第三章 項目組織管理與項目經(jīng)理 3.1 項目的全團對及其管理 3.2 項目實施組織的結(jié)構(gòu)與項目團隊的組織環(huán)境 3.3 項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展 3.4 項目經(jīng)理及其角色與要求 理解組織 組織的概念 “組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美 Harold Koontz 組織管理 “為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu) (a structure of roles)。這就是組織管理的目的 。” 美 Harold Koontz 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 組織過程 工作劃分 工作歸類 形成組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計過程的結(jié)果 組織圖 職位說明書 組織手冊 姓名 職稱 姓名 職稱 姓名 職稱 姓名 職稱 組織統(tǒng)一的兩面 靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)） 怎樣才算一個合理的組織？ 目標的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責任和權(quán)利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀律和秩序 團隊精神 影響管理幅度和層次的因素 工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境 項目組織管理的特點 一般組織的管理 項目及項目管理 的特殊性 項目組織管理 確定項目目標 設(shè) 事 設(shè)機構(gòu) 設(shè) 人 實現(xiàn)目標 實施 定職責 授權(quán) 分層次 定制度 目標劃分 工作劃分 機構(gòu)及職責劃分 人員及權(quán)責確定 檢查及反饋 組織運用 否 是 項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 目標統(tǒng)一性原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 統(tǒng)一指揮原則 分工協(xié)作原則 適當管理幅度原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 權(quán)力、職責對稱性原則 精干高效原則 均衡性原則 整體性原則 項目 組織 設(shè)計 原則 項目組織設(shè)計的原則 3.1項目的全團隊及其管理 狹義的項目組織管理 項目團隊的組織與管理 廣義的項目組織管理 對由項目所涉及的各個相關(guān)利益主體所構(gòu)成的項目全團隊的組織與管理 項目主要的相關(guān)利益主體 項目的業(yè)主或項目發(fā)起人 項目的業(yè)主 項目的投資人和所有者，項目的最終決策者 項目發(fā)起人 項目的出資者，但有可能不是項目的最終所有者 項目的客戶或用戶 使用項目成果的個人或組織 項目經(jīng)理 負責管理整個項目 項目實施組織或項目團隊 項目實施組織 完成項目主要工作的企業(yè)或組織 項目團隊 具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體 項目的其他相關(guān)利益主體 業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關(guān)系 業(yè)主與其他相關(guān)利益主體之間的關(guān)系 實施組織或團隊與其他相關(guān)利益主體的關(guān)系 結(jié)論：不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突 和目標差異，可以通過采用合作伙伴式 管理（ Partnering Management）和其他 方案予以解決。 項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系 組織與組織形式 直線職能型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊 項目型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊 矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊 弱矩陣結(jié)構(gòu) 均衡矩陣結(jié)構(gòu) 強矩陣結(jié)構(gòu) 組合型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊 3.2 項目實施組織的環(huán)境與 項目團隊的組織 項目實施組織的結(jié)構(gòu)及其組織環(huán)境形式 直線職能型組織形式 項目型組織形式 矩陣型組織形式 弱矩陣 均衡矩陣 強矩陣 綜合型的組織形式 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 直線部門 直線部門 雇 員 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 雇 員 P 雇 員 P 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 直線部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 特點：典型的層次結(jié)構(gòu)； 是基于部門的組織結(jié)構(gòu)體系； 剛性較大； 雇員按專業(yè)化分工，劃分部門； 項目團隊按松散的聯(lián)系建立； 團隊成員多數(shù)是兼職的； 項目團隊經(jīng)理權(quán)限較小。 適用：日常運營企業(yè) 優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 項目型組織結(jié)構(gòu) 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 雇 員 P 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 職能部門 項目協(xié)調(diào) 以從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司為例 。 建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組 建筑設(shè)計師 、 機械力學(xué)工程師 、 電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師 。 各工作組之間的密切合作十分重要 ， 因為一組的進度會影響到其他組 。 與建筑公司和最終消費者 （ 可能是客戶 ） 保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的 。 項目 組織結(jié)構(gòu)的舉例 項目型組織結(jié)構(gòu) 特點：專為開展一次性和獨特性的項目任 務(wù)而建立； 模塊式的組織結(jié)構(gòu)； 項目團隊由各種職能或?qū)I(yè)人員組 成； 雇員隸屬于項目實施部門； 項目經(jīng)理是專職的，有較大權(quán)力； 適用：開展各種業(yè)務(wù)項目的企業(yè) 項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責 ， 項目經(jīng)理可以全身心地投入到項目中去 ， 可以調(diào)用整個組織內(nèi)部或外部的資源 項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責 ， 項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人 項目從職能部門中分離出來 ， 使得溝通途徑變得簡潔 項目的目標是單一的 ， 項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標 ， 團隊精神得以充分發(fā)揮 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快 ， 整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng) 項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點 每個項目都有自己一套獨立的班子 ， 這會造成人員 、設(shè)施 、 技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置 為保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等 ， 項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來 。