目 錄 第一節(jié) 金地集團管控問題的由來 一、 如何穩(wěn)健的經(jīng)營？ 二、 如何保證效率和速度？ 三、 如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？ 第二節(jié) 金地集團集團管控體系設計的指導思想 一、 近一階段集團管控原則 二、 對金地集團管控問題的解決方法 第三節(jié) 金地進行集團管控體系設計的步驟 一、 步驟和內(nèi)容 二、 分三個階段實現(xiàn)集團有效管控 第四節(jié) 金地地產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇影響集團管控體系制定 第五節(jié) 金地集團對子公司的有效管控措施 一、 把集團化管理形成共識 二、 制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控和集團戰(zhàn)略協(xié)同 三、 抓好財務控制和人力資源 四、 做好信息共享及中央服務 五、 形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 六、 建立績效管理體系 第六節(jié) 金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容 一、 金地集團管控模式的選擇 二、 金地集團母子公司權限劃分 三、 金地集團母子公司組織結構優(yōu)化 四、 金地集團集團部門職責和邊界職能確定 五、 金地集團集團崗位職責明確 六、 金地集團集團制度和流程再造 七、 金地集團集團薪酬和績效考核體系設計 金地集團 的管控體系建設的經(jīng)驗概要 金地（集團）股份有限公司（以下簡稱金地集團）初創(chuàng)于 1988 年， 1993 年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。 2001 年 4 月，金地集團在上海證券交易所正式掛牌上市。歷經(jīng)十多年探索和實踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務的上市公司，同時也是中國建設系統(tǒng)企業(yè)信譽 AAA 單位、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)國家一級資質(zhì)單位。 金地集團堅持“科學筑家”使命，“秉承“用心做事，誠信為人”、“以人為本，創(chuàng)新為魂”等核心價值觀，并逐步形成了地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的核心競爭優(yōu)勢。金地集團已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴張戰(zhàn)略格局，并已成功進入武漢市場。 金地集團堅持以產(chǎn)品為核心，不斷為客戶創(chuàng)造價值：在深圳，開發(fā)了金地海景花園、金地 翠園、金海灣花園、金地海景翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發(fā)了金地格林小鎮(zhèn)、金地國際花園；在上海，開發(fā)了金地格林春曉、金地格林春岸、金地未來域、金地格林郡等項目。截止目前，正在運作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武漢）、金地國際花園（寧波）、金地荔湖城（廣州）金地九龍壁（佛山）、金地國際花園（沈陽）、金地格林小城（東莞）等十多個項目。 截至 2006 年 底 ，集團已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn) 107.18 億元，凈資產(chǎn)30.88 億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務，物業(yè)服務、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的 綜合產(chǎn)業(yè)結構。 在“做中國最有價值的國際化地產(chǎn)企業(yè)”的愿景指引下，在企業(yè)信譽和業(yè)績的基礎上，金地品牌不斷提升，連續(xù)獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”、“中國房地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新 10 強”等稱號，位列“新地產(chǎn)房地產(chǎn)上市公司 10強”第三名等榮譽稱號。 第一節(jié) 金地集團管控問題的由來 繼 1999 年成功開發(fā)深圳金海灣項目以后，金地集團啟動了全國化戰(zhàn)略，首先開始在北京布局。 2001 年成功上市后，金地集團的全國化戰(zhàn)略在資金注入后進入提速階段。2001 年進入上海市場， 2003 年在上海成立四個項目子公司，統(tǒng)稱為金地 集團上海公司， 2003 年成立廣州、寧波辦事處， 2004 年成立天津辦事處， 2005 年成立西南、西北、東北、山東辦事處。 2006 年 開始 ，又陸續(xù)啟動西安、武漢、沈陽等地項目。從 2000 年以來，金地從一個區(qū)域性的項目公司，逐漸發(fā)展為一個業(yè)務遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團公司，區(qū)域公司 6 個、項目公司十多個，進入全國性地產(chǎn)商的行列。 前進的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，金地集團母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團在追求自身超常規(guī)發(fā)展的過程中也 迫切需要解決下面三個問題。 一、 如何穩(wěn)健的經(jīng)營？ 金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項目經(jīng)營帶來的企業(yè)經(jīng)營風險，如何保證給予投資者足夠的回報。 在集團的經(jīng)營過程中，如何確保金地團公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各子公司行使管理、監(jiān)控職能； 集團如何設計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。 