量增強核心能力和建立在核心能力之上的競爭優(yōu)勢。在決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的諸多因素中，組織管理效率是最重要的一個因素。組織結構簡化后，企業(yè)提高了組織協(xié)調能力，降低了管理成本，對外部環(huán)境的變化更加敏感，從而增強了競爭實力。然而，在這些創(chuàng)新型組織結構中，精簡掉的不僅僅是多余的管理人員或職能部門，還包括企業(yè)中不經常發(fā)生、處于非核心地位的管理職能。企業(yè)從事經營活動所需要的這些管理職能服務，只能通過外購的方式獲得。二、管理外購的內容企業(yè)外購的做法由來已久，幾乎與企業(yè)的發(fā)展歷史一樣源遠流長。沒有哪個企業(yè)能夠樣樣精通。企業(yè)經營需要的投入要素總有一部分是通過外購獲得的。社會大生產過程中各產業(yè)之間的投入與產出，通過企業(yè)的外購活動鏈接起來。傳統(tǒng)上，企業(yè)的外購主要局限于原材料、零部件或機器設備等投入要素上。隨著企業(yè)組織結構的簡化，從外部獲得管理資源逐漸成為企業(yè)外購的一個重要組成部分。管理資源包括多種類型，如管理職能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企業(yè)戰(zhàn)略的策劃能力、甚至具有特殊技能的管理人員，等等。它們是增加企業(yè)價值最重要的稀缺資源。企業(yè)自己長期擁有這些管理資源相對于借助外購獲得這些管理資源，對企業(yè)的發(fā)展具有完全不同的意義。長期擁有這些管理資源，雖然滿足了日常經營管理的需要，但卻增加了企業(yè)負擔和組織管理的難度。企業(yè)必須為不常發(fā)生的管理職能工作設置部門、協(xié)調這些部門與其他部門之間的關系，長期負擔相應管理人員的工資、福利和退休養(yǎng)老保險。借助外購獲得這些管理資源，企業(yè)的管理成本降低了，但卻更多地依賴外部管理咨詢業(yè)的發(fā)展。如果市場發(fā)育不完善，外購管理資源的交易成本過高，企業(yè)只能選擇長期擁有這些管理資源。因此，在企業(yè)通過簡化組織結構降低管理成本從而提高競爭實力的過程中，應該精簡哪些職能部門和管理人員，必須考慮企業(yè)所經營業(yè)務的特點、行業(yè)特征和外購管理資源的交易成本。根據(jù)西方經濟發(fā)達國家的企業(yè)管理外購的經驗和我國企業(yè)深化內部體制改革的走向，我國企業(yè)的管理外購在今后幾年中將主要集中在資本運營、經營戰(zhàn)略策劃、組織管理效率、技術管理、企業(yè)改制和國際化經營等領域。資本運營的目的是通過投資、融資和資產重組等手段增加企業(yè)的價值。我國的多數(shù)國有企業(yè)和中小型民營企業(yè)缺乏在市場經濟條件下有效地進行投資、融資和資產重組的能力。企業(yè)普遍缺乏資金，銀行貸款這種傳統(tǒng)融資方式由于商業(yè)銀行強化了信貸風險管理而難度增加，發(fā)行企業(yè)債券和上市籌資又受到嚴格國家控制。一些有錢的企業(yè)缺乏好項目，在確定投資方向上猶豫不決。因此，針對企業(yè)的特點和所處環(huán)境，設計有效的融資渠道和方式，尋求好的投資項目或投資方向，是許多企業(yè)需要借助管理外購解決的問題。資產重組涉及到企業(yè)的購并、擴張、閑置資產的出售、以及資本結構的調整等一系列活動。企業(yè)開展資產重組活動，需要對資產價值甚至整個的企業(yè)價值進行細致、準確的評估，對企業(yè)的財務賬目進行處理和審計。對于多數(shù)企業(yè)來說，高質量地完成這些工作，需要依靠外部的專業(yè)管理咨詢力量。戰(zhàn)略性策劃的目的是幫助企業(yè)在市場中建立明顯競爭優(yōu)勢。其主要工作包括制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，針對某種具體業(yè)務制定經營戰(zhàn)略或職能性戰(zhàn)略，如新產品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略，跨國經營戰(zhàn)略，等等。目前，我國多數(shù)企業(yè)并沒有實行戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略性策劃的作用認識不足。一些企業(yè)的管理人員經常把“戰(zhàn)略”一詞掛在嘴邊，也做