所以 ， 具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來 ， 而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長 項目只承擔自己的工作 ， 成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關(guān)系 ， 但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限 。 這種界限不利于項目與外界的溝通 ， 同時也容易引起一些不 良的矛盾和競爭 對項目成員來說 ， 缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣式組織是為了改進直線職能組織橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。 矩陣組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 特點：是直線職能型組織和項目型組織的結(jié)合； 專業(yè)職能部門構(gòu)成矩陣型組織的列； 項目的團隊構(gòu)成了矩陣型組織的行； 具有較大的靈活性； 溝通復(fù)雜； 最大的優(yōu)點：改進了項目經(jīng)理對資源的控制 適用：日常運營業(yè)務(wù)，項目開發(fā)工作； 尤其是許多跨職能部門的活動，矩陣型組織最有效 劃分：根據(jù)直線職能制和項目制的混合程度 弱矩陣型組織 均衡矩陣型組織 強矩陣型組織 雇員 雇員 雇員 P 雇員 P 雇員 雇員 雇員 P 雇員 雇員 項目協(xié)調(diào) 直 線 部 門 直 線 部 門 項目經(jīng)理 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 直線指揮部門 弱矩陣型組織 直線職能型組織的色彩較多，項目團隊臨時性強，不正規(guī)，項目經(jīng)理權(quán)力有限 均衡矩陣型組織 兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職人員 ，項目經(jīng)理權(quán)力較高 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目協(xié)調(diào) 直 線 部 門 直 線 部 門 項目經(jīng)理 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 直線指揮部門 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目管理 辦公室 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目協(xié)調(diào) 直 線 部 門 直 線 部 門 直線指揮部門 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 與項目型組織接近，項目團隊正式，項目經(jīng)理是專職的且有很大權(quán)力 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 項目是工作的焦點 。 有專門的人即項目經(jīng)理負責管理整個項目 可以臨時從職能部門抽調(diào) 所需的人才 ， 項目可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備 ， 減少 人員冗余 對客戶要求的響應(yīng) 、 對公司組織內(nèi)部的要求的響應(yīng)都比較快捷 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點 權(quán)力均衡 ， 由于沒有明確的負責者 ， 項目的一些工作會受到影響 矩陣式組織違反命令單一性的原則 ， 項目成員至少有兩個上司 ， 即項日經(jīng)理和部門經(jīng)理 。 當他們的命令有分歧時 ， 會令人感到左右為難 ，無所適從 組合型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目管理 辦公室 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目協(xié)調(diào) 直 線 部 門 直 線 部 門 直線指揮部門 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 職能部門 內(nèi)部項目 組合型組織結(jié)構(gòu) 特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目 型組織的組織結(jié)構(gòu)； 具有直線職能部門； 具有為完成各類項目而設(shè)立的矩陣型 組織和項目型組織。 項目管理辦公室 PMBOK的新概念：項目管理辦公室 辦公室：對項目經(jīng)理提供支持 支持活動、工具、方法、培訓(xùn) 項目經(jīng)理的工作地點 職能式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 職能主管 Functional Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 職能型組織的優(yōu)點 在人員的使用上具有較大的靈活性 技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗 ， 這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持 ， 對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助 當有人員離開項目組甚至離開公司時 ， 職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ) 職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑 職能型組織的缺點 客戶不是活動和關(guān)心的焦點 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 ，而項目管理的成功，其采取的工作方式必須是面向問題的 沒有一個人承擔項目的全部責任 在項目和客戶之間存在著多個管理層次 ， 會使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難 項目常常得不到很好的對待 ， 項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到較好的處理 ， 而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落 調(diào)配給項目的人員 ， 其積極性往往不是很高 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作 ， 但他們往往更注重本領(lǐng)域 ， 而忽略了整個項目的目標 并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的 項目式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項目主管 Project Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 項目主管 Project Manager 項目主管 Project Manager 項目協(xié)調(diào) 弱矩陣式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 職能主管 Functional Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 平衡矩陣式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 職能主管 Functional Manager 職員 Staff 職員 Staff 項目主管 Project Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 強矩陣式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 職能主管 Functional Manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 復(fù)合式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目 A協(xié)調(diào) 職能主管 Functional Manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目 B協(xié)調(diào) 職能型 矩陣型 項目型 弱矩陣 均衡矩陣 強矩陣 項目經(jīng)理權(quán)威性 很少或沒有 有