二、 如何保 證效率和速度？ 隨著金地集團的業(yè)務擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發(fā)展的市場面前也會變得過時，需要進行進一步的創(chuàng)新。金地集團上海公司總經(jīng)理在 2005 年度集團年終總結會（ Kick-off meeting）上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權責劃分是不明晰的 ”。 這種職責不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責形成對整體公司關鍵業(yè)績指標（ KPI）實現(xiàn)的短板。 集團原來的管控模式 ，集權較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導致集團拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在 2003-2004 年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。 因此，如何保證集團運轉的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權，將經(jīng)營權充分下放給子公司，也是金地集團跨區(qū)域經(jīng)營以來迫切需要解決的問題。 三、 如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？ 金地集團一貫堅持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價值” 的產(chǎn)品主義傳統(tǒng)，堅持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn) 品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習慣等個性化因素，如何保證策劃和設計不脫離實際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。 第二節(jié) 金地集團集團管控體系設計的指導思想 金地集團敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實現(xiàn)母公司的角色的轉變，制定金地特色的“集團管控體系”。在規(guī)劃設計“金地集團母子管控體系”時，金地集團堅持了如下的設計思路： 一、 近一階段集團管控原則 在 2002-2004 年金地集團“集團化研究項目”項目組提交的集團“宏觀管理體系”規(guī)劃建議的報告中，金地集團提出“及時扭轉單項目的公司管理思路，轉向集團管控的思路”，并提出集團管控的原則。 （一） 安全與高效并重，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多項目遠程管理 安全，即指在集團的經(jīng)營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權的思想，將經(jīng)營權充分下放給子公司。 分權不一定就高效，高效還有一個前提就是集團必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮 協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全。 通過以下措施，實現(xiàn)使母公司能有效進行子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同（具體如下表 1）： 表 1：金地集團對安全和高效思想的定位 分類 解決辦法 安全 1 導入預算管理和年度經(jīng)營計劃，建立業(yè)績和薪酬考評和管理系統(tǒng)，并堅決貫徹實施。 2.完善母子公司制度與流程體系，使之科學化、精細化、規(guī)范化。 3.通過實施管理審計，建立母子公司常年監(jiān)控和預警體系，進行偏差分析。 4.集團母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預算、設計、審計單位）對子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過合作單位來檢查的， 通過自身的力量來檢查。 5.優(yōu)化集團戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。 6.加強母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責。 7.強化子公司的項目總經(jīng)理等關鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績考評工作。 高效 1. 把集團母公司從日常事務中解放出來，重點研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強母公司的預見性。 2.母公司與子公司之間權責劃分明確，并擴大各個子公司運營的自主權；強化集團的指揮與協(xié)調(diào)功能；充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。 3.母公司的職能設置有能力對子公司核心的活動 (業(yè)務運作，項目管理、融資等核心節(jié)點 )進行決 策和監(jiān)控。 4.母公司的機構精干、高效、靈活有力。 5.母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。 （二） 有效提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標 通過集團管控體系的設計，金地集團保持了“產(chǎn)品主義”的差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值，保證企業(yè)“作最有價值國際化地產(chǎn)企業(yè)”愿景得以實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標。 （三） 制度和流程的需要 推動“集團管控體系和權責制”的研究，進一步明確金地集團母公司和各房地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務流程，集團就集團母公司和各房地產(chǎn)子公司的職能邊界、各自承擔 的權利、義務和責任進行說明，集團母公司和各房地產(chǎn)子公司將嚴格遵守執(zhí)行，不超越工作邊界和權限去開展工作，為流程整合優(yōu)化提供依據(jù)，提高公司的效率。 