企業(yè)研究論文-德國(guó)商業(yè)的專業(yè)化、連鎖化、大型化內(nèi)容摘要：德國(guó)的商業(yè)初看比較落后，經(jīng)過一段時(shí)間觀察，發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)上相當(dāng)發(fā)達(dá)。本文總結(jié)了其專業(yè)化程度高、連鎖化程度高以及購(gòu)物中心占據(jù)重要地位等3個(gè)特點(diǎn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)商業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)我國(guó)商業(yè)的未來發(fā)展提出了自己的幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞：流通產(chǎn)業(yè)專業(yè)化連鎖化購(gòu)物中心聯(lián)邦德國(guó)是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的代表之一，尤以汽車、機(jī)械、化工、電工等產(chǎn)業(yè)聞名于世。那么它的商業(yè)怎么樣呢？我這個(gè)研究商業(yè)的人對(duì)此非常關(guān)心，前年由于一次進(jìn)修的機(jī)會(huì)，筆者有幸在德國(guó)生活了一年，通過對(duì)德國(guó)流通產(chǎn)業(yè)的觀察研究，獲得不少的體會(huì)心得，特總結(jié)成下文，希望對(duì)我國(guó)商業(yè)未來的發(fā)展能夠有所助益。也許由于文化傳統(tǒng)以及發(fā)展階段不同，初到德國(guó)的人會(huì)有以下感覺：德國(guó)城市的市中心非常小，超市規(guī)模都較小，街上店里購(gòu)物的人也不多，買東西經(jīng)常找不到地方，所以得出的結(jié)論是德國(guó)的商業(yè)不發(fā)達(dá)，與其聲名顯赫的工業(yè)不相稱。但只要住上一段時(shí)間以后，這個(gè)想法就會(huì)逐漸改變。德國(guó)商業(yè)不僅不落后，而且可以說是高度發(fā)達(dá)，這主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：商業(yè)企業(yè)專業(yè)化程度非常高，形成一種錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)德國(guó)商業(yè)的業(yè)態(tài)多樣化，而且各具特色和優(yōu)勢(shì)，具有明確的市場(chǎng)定位和目標(biāo)顧客。百貨店一般位于市中心，或者大的購(gòu)物中心里，經(jīng)營(yíng)品種除了少量的書籍和電子產(chǎn)品外，以服裝、首飾和化妝品為主。各類超市以食品和日用品為主，還有服裝專賣店，以及專門經(jīng)營(yíng)電器、家具、燈具乃至高檔餐具等的專業(yè)店。這里值得一提的有兩家連鎖店：ALDI和Multikauf。ALDI屬于平價(jià)折扣店，占地面積不大，一般是600平方米左右。主要銷售食品及一些簡(jiǎn)單的日用品，定位于中低收入居民，價(jià)格比其他商店便宜1/3到1/2。其主要特色在于大進(jìn)大出、薄利多銷，經(jīng)營(yíng)的商品都是普通大眾購(gòu)買頻率最高的東西，所以周轉(zhuǎn)率非常高。ALDI在上世紀(jì)90年代初的經(jīng)濟(jì)蕭條中迅速擴(kuò)張，開辦的店面數(shù)和銷售額飛速增長(zhǎng)，由于其單店銷量就很大，加之遍布德國(guó)內(nèi)外的銷售網(wǎng)絡(luò)，在進(jìn)貨時(shí)的價(jià)格談判中處于主導(dǎo)地位，這更加確立了它在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位。在2001年的德國(guó)富豪排名中，ALDI老板戰(zhàn)勝寶馬公司老板高居榜首。另外一個(gè)就是倉(cāng)儲(chǔ)式超市Multikauf，它一般位置比較偏遠(yuǎn)，裝修非常簡(jiǎn)單，主要以低價(jià)吸引顧客，而非優(yōu)美的購(gòu)物環(huán)境。二是員工人數(shù)非常少，數(shù)千平方米的營(yíng)業(yè)面積只有2到3名員工，大大節(jié)省了工資費(fèi)用。三是將倉(cāng)庫(kù)和商店合二為一，節(jié)約了存儲(chǔ)用地，可以擺放和展示更多的商品。