績效管理問題分析培訓(xùn) 綜合行政部 2009年 8月 目前績效考核常見問題 計劃制定不合理，避重就輕或無法考核 制訂計劃敷衍了事，計劃表前后不一致 考核取值部門事先溝通不到位，月底無法取值 計劃制訂不執(zhí)行或變化過大無法考核 同級別部門計劃分工不公平，影響員工心態(tài) 修改表格格式與標(biāo)準(zhǔn)不一致 績效評估中可能出現(xiàn)的錯誤 沒有落實日常工作輔導(dǎo) 不懂得如何收集、記錄并分析績效問題 沒有協(xié)助部屬克服障礙 不知道如何糾正部屬錯誤 凡事都等到考核時才算總帳 不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況 不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋 舍不得給予贊美與激勵 績效評估中常見的人為偏差 暈輪效應(yīng) 居中趨勢 偏松或偏緊傾向 個人偏見 近期行為偏見 我同心理 產(chǎn)生目前這些績效問題的原因 事業(yè)部定位不夠明確，且缺乏分解過程； 部門制訂計劃前缺乏有效溝通，普遍為自己做自己的計劃；部門計劃的 KPI應(yīng)為部門負(fù)責(zé)人與事業(yè)部負(fù)責(zé)人溝通后制訂的結(jié)果； 部門計劃審核不到位， 事業(yè)部負(fù)責(zé)人無法宏觀把握事業(yè)部整體計劃； 員工計劃應(yīng)為部門經(jīng)理分配大目標(biāo)明確本月 KPI 后由個人制訂； 一 .績 效 體 系 績效體系 公司績效 部門績效 部門績效 部門績效 員工績效 員工績效 員工績效 考核的目的 績效考核的目的是規(guī)范員工行為 ,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo) , 在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機(jī)制 ,通過優(yōu)勝劣汰 ,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 設(shè)計 考核 與 評價 實施 促動 改善 持續(xù)進(jìn)步 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo) 方向 目標(biāo) 指標(biāo) 重點 各級業(yè)務(wù)單位將指標(biāo) 進(jìn)行分解 上級主管依次對指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn) 中期考核、討論 年終考核 績效考核 流程 考核流程 績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員 企管 審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎金、職位改動 決定考評委員會成員 經(jīng)理 主管 /員工 協(xié)助考評委員會進(jìn)行考核工作。 建議考核流程 及內(nèi)容 統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標(biāo)到個人 對下屬員工進(jìn)行考核 建議員工薪金，獎金及職位改動 對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn) 協(xié)助被考核人做好績效改善計劃 對員工表現(xiàn)作匯報 總 經(jīng) 理 企管人員在考核方面負(fù)責(zé)流程、考核內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設(shè)立考評委員會。 考評委員會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。 職責(zé)： 審批公司各部門對員工的考核和獎懲建議 審批企管對績效測評體系的調(diào)整建議 被考核員工的投訴處理 將考核結(jié)果反饋被考核人 對考評人的約束監(jiān)督 組成 ： 考評委員會由總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及管理骨干組成。 績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員 考評委員會 考評委員會 評 估 總 流 程 中層干部 績效評估流程的設(shè)計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機(jī)會，以及上級向下級提供發(fā)展所需要的反饋。 含 業(yè) 績 指 標(biāo) 及 綜 合 素 質(zhì) 測 評 綜合行政部匯總 處理并建議獎懲 方案 總經(jīng)理面談及反饋 考評委員會討論、審批 員工自評 業(yè)績考核 日?？己?月考核 考評委員 會審批 綜合行政部匯總處理并建議獎懲方案 員工自評 部門經(jīng)理組織本部門 360度考核（綜合素質(zhì)） 日?？己?月考核 普通員工 360度考核 （綜合素質(zhì)、滿意度） 年終考核 根據(jù)結(jié)果計 算績效工資及 改善方案 根據(jù)結(jié)果計 算績效工資及 改善方案 部門經(jīng)理 面談及反饋 績效改善 方案 績效改善 方案 年終考核 績效考核體系主要考核內(nèi)容 工作績效 綜合素質(zhì) 滿意度 為確保評估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評估包含三方面 工作績效、綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評估來考核 。 