二、 對金地集團管控問題的解決方法 在設計“金地集團集團管控體系”前，金地集團對“發(fā)展中的問題”進行了認真地梳理，主要集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。對 2000 年執(zhí)行的“操作型的管控模式”出現(xiàn)問題的解決思路也進行明確的研究，金地集團總結如下。 表 2：金地集團集團管控中存在的主要問題 序號 主要問題 造成原因 解決方法 1 集團戰(zhàn)略協(xié) 同效率低下 集團在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同。 明確金地地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和管理提升計劃，實現(xiàn)母公司的資源配置職能。 2 母子公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。 缺乏先進集團管控的思路，采用的運營型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權不夠，干涉過多，不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局。 優(yōu)化母子管控模式，設計實施：金地地產(chǎn)集團管控體系方案，調(diào)整母子公司職能和權利劃分。 3 管理模式中個性化管理傾向較 強、系統(tǒng)化制度傾向較弱，出現(xiàn)制度無法執(zhí)行到位的狀況。 集團管控缺乏模式化和固化的制度和流程。 制訂和完善金地地產(chǎn)的管理制度和流程體系文件。 4 母公司無法實現(xiàn)對子公司的有效控制，企業(yè)經(jīng)營安全無法有效保障。 集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控體系。 加強集團管控方案的實施，實施母公司預算管理和監(jiān)控職能。 5 母公司規(guī)模過大 由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配。 母公司強化項目前 期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設計的管理。 優(yōu)化母子人力資源； 母公司建立企業(yè)文化和品牌管理體系。 母公司建立有效的績效考核和有6 公司核心競爭力不明顯，產(chǎn)品競爭力較弱。 對工程前期可研、營銷策劃、規(guī)劃設計的重視程度不夠。 7 人員流動率高，績效管理 蒼白無力 母子公司權責體系不清晰、績效考評 和薪酬體系存在缺陷。 競爭力的薪酬體系。 第三節(jié) 金地進行集團管控體系設計的步驟 一、 步驟和內(nèi)容 從 2000 年以來，金地集團就成立專門的項目小組，研究 集團 管理的設計。金地集團在實際的設計中，總結下來大致有八個步 驟，具體見下表 3 和圖一。 表 3：集團管控體系設計總體步驟 步驟 做法 第一步 確定和分析目前金地地產(chǎn)集團管控中的問題，并拿出解決思路。 第二步 管控的宗旨和目標。 第三步 戰(zhàn)略選擇。 第四步 管控模式的選擇。 第五步 確定母子公司權限邊界。 第六步 確定集團組織架構。 第七步 確定集團管控核心流程。 第八步 確定母公司和子公司部門職能設計。 集團管控體系設計總體步驟如下圖一： 圖一：金地集團管控體系設計總體步驟 二、 分三個階段實現(xiàn)集團有效管控 “凡事預則立，不預則廢”，金地集團意識到實現(xiàn)有效集團管控不是一蹴而就的。因而集團在實施新的集團管控體系時，分三個階段實現(xiàn)集團有效管控。 其階段劃分和重點關注內(nèi)容可以見下表 4 的表示： 表 4：集團實現(xiàn)有效管控階段劃分設想 階段 重點關注內(nèi)容 第一階段 以集團管控模式為綱，加強對子公司的審計監(jiān)察工作，用以防范子公司的經(jīng)營風險； 加強集團 的制度、流程建設和執(zhí)行，提高工作效率和效果； 提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設，可以選派高管參加外部管理培訓，參加行業(yè)重要研討會； 加強專業(yè)委員會建設，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。 第二階段 著力提高集團人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨當一面的全能型人才； 加強企業(yè)文化建設，尤其需要打造一個團結高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團隊； 第三階段 維護所取得成果，對之進行例行性的回顧和反思，及時處理發(fā)生問題 . 逐步由制度管理過渡到文化管理。 第四節(jié) 金地地產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇影響集團管控體系 制定 金地集團的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導公司經(jīng)營和管理的全局。 金地集團意識到，在制定“金地集團集團管控體系”，明確集團的使命、愿景、經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的市場、產(chǎn)品、拓展、競爭戰(zhàn)略是非常重要的，這是制定“金地集團集團管控體系”的 DNA，是集團管控體系設計的出發(fā)點和最終歸宿。 金地的發(fā)展戰(zhàn)略指出，無論房地產(chǎn)市場怎么發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務都是集團主業(yè)，應該實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細分市場做深作透，實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理 、效率、成本、效益的提升。 