Multikauf與著名的麥德龍超市不同，沒有實(shí)行會(huì)員制，直接面對(duì)大眾銷售，雖然銷售額不高，但各項(xiàng)成本也很低，所以還有一定的盈利空間。這些各具特色與優(yōu)勢(shì)的商店市場(chǎng)定位各異，又處處競(jìng)爭(zhēng)，形成一種既競(jìng)爭(zhēng)又互補(bǔ)的關(guān)系，既豐富了德國(guó)商業(yè)的內(nèi)容，又增加了民眾選擇的空間。品牌連鎖化程度高，形成全國(guó)乃至國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，可以獲得巨大的規(guī)模效益德國(guó)商業(yè)近30年的發(fā)展歷史表明，傳統(tǒng)的單店經(jīng)營(yíng)已經(jīng)越來越少，企業(yè)只有相互兼并，形成連鎖集團(tuán)才有生路?，F(xiàn)在在德國(guó)的大小城市人們只能看到兩家百貨商店：Kaufhof和Karstadt，其中Kaufhof還屬于麥德龍集團(tuán)。Karstadt和麥德龍兩大集團(tuán)不但擁有德國(guó)主要的大型商場(chǎng)，而且還控制著各種不同名稱及規(guī)模的連鎖店，從20世紀(jì)70年代以來，德國(guó)商業(yè)就不斷進(jìn)行著大魚吃小魚的游戲，最終形成了兩大集團(tuán)主宰市場(chǎng)的局面。追溯一下德國(guó)連鎖商店的股本結(jié)構(gòu)，其最終的所有者，兩者必居其一。不要說單個(gè)門面的企業(yè)無法生存，即使大連鎖店，一時(shí)經(jīng)營(yíng)失當(dāng)，也會(huì)很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃掉，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈程度由此可見一斑。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，原因是大型連鎖店與單個(gè)商場(chǎng)相比，在管理費(fèi)用和采購(gòu)成本上擁有無可比擬的優(yōu)勢(shì)：連鎖集團(tuán)采購(gòu)量大，可以直接從制造商處進(jìn)貨，因而可以獲得非常優(yōu)惠的報(bào)價(jià)，而單個(gè)商場(chǎng)對(duì)供貨商而言無足輕重，在商品采購(gòu)價(jià)格上就先輸一招；連鎖集團(tuán)可以將一套成功的管理模式推廣到各個(gè)分店，借以提高整體的管理水平；物流競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要內(nèi)容，連鎖集團(tuán)的物流與后勤系統(tǒng)可以同時(shí)為眾多分店服務(wù)，大大降低了單件商品的物流成本。購(gòu)物中心扮演流通產(chǎn)業(yè)中的重要角色由于德國(guó)的商業(yè)設(shè)施已經(jīng)相當(dāng)完備，所以新增的投資機(jī)會(huì)不是很多，而這些新增的往往是大型購(gòu)物中心，即Shoppingmall。是一種綜合性業(yè)態(tài)，匯集了大型超市、大商場(chǎng)和各種專賣店，在數(shù)萬平方米的店面中，其商品包羅萬象，應(yīng)有盡有，能夠真正實(shí)現(xiàn)一站性購(gòu)物。德國(guó)的購(gòu)物中心大多數(shù)位于城市郊區(qū)，原因是轎車非常普及，很多家庭星期六全天呆在購(gòu)物中心，購(gòu)物、休閑、娛樂全部完成。值得注意的是，這些購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)者并不直接參與商業(yè)活動(dòng)，只負(fù)責(zé)建設(shè)、出租和物業(yè)管理，甚至將這些業(yè)務(wù)也進(jìn)行外包。真正的經(jīng)營(yíng)主體還是前面提及的那些連鎖商店，以及麥當(dāng)勞、必勝客等餐飲店和電影院等娛樂公司。所以這并沒有違反專業(yè)化分工、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、競(jìng)爭(zhēng)合作的原則。介紹完德國(guó)的情況，反觀國(guó)內(nèi)，形勢(shì)不容樂觀。我國(guó)流通渠道的總體費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際同行的平均水平，原因在于我國(guó)的流通渠道非常分散、渠道過長(zhǎng)、成本太高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅家電行業(yè)就有上萬家分銷商，分銷渠道的層次過多，導(dǎo)致流通費(fèi)用和渠道存貨量居高不下。