用 途 反映實際工作表現(xiàn) 直接與績效工資、年終獎、職等掛鉤 輔助性資訊 升 /降職時做參考 輔助性資訊 升 /降職時做參考 資 料 來 源 /評 分 人 運(yùn)營部 相關(guān)部門 分管經(jīng)理 360度考核 領(lǐng) 導(dǎo) 同 事 部 屬 其他部門 性 質(zhì) 多為客觀 的數(shù)據(jù)指 標(biāo) 主觀軟指 標(biāo) 主觀軟指 標(biāo) 每月評估及年度綜合評估，內(nèi)容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面，每年綜合評估一次，由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事打分 每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估與年終獎、職等、升遷掛鉤 中層管理干部 普 通 員 工 評估項目 通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導(dǎo)致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性 報總經(jīng)理審批 確定考 核指標(biāo) 模擬測試 溝通訪談 初步確 定指標(biāo) 分析計劃 分析部門 崗位工作 說明書 實施考核 反復(fù)修改 了解崗位職責(zé) 對各類工作的 控制程度 相關(guān)的工作流程 對計劃 分解歸 類 找到對工作考核的關(guān)鍵 確定評分區(qū)間 根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo) 考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度 與被考核人就考核指標(biāo)溝通 與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通 對考核指標(biāo)進(jìn) 行抽樣測試分析整體考核的效果 確定考核指標(biāo) 確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) 把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批 在月份（季度）、年中和年末考核 部門績效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定 績效考評考核指標(biāo)的制定原則與方法 確立評估工作要項（一） 按任務(wù)來源劃分： 公司年度經(jīng)營目標(biāo)與重點工作要項 部門 /主管期望之重點工作要項 個人職責(zé)工作強(qiáng)化與改善要項 確立評估工作要項（二） 依意義屬性劃分 銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理績效。 客服人員話術(shù)符合部門規(guī)定；職能部門服務(wù)客戶滿意 好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：人際親和度、合作性強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠度 范例 業(yè)績評估。 客戶滿意度。 職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核 能力評估。 性格評估。 常用的專核項目 以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效。 以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。 以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、語文能力）為主 評估內(nèi)容 有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效評估指標(biāo) 員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標(biāo) 強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好 意義 產(chǎn)出（ Output） 過程（ Process） 投入（ Input） 評估重點 投入、過程、產(chǎn)出三者的評估意義、內(nèi)容與考核項目 1）對崗位職責(zé)的考核 2）對預(yù)定目標(biāo)的考核 （結(jié)果有可比性的基礎(chǔ)） 3）對工作的導(dǎo)向作用 4）管理的工具 績效考核指標(biāo)的作用 制定指標(biāo)的要點 績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標(biāo) 的 制 定 應(yīng) 全 面 考 慮 指 標(biāo) 的 作 用 1）根據(jù)崗位職責(zé)和計劃的 2）被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可 3）于銷售年度開始前制定好，以保證導(dǎo)向作用 4）工作的核心環(huán)節(jié) 5）考慮可控度和重要性 6）指標(biāo)要簡潔精練 戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析 樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整 要達(dá)到長期 目標(biāo)，我們 應(yīng)該制定 一套目標(biāo) 體系指引 我們的日常 工作 按時間分解長期目標(biāo) 按空間分解長期目標(biāo) 按要素分解長期目標(biāo) 2009 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？ 2010 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？ 2011 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？ 綜合行政部的目標(biāo)是什么？ 相關(guān)事業(yè)部的目標(biāo)是什么？ 技術(shù)服務(wù)部的目標(biāo)是什么？ 的目標(biāo)是什么？ 我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？ 我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？ 