1,第十四講管理會(huì)計(jì)的主要應(yīng)用,會(huì)計(jì)學(xué),2,本講內(nèi)容提要,本-量-利分析分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)預(yù)算和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,3,引子,三個(gè)和尚為什么沒水吃？一個(gè)和尚：責(zé)任明確；兩個(gè)和尚：可能存在卸責(zé)行為；三個(gè)和尚：卸責(zé)不可避免；沒有人承擔(dān)責(zé)任；沒有相應(yīng)的激勵(lì)；都想搭便車，可誰來開車？你聽說過發(fā)生在企業(yè)/公司中的類似“三個(gè)和尚”的案例/現(xiàn)象嗎？請(qǐng)舉出幾個(gè)。要解決這一問題或與之相類似的其他問題，我們就要準(zhǔn)確把握管理會(huì)計(jì)中有關(guān)手段和工具的具體應(yīng)用,4,本量利分析,本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性態(tài)分析和變動(dòng)成本法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究銷售數(shù)量、價(jià)格、成本和利潤(rùn)之間的數(shù)量依存關(guān)系的一種分析方法。它可以幫助企業(yè)尋找增加收入、降低成本的措施，同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行有關(guān)決策、計(jì)劃和控制的重要分析工具,5,本量利分析,本量利分析的基本假設(shè)企業(yè)變動(dòng)、固定成本的界定較準(zhǔn)確在相關(guān)范圍內(nèi)，單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本總額均為常數(shù)市場(chǎng)價(jià)格可以預(yù)測(cè)，并且相對(duì)較固定保持產(chǎn)銷平衡和品種結(jié)構(gòu)（銷售組合）穩(wěn)定不變假定產(chǎn)量增加而外購材料成本不變,6,本量利分析,成本性態(tài)的量化如何確定固定成本(a)分析和觀察如何確定變動(dòng)成本(bx)直接分析通過計(jì)算求得數(shù)據(jù)的積累計(jì)算方法高低點(diǎn)法散布圖法回歸法,7,本量利分析,本量利分析的基本模型若用代表利潤(rùn)（實(shí)際上是“息稅前利潤(rùn)”），p代表單位售價(jià)，結(jié)合成本性態(tài)分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：px(bxa),8,本量利分析,邊際貢獻(xiàn)（ContributionMargin）用M表示，是銷售收入總額與變動(dòng)成本總額（包括銷售產(chǎn)品的變動(dòng)生產(chǎn)成本和變動(dòng)推銷與管理成本）之差用公式表達(dá)即為：M=pxbx=(pb)x單位邊際貢獻(xiàn)用m表示單價(jià)與單位變動(dòng)成本之差，即：m=pb本量利分析的模型可以重新表達(dá)為：=mxa=Ma,9,本量利分析,盈虧平衡點(diǎn)(break-evenpoint)使企業(yè)（組織）處于不虧不盈的狀態(tài)即利潤(rùn)為零（收入等于費(fèi)用）時(shí)的銷售量（BEx）或銷售金額（BEpx）邊際貢獻(xiàn)等于固定成本BEx=a/（pb）=a/mBEpx=a/（m/p）邊際貢獻(xiàn)率（用mr表示）貢獻(xiàn)毛益總額與銷售收入總額的比率mr=M/（px）=（mx）/（px）=m/pBEpx=a/mr,10,本量利分析,盈虧平衡點(diǎn)與目標(biāo)利潤(rùn)沒有哪個(gè)企業(yè)是以保本為目標(biāo)，一定的目標(biāo)利潤(rùn)非常重要將目標(biāo)利潤(rùn)視同固定成本,11,本量利分析,安全邊際（SMx和SMpx）盈虧平衡點(diǎn)對(duì)企業(yè)有警示效應(yīng)只有當(dāng)銷售量（額）超過盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，企業(yè)才會(huì)盈利銷售量（額）超出盈虧平衡點(diǎn)越多，說明企業(yè)盈利越多，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就越安全實(shí)際或預(yù)計(jì)的銷售量（額）超過盈虧平衡點(diǎn)銷售量（額）的差額衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全程度安全邊際量SMx=xBex安全邊際額SMpx=pxBepxSMpx=pSMx,12,本量利分析,經(jīng)營(yíng)杠桿由于固定成本的存在而導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)P（凈損益）的變化率超過企業(yè)銷售的變化率的現(xiàn)象成本結(jié)構(gòu)中運(yùn)用固定成本的程度經(jīng)營(yíng)杠桿的衡量經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)（DegreeofOperatingLeverage,DOL）DOL=（pb）x/（pb）xa=M/P經(jīng)營(yíng)杠桿越大，進(jìn)入門檻越高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響,13,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),分部報(bào)告與集團(tuán)效益大型企業(yè)下的不同分部分部的區(qū)分：業(yè)務(wù)分部與地域分部分部報(bào)告：內(nèi)部考核與決策的重要依據(jù)分部報(bào)告業(yè)績(jī)單純的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)：需要與集團(tuán)活動(dòng)結(jié)合起來在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，還要考核分部對(duì)集團(tuán)的其他貢獻(xiàn),14,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