企業(yè)研究論文-信息化環(huán)境下的企業(yè)績效評價摘要：伴隨信息化的發(fā)展和全球化的競爭，作為企業(yè)重要管理手段的績效評價，在新的經濟環(huán)境和技術環(huán)境下對企業(yè)的長期發(fā)展將發(fā)揮日益重要的作用。傳統(tǒng)的績效評價已不能滿足企業(yè)參與競爭的需求，同時信息化的發(fā)展要求財務與非財務相結合的全面績效評價的產生。關鍵詞：信息化環(huán)境企業(yè)績效評價一、企業(yè)績效評價歷程績效評價是企業(yè)管理過程中的一種重要管理手段，伴隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。在不同的時期，不同的企業(yè)，其績效評價的內容、評價的標準、評價的方式和手段是不同的。企業(yè)績效評價隨著外部的經濟環(huán)境和技術環(huán)境、內部的組織環(huán)境和管理模式而發(fā)展變化。從西方看，真正意義上的績效評價產生于20世紀30年代以后，總體而言，西方企業(yè)績效評價經歷了四個階段：19世紀以前的觀察性績效評價；工業(yè)革命后至20世紀初的統(tǒng)計性績效評價；20世紀初至90年代的財務性績效評價；20世紀90年代以后的戰(zhàn)略性績效評價。我國的企業(yè)績效評價研究起步較晚，總體上經歷了三個階段：70年代以前的以實物產量為主的績效評價；80年代以產值和利潤為主的績效評價；90年代以來的綜合性績效評價。縱觀中外績效評價發(fā)展史，可以歸結為三個過程：19世紀傳統(tǒng)的成本計算和成本控制；20世紀以利潤指標為核心的財務業(yè)績評價體系；20世紀末以來的財務與非財務相融合的綜合績效評價體系。在不同的績效評價時期，績效評價方法也不同。在傳統(tǒng)的單純評價財務業(yè)績時期，業(yè)績評價是以股東價值為評價標準的，與之相適應的是一套財務指標體系，有效的評價方法通常采用EVA法（即經濟附加值法）；在多元化業(yè)績評價時期，業(yè)績評價是以顧客價值為評價標準的，與之相匹配的是一套綜合指標體系，包括財務指標和非財務指標，卡普蘭提出的平衡記分卡滿足了這一時期的績效評價要求；在日趨發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績評價時期，業(yè)績評價標準是以利益相關者的價值為取向，與之配套的是一種基于利益相關者價值取向的戰(zhàn)略業(yè)績評價方法績效棱柱法，它是由英國克蘭菲爾德學院的安迪尼利和克里斯亞當斯等提出的。二、企業(yè)信息化與績效評價自20世紀90年代以來，信息化的發(fā)展要求企業(yè)管理的變革，同時信息化的發(fā)展也為企業(yè)績效評價提供了先進的工具和手段。典型的信息系統(tǒng)包括ERP（企業(yè)資源計劃）、SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）等。ERP解決的是企業(yè)內部資源整合，它集人流、物流、信息流于一體，目標是實現企業(yè)內部供應鏈管理；SCM解決企業(yè)之間的協調和企業(yè)外部資源整合，目的是實現整個供應鏈管理；CRM關注客戶資源的開發(fā)和利用，關注客戶價值的增加和客戶個性化需求的滿足，目的是保持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)的信息化建設為企業(yè)績效評價創(chuàng)造了信息技術條件。在信息化環(huán)境下，可以為戰(zhàn)略業(yè)績評價提供技術條件，更好地去評價企業(yè)的綜合績效。信息化與企業(yè)績效評價的結合可以促進企業(yè)的績效管理和績效改進，為企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢提供了條件。把信息化與企業(yè)績效評價結合起來，正是本人的寫作目的，基于此本人提出了利用信息化來建立一套標準業(yè)績指標體系，即建立一個標準業(yè)績指標數據庫，企業(yè)進行績效評價時，將企業(yè)的實際業(yè)績與標準業(yè)績指標數據庫中的相對應部分進行比較，進而找出差異及原因，并進行分析及改進。標準業(yè)績指標需要根據環(huán)境和條件的改變而變動，如技術環(huán)境（包括軟件和硬件建設影響員工的工作效率和企業(yè)效益）、組織環(huán)境、員工技能等，標準業(yè)績指標也可以采用基準指標，比如同行業(yè)指標，企業(yè)歷史指標。標準指標可以在一定幅度內變動，這個幅度范圍是在有關技術專家的評估下確定的，是在考慮各種因素的情況下比較科學地預測出來的。在這種情況下，績效評價是通過對適當數據的采集、整理、分類、分析、解釋和傳播，來對以往行為的結果進行量化，并據此做出相應決策，采取相應行動的過程；同時在戰(zhàn)略管理環(huán)境下，標準業(yè)績指標數據庫的建立，有助于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績的評價。