在這種“聚集能力 ,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導下，金地集團提出通過集團管控體系的設計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表： 表 5：金地地產(chǎn)集團管控體系的戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略作法 戰(zhàn)略思想 對集團管控的指引 聚焦區(qū)域化 實現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項目管理 改變母公司直接參與項目開發(fā)環(huán)節(jié)。 核心競爭力培育 品牌、營銷、設計 強化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設計的核心能力上。 實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升 集團聚焦于關鍵管理職能和關鍵業(yè)務節(jié)點的控制。 所謂母公司做精 ，就是母公司應該減少人員規(guī)模，強化業(yè)務（設計、工程、營銷）指導和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務的過多的干涉，管理和業(yè)務監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關鍵的業(yè)務流程重大的節(jié)點上，聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。 子公司聚焦于項目的研發(fā)和執(zhí)行上。 所謂子公司做強，是子公司應該強化設計管理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進度管理和成本控制等運營能力培養(yǎng)和聚焦上，實現(xiàn)項目運營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。 第五節(jié) 金地集團對子公司的有效管控措施 在集團管控體系的設計上，金地集團認為首要的重點是保證“集團 對子公司能夠有效管控”，集團通過這個體系，能夠有效的獲得重大關鍵節(jié)點的知情權和決策權，通過這個體系，可以使集團的職能部門對子公司對應業(yè)務進行有效管理和控制。 具體來講，通過“制度和流程管控”控制產(chǎn)品主義傳統(tǒng)的實現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控”來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財務管控”保證集團資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用；以及通過“人力資源管控、業(yè)務管控、成本管控和審計監(jiān)察”來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和安全。 在實施上述管控的措施時，金地集團重點作了如下工作： 一、 把集團化管理形成共識 通過宣導使集團明確“要從單一城市管理思路轉變到多城市 的集團化管理思路”，扭轉集團公司扮演的角色，形成幾個中心，即：投資決策的中心，管理調(diào)控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。 二、 制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控和集團戰(zhàn)略協(xié)同 通過建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略，做好集團整個發(fā)展戰(zhàn)略，使整個集團也就是母公司和子公司一起達成共識，同時按戰(zhàn)略、市場導向和精簡高效原則，調(diào)整完善集團組織架構，提升管理效力與執(zhí)行力。只有達成了這樣的共識，才能夠做到母子公司遠景是一致的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不 一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。 三、 抓好財務控制和人力資源 集團管控緊緊抓住財務和人力資源兩個基本點，完善核心業(yè)務管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務水平。 金地集團認為，作為一家子公司，應該擁有充分的權力，這里所說的充分的權力，是指在人、財、物三個方面。對于財務方面來說，在下放充分權力的同時，應該怎樣進行有效的控制，這是集團在管理時要考慮的重要問題。為了實現(xiàn)公司財務的統(tǒng)一管理，集團加強了子公司財務負責人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預決算的管理。 四、 做好信息共享及中央服 務 金地集團認識到，信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時也會使公司在經(jīng)營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關鍵點。對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，關鍵點發(fā)生控制指標的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團為實現(xiàn)有效管控而建立了非常強大的信息平臺。通過這個信息平臺，集團可以時時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度和銷售進度情況。 五、 形 成統(tǒng)一的企業(yè)文化 建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)。 金地集團認為企業(yè)文化的一致性非常重要，因而非常強調(diào)核心的價值觀，并不斷的推廣。同時推出公司員工的行為道德規(guī)范，告訴員工應該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎價值觀，公司取一個名字叫 “金地之道 ”。 六、 建立績效管理體系 用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，為了配合集團管控體系的有效實施，金地集團不遺余力地建立對公司長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略導向性的績效、薪資管理體系。 