),經(jīng)營(yíng)管理中永恒難題：集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)的理由集權(quán)的弊端反應(yīng)慢員工缺乏參與感分權(quán)與劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心的成本直接成本間接成本劃分責(zé)任中心的收益增強(qiáng)管理的覆蓋面提高反應(yīng)能力,15,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任會(huì)計(jì)凡是會(huì)計(jì)制度按照企業(yè)組織而設(shè)計(jì)，使每項(xiàng)成本均歸入每一部門，各級(jí)主管能從會(huì)計(jì)報(bào)告中獲悉其所負(fù)的責(zé)任者，謂之責(zé)任會(huì)計(jì)。在責(zé)任會(huì)計(jì)下，各部門所負(fù)責(zé)任，僅以其所控制者為限。責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任而實(shí)施的一種內(nèi)部控制制度，是把會(huì)計(jì)資料同各級(jí)主任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)。,16,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的一般原則可控原則目標(biāo)一致原則責(zé)、權(quán)、利結(jié)合原則及時(shí)性原則反饋性原則,17,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任中心：費(fèi)用中心（成本中心）企業(yè)內(nèi)的各生產(chǎn)車間特征能夠影響費(fèi)用開支情況了解與費(fèi)用開支及節(jié)約的專有知識(shí)無法影響到收入的賺取,18,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任中心：費(fèi)用中心（成本中心）考核指標(biāo)責(zé)任成本：是以具體的責(zé)任單位為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本?？煽爻杀荆菏侵冈谔囟〞r(shí)期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。否則，就是不可控成本?？煽嘏c不可控是相對(duì)的，隨條件變化而變化。業(yè)績(jī)報(bào)告成本中心責(zé)任成本與預(yù)算數(shù)比較報(bào)告，找差異，并分析差異原因。,19,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任中心：利潤(rùn)中心既能控制成本，又能控制銷售收入的責(zé)任單位特征能夠影響到收入、費(fèi)用等流動(dòng)具有價(jià)格、產(chǎn)量及產(chǎn)品組合的專門知識(shí)分類自然利潤(rùn)中心人為利潤(rùn)中心,20,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任中心：利潤(rùn)中心主要考核指標(biāo)貢獻(xiàn)毛益=銷售收入總額-變動(dòng)成本總額分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益=貢獻(xiàn)毛益-經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益-分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本,21,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任中心：投資中心既能控制成本和收入，又能對(duì)投入資金進(jìn)行控制的責(zé)任單位控股公司具有完整權(quán)力的企業(yè)（上市公司）,22,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),責(zé)任中心：投資中心主要考核指標(biāo)投資利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部經(jīng)營(yíng)凈利（EBIT）/分部經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（用平均占用額計(jì)算的經(jīng)營(yíng)固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)總額）剩余收益=部門邊際貢獻(xiàn)-部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門邊際貢獻(xiàn)-部門資產(chǎn)資本成本,23,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),一般而言利潤(rùn)中心和投資中心更多地與分權(quán)組織相聯(lián)系成本中心則較多地與集權(quán)組織密切相關(guān)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的推移、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)外部環(huán)境等條件變化而不斷修正，與之相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)的責(zé)任中心與責(zé)任報(bào)告也要隨之予以即時(shí)調(diào)整,24,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),如何評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)與責(zé)任中心的權(quán)力及責(zé)任相符與責(zé)任中心的目標(biāo)一致合理界定可控與不可控充分考慮責(zé)任中心行為的外部性基于全局來考核責(zé)任中心,25,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核量化指標(biāo)，容易執(zhí)行與考核