承接性 完整性 配合性 系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則： 系統(tǒng)、完整、承接、配合， 在正確的時間用正確的方式 作正確的事。 制定目標(biāo)管理體系 目標(biāo)管理體系制定是一個明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程 企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系 年度目標(biāo) 中期戰(zhàn)略目標(biāo) 長期戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)愿景 公司目標(biāo) 各部門目標(biāo) 經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo) （職能部門下各單位） 目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法 個人目標(biāo) 實施考核 績效計劃表 類別 項目 動作分 解 考核權(quán)重 目標(biāo)值 考核方法 自評分 專評分 考核來源 備注 KPI 小計得分 80 0 0 類別 考核指標(biāo) 考核權(quán)重 目標(biāo)值 考核方法 自評分 專評分 考核來源 備注 重要工作 小計得分 合計得分 類別 履職過失事件 事件明 細(xì) 罰款（元） 考核來源 備注 重要履職工作過失 表 4 0 部門 分子公司 : XXX 編制人： 主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)： 日期： 績效考核實踐 日?？己瞬僮?日?？己斯ぷ?定期進(jìn)行績效面談 業(yè)務(wù)能手 管理能手 計劃自己的工作 為工作爭取資源 衡量自己工作 幫助下屬 /團(tuán)隊制定計劃 為團(tuán)隊爭取 /調(diào)配資源 衡量下屬 /團(tuán)隊工作 千里之行始于足下 對管理者角色轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn) 績效面談的定義與目的 定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結(jié)果所做的看法交換與研討。 目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發(fā)展更健全。 績效面談（工作反饋）注意事項 以補(bǔ)強(qiáng)教導(dǎo)功能為目的 針對特定事件具體而明確 切不可置身事外 積極的聆聽 不要拿他與其他部屬相比較 成功與失敗的回饋并重 注意說話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅 懲罰贏家 抱怨處理技巧 （ 1） 面對部屬抱怨應(yīng)有的態(tài)度 不逃避不忌諱 正面的肯定 重視感受與事實 認(rèn)清角色立場與目的 勇于自我檢討 （ 2）抱怨處理的要點 絕對避免敵對或防御的反應(yīng) 設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽 體諒員工的感受 平靜地表明你的立場 明確地告知你將采取的措施與行動 安排追蹤日期 糾正部屬的溝通策略 策略式溝通 認(rèn) 同 情 感 鼓 勵 發(fā) 言 了 解 想 法 發(fā) 問 告 知 指 導(dǎo) 批 評 面談效果評價 面談是否達(dá)到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？ 如果重新評估面談，方式如何改進(jìn)？有什么遺漏？有哪些無用的討論應(yīng)予以刪除？ 我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？關(guān)于我的機(jī)構(gòu)？ 誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？ 是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？ 是否覺得下次面談會更有效？ 績效考核結(jié)果分析 分析方法簡介 考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設(shè)計其發(fā)展方向 綜 合 素 質(zhì) 優(yōu)秀 差 工 作 績 效 低 中 高 針對需要提供 培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)會 根據(jù)具體情況考慮淘汰降級或調(diào)離現(xiàn)任職位 考慮進(jìn)一步重任，升級 找出原因，提供機(jī)會改進(jìn) 二維分析 績效與能力綜合分析 經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定 綜合素質(zhì) 高 中 低 低 中 高 工作績效 有欠缺者 暫停加薪及晉生機(jī)會 要求努力工作提高績效 輪換崗位給予第二次機(jī)會 優(yōu)秀者 獎勵：加薪及較多的獎金 鼓勵：爭取更大績效 機(jī)會：具有晉級的條件 非常優(yōu)秀者 各種機(jī)會和獎勵： 高額加薪及獎金 連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級 其它各種獎勵 有問題者 停止一切機(jī)會與獎勵 在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理 考慮減薪 失敗者（ 5%） 立即淘汰 有欠缺者 暫停加薪及晉升機(jī)會 給一年的機(jī)會要求其提高能力和素質(zhì) 要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 有問題者 停止一切機(jī)會與獎勵 在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要 求，并要求增加績效 進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理 考慮減薪 優(yōu)