綜上所述，金地集團對子公司實施的有效管控措施見下表： 表 6：具體對子公司的控制措施 管控職能定位 管控流程 制度和流程管控 步驟 1： 完成集團管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責。 步驟 2： 建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟 3： 建立業(yè)務流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟 4： 各流程在全公司的實行。 戰(zhàn)略管控 步驟 1： 母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟 2： 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同 ）； 步驟 3： 子公司年度計劃制訂； 步驟 4： 與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟 5： 預算和審計監(jiān)控； 步驟 6： 偏差分析和績效管理會議； 步驟 7： 計劃調(diào)整和績效改進。 財務管控 步驟 1： 制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派。 步驟 2： 財務預算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司各責任中心。 步驟 3： 財務匯報系統(tǒng)：建立匯報機制以便及匯集各責任中心的經(jīng)營狀況。 步驟 4： 財務控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案。 人力資源管控 步驟 1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟 2：子公司管理部經(jīng)理、財務部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟 3： 對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免。 步驟 4： 進行人力梯隊建設，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務輪換、設立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓等進行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。 業(yè)務管控 步驟 1： 母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關鍵節(jié)點進行控制，保證在項目開發(fā)中實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。 步驟 2： 建立 項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。 成本管控 步驟 1： 母公司外委預算單位進行工程預算和結算控制。 步驟 2： 母公司參與重大的招投標活動，并推薦相關戰(zhàn)略合作單位。 步驟 3： 子公司對一般的招投標事項在母公司進行備案。 審計監(jiān)察 步驟 1： 對子公司進行管理審計和財務審計。 步驟 2： 對子公司高層進行人事監(jiān)察。 第六節(jié) 金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容 金地集團參照國內(nèi)常見的集團管控模式，結合金地地產(chǎn)所處的階段以及業(yè)務狀況，制定與金地地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的集團管控體系。 這個體系是 一種機制、管理模式和支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，一種集團戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、運營管理。 具體而言，金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容有：“管控模式選擇”、“母子公司權限劃分”、“集團組織結構優(yōu)化”、“集團部門職責確定”、“集團崗位職責確定”、“集團制度和流程優(yōu)化”和“集團薪酬和績效考核體系設計”等七部分。 一、 金地集團管控模式的選擇 （一） 可供選擇的管控模式 目前集團管控模式有“財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體 見表 7 和圖二： 表 7：財務型、戰(zhàn)略型、操作型管控模式 財務型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 集團 母公司 功能 核心功能 財務 /資產(chǎn) 財務 /資產(chǎn) 財務 /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 集團規(guī)劃 集團規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 監(jiān)控 /投資管理 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 收購、兼并 收購、兼并 重要功能 - 公關 公關 - 人才培養(yǎng) 人才培養(yǎng) - 法律 法律 - 審計 審計 - 集團營銷 集團營銷 - 現(xiàn)金管理 現(xiàn)金管理 - - R&D - - 采購 /物流 - - 銷售網(wǎng)絡 - - 人力資源管理 權力集中程度 分權 集權與分權相結合 集權 對子公司日常經(jīng)營的介入 弱 中等 強 在實際操作中，在以上三種管控模式之間，還有鑒于相臨兩種管控模式之間、以某種管控模式為主的過渡性模式存在。 （二） 模式選擇的變遷 金地集團根據(jù)對自身的集團管理現(xiàn)狀的管理診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要從三種模式中選擇一種，作為企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同區(qū)域、不同的管控模式。 