雖然每家分銷商的利潤(rùn)水平很低，但因?yàn)楫a(chǎn)品常常需要經(jīng)過3、4個(gè)中間環(huán)節(jié)才能到達(dá)最終用戶，渠道的總體成本就非常之高。而且由于信息不暢，渠道各環(huán)節(jié)存貨量非常大，不僅耗費(fèi)了大量的人力物力，加重了消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)，也不能很好發(fā)揮產(chǎn)銷之間橋梁的作用。這種低效、散亂的狀態(tài)，面對(duì)外資優(yōu)勢(shì)企業(yè)將不堪一擊。層次過多導(dǎo)致渠道成員利潤(rùn)偏低、渠道管理乏力，不能及時(shí)高效地推出消費(fèi)者需要的商品。如此一來，消費(fèi)者就無法得到真正需要的商品，而生產(chǎn)商也將坐失銷售良機(jī)。加之，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)為挑起價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，由此造成行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，以及利潤(rùn)水平不斷下滑。兩相對(duì)照，依筆者之見，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)未來應(yīng)該從以下幾個(gè)方面提高自身競(jìng)爭(zhēng)力：推進(jìn)連鎖化在商業(yè)領(lǐng)域里連鎖化與品牌化是同義語(yǔ)在我國(guó)1300多萬個(gè)流通企業(yè)中，單體經(jīng)營(yíng)的個(gè)體商戶在全部流通主體中的比例高達(dá)93%，規(guī)模以上大中型流通企業(yè)僅有11000余家，占全部流通主體的比重不到1%，國(guó)內(nèi)50家最大零售商所控制的市場(chǎng)份額不足5%，而沃爾瑪一家就占領(lǐng)美國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的20%。遍布城鄉(xiāng)的各類集貿(mào)市場(chǎng)，其交易額竟占到全社會(huì)商品零售總額的2/3。大型銷售商與小商販相比，更珍視自己的信譽(yù)，更能接受市場(chǎng)法規(guī)的約束，因此也有利于規(guī)范市場(chǎng)秩序，改善市場(chǎng)信用狀況。調(diào)查也顯示，消費(fèi)者越來越愿意在大型零售場(chǎng)所購(gòu)買大件消費(fèi)品，流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路表明：流通渠道的整體發(fā)展趨勢(shì)將會(huì)是日益集中，小而分散的布局將被淘汰。所以應(yīng)該沖破部門、地區(qū)的限制，鼓勵(lì)批發(fā)、零售、外貿(mào)等流通企業(yè)之間，甚至與上游制造企業(yè)之間進(jìn)行跨地區(qū)的并購(gòu)重組活動(dòng)。依靠企業(yè)集中來整合流通渠道，提高流通效率。國(guó)外大的連鎖集團(tuán)都集批發(fā)商和零售商于一身，能夠有效地減少流通環(huán)節(jié)，很好地溝通生產(chǎn)商和消費(fèi)者，提供額外的服務(wù)，如給制造商提供市場(chǎng)信息、為消費(fèi)者提供安裝維修服務(wù)等。推進(jìn)業(yè)態(tài)多元化，形成既互補(bǔ)又競(jìng)爭(zhēng)的新格局改革開放之初，因?yàn)榘儇浀昀麧?rùn)豐厚，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)量的急劇擴(kuò)張，這些企業(yè)千店一面，毫無特色和優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)權(quán)安排先天不足，對(duì)管理層缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，依靠承包柜臺(tái)的落后方式刺激員工積極性，因而其生存狀況惡化乃至虧損也是意料之中的事。近年來貼近消費(fèi)者的連鎖超市、服裝專賣店、電器專業(yè)店等快速發(fā)展，對(duì)百貨業(yè)造成