在企業(yè)比較完善的信息化條件下，標準業(yè)績指標數據庫的建立相對比較容易。因為該數據庫可以和企業(yè)的信息系統(tǒng)聯系起來，直接從信息系統(tǒng)提取相應的數據和某些指標。比如，可以從SCM中獲得有關供應商和銷售商的數據和資料，從CRM中獲得有關客戶的數據和資料，從ERP中獲得有關企業(yè)內部經營、企業(yè)員工、企業(yè)資源的運用等方面的數據和資料。也就是說標準業(yè)績指標數據庫可以和企業(yè)的信息系統(tǒng)建立鏈接，這也說明企業(yè)要想建立標準業(yè)績指標數據庫，所需要的前提條件是應當具備相對完善的信息系統(tǒng)。三、未來發(fā)展-信息化下的績效評價在工業(yè)時代競爭發(fā)展到信息時代競爭的今天，對于指導和評價在信息時代公司如何通過投資于客戶、供應商、雇員、生產程序、技術和創(chuàng)新等創(chuàng)造未來的價值，單純的財務指標是不夠的。那么如何把諸如高質量的產品或服務、雇員的技術和積極性、靈活性、內部過程的靈敏性和可預測性，以及雇員的滿意和忠誠等非財務指標納入到企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中來，已經成為企業(yè)在信息化的競爭環(huán)境下所必須關注的，而解決的好壞將成為企業(yè)能否在競爭中取勝的關鍵因素。本人所提出的標準業(yè)績指標數據庫正是一種財務指標與非財務指標的綜合，它是對企業(yè)財務業(yè)績和非財務業(yè)績的全面評價。它是一種在信息化環(huán)境下結合平衡記分卡和績效棱柱法，運用計算機技術進行數據的存儲和提取，進而評價企業(yè)行為的結果，包括企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結果、組織目標的實現程度、決策的正確與否、經營是否有效、財務狀況如何等，即從企業(yè)的戰(zhàn)略層面、經營層面和職能層面來進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價。本人把BSC（平衡計分卡）納入進來是基于其自身的特點：BSC把任務和決策轉化成目標和指標，把結果指標和業(yè)績動因聯系起來，把財務指標和非財務指標結合起來，把個人目標和組織目標統(tǒng)一起來，綜合考慮了企業(yè)的短期目標和長期目標等。BSC不僅是一個業(yè)績評價和控制系統(tǒng)，更是一個交流、通知和學習的系統(tǒng)。在本人所說的標準業(yè)績指標數據庫中，是站在戰(zhàn)略的角度以利益相關者的價值為取向的，它分為五個模塊：顧客、員工、價值鏈成員、所有者和社會公眾。在每個模塊中又包括五個子模塊，即利益相關者的滿意、戰(zhàn)略、流程、能力、利益相關者的貢獻，第一個模塊關注誰是公司的主要利益相關者及其愿望和要求；第二個模塊關注為滿足主要利益相關者的愿望和要求所需要的戰(zhàn)略；第三個模塊解決的是為實現公司戰(zhàn)略所需要的流程；第四個模塊是公司為運作這些流程所需要的能力；第五個模塊是公司在前四個模塊下的最終結果，即公司將從主要利益相關者那里得到什么。這五個模塊之間是層層遞進的關系，每一個模塊都是后面一個模塊的前提和基礎，它們之間是緊密聯系的。每個模塊的子模塊都有相應的指標體系（財務與非財務性指標、歷史與預測性指標等），通過指標體系的計量與評價來達到責任認定和業(yè)績評價的目的。該數據庫的建立改變了傳統(tǒng)的以股東價值為取向的單純財務業(yè)績評價，走向一種以利益相關者價值為取向的戰(zhàn)略業(yè)績評價，不僅是對業(yè)績的評價，也是對實現公司目標的戰(zhàn)略實施過程的評價和公司流程運作能力的評價，更能滿足企業(yè)在戰(zhàn)略管理環(huán)境下實現戰(zhàn)略目標、改進公司流程、提高企業(yè)運作能力的需求，并有助于提升企業(yè)的競爭地位。標準業(yè)績指標數據庫的建立需要以下幾個步驟：第一，關鍵指標（KPI）的選取。戰(zhàn)略業(yè)績評價的核心是評價指標，用來設計和管理組織滿足顧客需要的過程，使組織在滿足顧客需要的同時實現所有者設定的目標。戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)應當包含基本目標的全部業(yè)績動因。這些動因或者說是次級目標或者是管理決策的核心，也構成了戰(zhàn)略業(yè)績評價的主要元素。選取關鍵指標應遵循的SMART原則：具體的（Specific），即指標的選取是針對某一特定目標的，并且是可以細分的，是明確的而非抽象的；可衡量的（Measurable），即績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的，在成本、時間、數量、質量上都有明確的規(guī)定；可實現的（Achievable），是指績效指標是可以實現的，應當避免設立過高或過低的目標水平；現實的（Realistic），是指績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，不是假設的；有時限的（Time