金地集團采用的管控模式經(jīng)歷了從 1998 年單項目的操作型管控模式到2000-2004 年期間跨區(qū)域的多項目的“戰(zhàn)略型偏 操作型模式”的變遷。即金地集團對管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務實的，并不是一成不變的，而是適應企業(yè)的不同發(fā)展階段，進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。 （三） 目前 的管控模式 2005 年，金地集團產(chǎn)品層面隨著全國 10 余個項目的開發(fā)，為適合公司的經(jīng)營效率年的實施，集團在產(chǎn)品決策層面的權利下放非常多，管控模式也逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。 到 2006 年初，經(jīng)過組織結構的 2005 年 10 月的再次調(diào)整和高層人事變動，金地的集團管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對于新開拓地區(qū)，如西安項目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為 主的管控模式。 可以預見，隨著金地集團的經(jīng)營規(guī)模的不斷增長，北京、上海、深圳、武漢、西安、濟南等區(qū)域公司的成熟和壯大，集團的管控模式還將發(fā)生變化，將最終走向“財務型管控模式”。 管控模式 功能與人員配置 財務性管控 戰(zhàn)略性管控 操作型管控 集 團 總 核心功能 財務 /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 收購兼并 財務 /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 /SUB 戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購兼并 財務 /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 /SUB 戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購兼并 部 功 能 重要功能 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營 銷 現(xiàn)金管理 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購 /物流 銷售網(wǎng)絡 人力資源管理 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 總部組織機構的管理 總部組織機構的管理 總部組織機構的管理 注： SBU 是英文戰(zhàn)略業(yè)務單元的簡稱， R&D 是英文研究與發(fā)展的簡稱 圖二 金地集團采用戰(zhàn)略性集團 管控模式 二、 金地集團母子公司權限劃分 從 2002 年以來，金地集團就開始著手對母子公司之間進行相關的工作界面的詳細劃分，對母子職能產(chǎn)生的交叉區(qū)域進行明確，這些權限的實施由金地集團工作界面劃分制度和流程、金地集團管理制度和流程配合完成。 金地集團母子公司權限劃分的原則有四條，即實現(xiàn)安全和高效的原則；有利于完成企業(yè)的經(jīng)營和管理目標；有利于培育企業(yè)的核心競爭力；有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 母公司和子公司的職責邊界的定義是“母公司和各區(qū)域子公司的權責邊界、子公司在經(jīng)營活動中需要母公司進行審批或報備的節(jié)點，母 公司和母公司對區(qū)域子公司的管理、業(yè)務監(jiān)控范圍”；這些節(jié)點基本明確了母子公司權限劃分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。 各職能邊界的確定，對于業(yè)務流程、管理流程的整合和優(yōu)化將產(chǎn)生直接影響，同時還將理清母公司和各子公司各自承擔的責任、義務和相應的權利，大大提高公司的效率。 母公司在監(jiān)控時不宜越過此權限進行過細監(jiān)管，子公司應該按照職責邊界的規(guī)定，按照公司的制度和程序，完成份內(nèi)職責，并提供相應的工作成果，配合集團的評審、審核、審批、檢查、備案。 表 8 列示了“金地集團戰(zhàn)略流程、管理流程和業(yè)務流程”中的母子 公司權限劃分中，有關 戰(zhàn)略及經(jīng)營 的權限劃分。 表 8 金地集團母子公司權限劃分（戰(zhàn)略及經(jīng)營部分示例） 職能 母子公司權限劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃 各地產(chǎn)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及實施必須依照集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 經(jīng)營指標 地產(chǎn)子公司年度 KPI指標和年度經(jīng)營指標由母公司制定并負責實施考核。 地產(chǎn)投資 各子公司的股權變更、股權投資、地產(chǎn)項目公司的注冊必須經(jīng)過母公司審批。 投資決策 地產(chǎn)項目投資評價由母公司負責組織。 年度經(jīng)營計劃 各子公司的經(jīng)營計劃必須報母公司審批。 項目開發(fā)計劃 各子公司的項目開發(fā)計劃必須報母公司審 批。 土地儲備 母公司負責集團所有土地發(fā)展項目的評價、決策，及各地產(chǎn)子公司所在城市之外的城市土地發(fā)展項目的拓展。 對于各地產(chǎn)子公司所在城市的鄰近城市，母公司可以根據(jù)具體情況委托子公司代為進行土地發(fā)展項目的拓展工作。 可行性論證 各子公司的負責各自拓展投資項目的投資可行性論證的組織和報告制定工作。 三、 金地集團母子公司組織結構優(yōu)化 在理清母子公司的權限劃分后，金地集團著手確定集團和子公司的組織架構。 金地集團在明確自身的組織結構時，首先提煉集團的管理職能，并按照“管理線”、“產(chǎn)品線”、“總裁議事規(guī)則線 ”、“監(jiān)察線”，梳理企業(yè)的職能體系。