企業(yè)研究論文-上海體育場館經營存在的問題與對策作者：劉德坤李小娟馮維勝摘要通閱關于場館經營方面的文獻資料，總結上海場館經營中存在的問題，由此針對性地提出建議，并對體育場館的運作模式進行歸納。關鍵詞上海體育場館經營模式問題與對策體育場館經營是以場館在內的體育不動產為對象，以實現(xiàn)經濟與社會效益為目的而進行的市場開發(fā)與商業(yè)運作。其外延涵蓋了場館的設計、籌建、運營、功能開發(fā)和市場拓展等。狹義的場館運營僅指對既有場館進行的商務策劃與市場運作。一、研究的總體狀況從研究成果看，近幾年文獻數量呈遞增趨勢，中國學術期刊網中關于體育場館經營的論文近百篇。期刊的性質主要是體育類，其次是建筑、商務及經管類。二、上海體育場館經營存在的問題歸結體育場館功能單一，上海體育場館存在數量龐大、市內分布不均且與閑置并存的不平衡狀況，而功能單一與需求多元的矛盾是國內各城市的普遍現(xiàn)象。究其原因有：設計之初缺乏預見、運營中對現(xiàn)有資源挖掘不充分及體育部門的重視不足。體育場館開放、開發(fā)力度不夠。大型場館為體育精英的展示量身定制，高標準超豪華的建造使賽后經營艱難。如果面向大眾開放，那么高額的運轉成本將轉嫁給消費者使其負擔過重，導致消費減少，產生規(guī)模不經濟；由于場館消費的價格彈性很小，降價將導致入不敷出；一旦閑置，既不能滿足社會需求，又要投入巨額維護費用，造成資源浪費。體育經營人才缺乏。目前體育場館的管理者主要是體育系統(tǒng)內部人員，專門性的場館經營管理人才匱乏。與國外相比，不僅專業(yè)化管理程度過低，而且人員冗余，經營效率不高。資金不足、場館設施老化。由于大型體育設施維護費用較高，一般占年經費支出的20。因此，國外都有針對場館的補貼政策。而上海場館維護資金比例低于世界平均水平，在運營方式上缺乏政策支持，致使場館設施老化較快。此外，布局不合理也是阻礙賽后經營與開發(fā)的重要因素。隨著上海中心城區(qū)土地資源稀缺程度的提高，場館也呈現(xiàn)大規(guī)模遠郊化的趨勢，如位于上海西郊的旗忠網球中心等。三、改善體育場館經營管理的對策體育場館經營要秉持以賽事運作為主體，其他多種經營內容為補充的經營理念，充分挖掘場館的商業(yè)潛力。不僅要積極承辦包括賽事在內的體育核心產業(yè)，而且要大力開發(fā)體育本體產業(yè)，拓展體育相關產業(yè)，營造綜合、立體、全面的場館產業(yè)格局。要在場館管理體制、經營機制、功能拓展、人才建設等各方面著手。管理體制方面，要使場館從傳統(tǒng)的體育計劃體制中獨立出來，減少行政干預，盡快完成由行政型向企業(yè)型的轉變，實現(xiàn)所有與經營的兩權分離，讓經營者成為獨立法人，按市場規(guī)律參與競爭。此外，吸引能夠對場館經營形成有效補充的會展、物流、物業(yè)介入，發(fā)揮多領域專業(yè)管理的比較優(yōu)勢。經營機制方面，上海需要提高場館經營的標準化，貫徹標準質量管理體系，倡導實施SMS（Servicemanagementsystems）等比較成熟的服務理念。市場營銷方面，要為不同顧客，提供有差別的個性化服務。運用營銷組合策略、推行直效營銷模式、建立消費者數據庫、推廣會員制，出售區(qū)域觀眾席、增設廣告載體，將職業(yè)體育融入場館整體戰(zhàn)略等具體策略。此外，多方面拓展體育場館的功能，提高場館的復合化程度，使其不僅能承載各種體育比賽，而且要能服務全民健身、豐富群眾生活，并且場館不同功能之間要容易相互轉換。做到集比賽、訓練、娛樂、休閑、健身為一體的綜合型體育超市。如，荷蘭阿姆斯特丹的阿賈克斯俱樂部把trade和stadium結合，將新館取名“商貿體育館”，就是典型的多功能體育館，反映了場館經營的新理念。場館經營人才建設。重點高校建筑專業(yè)的研究生已開設了體育場館課程，研究領域涉及所有類型的體育場館，且涵蓋了場館的方方面面。但是軟件方面的經管人才缺乏，即缺少市場歷練，也缺乏專業(yè)素養(yǎng)。四、體育場館經營模式國內場館運營主要有以下兩種模式。體育行政部門委托二級單位的托管模式，即場館由半事業(yè)單位管理，國家給予財政撥款，鼓勵其自主經營，以期逐年減少撥款。其優(yōu)點是可以最大限度地執(zhí)行政府指令、政令暢通；缺點是面對市場競爭缺乏壓力、動力不足，過多依靠政府和財政且產權不清。此種模式是傳統(tǒng)體育體制的延續(xù)，和市場要求有一定的差距，也就留下了許多可以詬病的地方。承包經營責任制，這種模式包括自然人承包和法人承包兩種形式，在場館運營中曾起到過積極的作用。但是，近年發(fā)現(xiàn)這種經營模式帶來經營者的短期行為嚴重，經營期內缺乏維護，承包期結束后僅簡單“裝飾”一番，以掩飾過度使用，致使場館折舊加速。與國外更多地將場館承租給私人企業(yè)所不同的是，國內的承包主體往往是與體育部門有關聯(lián)的企業(yè)。國外典型模式包括以下兩種：一是集團化管理，將場館委托給企業(yè)納入集團，場館僅作為集團子公司或分支機構，該模式可以在短時間內完成場館的獨立法人改組，實施企業(yè)化管理。二是理事會模式，由體育行業(yè)人員和社會人士組成理事會，理事會選聘管理層運作場館，這種形式在國際體育場館管理領域被普遍采用。其優(yōu)點是：通過理事會管理，實現(xiàn)了政府由直接經營向間接管理的轉變。相對而言，理事會管理模式既與國際接軌，又符合中國目前準公益性場館的實際需要，而且能夠實現(xiàn)場館管理由行政型向市場型的穩(wěn)健過度，值得研究和推