并在建立企業(yè)的組織結構時，預設企業(yè)的“玻璃墻”、“四條線”“四個組織”，即： 1. 玻璃墻 -基于戰(zhàn)略、人力資源、財務管控建立基礎運作平臺。通過信息管理與報告體系建立信息流。通過流程管理建立管理控制點。通過信息日報建立信息對稱。 2. 四條線 -總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。 3.四個組織 -管理中心、推模小組、審計與稽核小組、職能派駐。 金地集團母子管控的具體實現(xiàn)方式，見圖三。 金地集團確定在確定集團組織結構時，明確全國統(tǒng)一的組織結構標準，借以形成集團統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標準、制度和流程。 到 2006 年 2 月，金地集團母子公司的組織結構如下圖四。 母公司的行政管理部、人力資源部、財務管理部、經(jīng)營管理部聯(lián)合形成集團的“管理線”，子公司的對應歸口管理部門是運營管理中心、行政人事部和成本管理部。 母公司的技術管理部，形成集團的“產(chǎn)品線”，具體子公司的對應歸口部門是市場營銷部、設計工程部。 母公司的財務管理部，其內(nèi)部的審計監(jiān)察模塊，形成集團的“監(jiān)察線”，對應子公司的接口部門是財務管理部。 圖四 金地集團 2006年母子公司組織結構圖 由此，金地集團形成了管理鏈的閉合，形成了有效母子管控的基本架構。 “變是常態(tài)”。 通過不斷地調(diào)整整合， 目前最新的金地集團組織結構圖見下圖五： 四、 金地集團集團部門職責和邊界職能確定 按照“高起點、規(guī)范化”的原則，廣泛借鑒國內(nèi)的成熟經(jīng)驗與做法，打造金地集團未來高效合理的組織結構，并就組織結構中諸層次的責權利界定和運作機制，以及企業(yè)經(jīng)營管理中的人事、財務、分配等重要權責的劃分做出規(guī)范說明，金地集團劃分了自身的部門職責和邊界職能，這些劃分的示例見表 9、表 10。 股股 東東 大大 會會 董董 事事 會會 總總 裁裁 監(jiān)監(jiān) 事事 會會 董董 事事 會會 秘秘 書書 公公 司司 投投 資資 、 財財 務務 委委 員員 會會 和和 外外 部部 行行 業(yè)業(yè) 專專 業(yè)業(yè) 委委 員員會會 總總 裁裁 助助 理理 副副 總總 裁裁 財財 務務 總總 監(jiān)監(jiān) 行行政政管管理理部部 人人力力資資源源部部 經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部 計計劃劃財財務務部部部 資資本本管管理理部部 技技術術管管理理部部 北北 京京 金金 地地 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 開開 發(fā)發(fā) 有有 限限 公公 司司 武武 漢漢 金金 地地 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 開開 發(fā)發(fā) 有有 限限 公公 司司 沈沈 陽陽 金金 地地 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 開開 發(fā)發(fā) 有有 限限 公公 司司 西西 安安 金金 地地 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 開開 發(fā)發(fā) 有有 限限 公公 司司 金金 地地 置置 業(yè)業(yè) 顧顧 問問 有有 限限 公公 司司 金金 地地 物物 業(yè)業(yè) 管管 理理 有有 限限 公公 司司 天天 津津 公公 司司 上上 海海 金金 地地 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 開開 發(fā)發(fā) 有有 限限 公公 司司 深深 圳圳 金金 地地 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 開開 發(fā)發(fā) 有有 限限 公公 司 東東 莞莞 公公 司司 佛佛 山山 公公 司司 珠珠 海海 公公 司司 廣廣 州州 公公 司司 寧寧 波波 公公 司司 南南 京京 公公 司司 圖五 金地集團最新組織結構圖 表 9 金地集團集團部 門職責確定（財務管理部示例） 部門 主要職責 描述 財務管理部 財務管理 年度預算規(guī)劃；定期提出預算報告、預算分析報告；項目預算的編制、實施與監(jiān)控； 審核工程款的支付等結算工作；會計事務；資金籌措；資金信息； 資金調(diào)配；資金成本；資金運作；資債管理； 投資監(jiān)控；股權融資；其他融資； 稅務風險；稅務籌劃；稅務申報；稅務關系；稅務信息。 成本 監(jiān)控目標成本的實施過程；造價評 審； 成本核算方法和信息項目造價預算；成本核算方法審訂； 審計 外部審計管理審計； 財務審計； 目標審計業(yè)績審計； 成本審計；分析監(jiān)管； 預算執(zhí)行；資產(chǎn)損耗。 表 10 集團部門邊界職能劃分（部分示例） 工作模塊 牽頭部門 集團各部門 子公司 工作流程說明 制度和流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理部 提交部門戰(zhàn)略規(guī) 劃工作成果 提交部門戰(zhàn)略規(guī) 劃工作成果 經(jīng)營管理部最終 成文。 戰(zhàn) 略規(guī)劃制度和流程 計劃管理 經(jīng)營管理部 提交部門經(jīng)營和 管理目標 提交子公司經(jīng)營 管理目標 由經(jīng)營管理部整 理最終成果。 經(jīng)營計劃制度 和流程 計劃督辦 經(jīng)營管理部 提交年度工作計劃和月度工作計劃。 提交子公司年度和月度工作計劃。 由經(jīng)營管理部形成各部門年度、月度工作計劃。經(jīng)營管理部監(jiān)控工作計劃完成情況。 運營管理制度和流程 考核管理 人力資源部 提交部門考核結果，提交相關財務、工程、質(zhì)量、進度等相關考核信息。 提交子公司相關考核結果，提交相關部門協(xié)作，財務、工程等相關考核信息。 成立績效考核小組 ，由人力資源部牽頭，經(jīng)營管理部配合。 績效考核制度和流程 品牌管理 行政管理部 行政管理部負責集團品牌的推廣。 子公司負責集團和子公司品牌推廣的實施。 集團負責制定統(tǒng)一的品牌管理規(guī)劃，子公司負責實施。 品牌管理制度和流程 預算管理 財務管理部 各部