過度關(guān)注業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)方面，如利潤(rùn)指標(biāo)報(bào)告利潤(rùn)的形成過程容易被操縱容易產(chǎn)生負(fù)的外部性業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)壓縮營(yíng)銷和研發(fā)支出,26,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)從社會(huì)資源角度看企業(yè)的運(yùn)行效率企業(yè)經(jīng)營(yíng)中占用的主要資源是“資本”資本又分為“借入”和“投入”；將借入資本與投入資本同等看待；相當(dāng)于經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)扣除了競(jìng)爭(zhēng)條件下的平均利潤(rùn)后的利潤(rùn)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部投入資本費(fèi)用之間的差額代表了企業(yè)一種超額盈利能力。計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+利息費(fèi)用-資本費(fèi)用資本費(fèi)用包括利息費(fèi)用和權(quán)益資本成本,27,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),MVA(MarketValueAdded)通過所有投入資本的市場(chǎng)增加值來評(píng)價(jià)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值與投入資本的差額投入資本增值程度對(duì)股東回報(bào)程度,28,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)利潤(rùn)不再是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的唯一考慮重新評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之外，加入非財(cái)務(wù)因素客戶：穩(wěn)定、忠誠的客戶群體，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程：將目標(biāo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的具體場(chǎng)所學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：從學(xué)習(xí)型個(gè)人到學(xué)習(xí)型組織,29,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率（ROI）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）企業(yè)的可獲得利潤(rùn)率企業(yè)的收入增長(zhǎng)率和收入結(jié)構(gòu)企業(yè)的成本降低率,30,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),平衡計(jì)分卡顧客方面市場(chǎng)分額客戶留住率（或客戶忠誠度）新客戶獲得率顧客滿意度客戶盈利能力,31,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),平衡計(jì)分卡內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)（提供）周期即從接到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品為止的時(shí)間質(zhì)量指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，如百萬產(chǎn)品的次品率等單位成本,32,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工滿意度員工保留率員工離職率（跳槽率）員工盈利能力員工合理化建議量以及合理化建議的采用率員工獲取相關(guān)信息的方便程度,33,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與改進(jìn)沒有絕對(duì)完美的方法只有不斷改進(jìn)通過合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，促進(jìn)業(yè)績(jī)不斷改進(jìn),34,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),為什么需要轉(zhuǎn)移價(jià)格科斯關(guān)于企業(yè)的討論資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移必不可少如何核定各部門的業(yè)績(jī)：轉(zhuǎn)移價(jià)格跨國(guó)公司與轉(zhuǎn)移價(jià)格一度在中國(guó)的臺(tái)資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？,35,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂市價(jià)基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)變動(dòng)成本基礎(chǔ)完全成本基礎(chǔ)協(xié)商定價(jià)企業(yè)內(nèi)部會(huì)綜合運(yùn)用多種轉(zhuǎn)移價(jià)格,36,分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),轉(zhuǎn)移價(jià)格與內(nèi)部考核出于跨國(guó)稅收的轉(zhuǎn)移價(jià)格，往往會(huì)歪曲某部門業(yè)績(jī)。如何處理？轉(zhuǎn)移價(jià)格可能的外部性內(nèi)部各部門間的不合作交易成本增大如何解決重組：最后的選擇外包：真正市場(chǎng)化運(yùn)作市場(chǎng)化運(yùn)作的一些必要前提,37,課堂討論,針對(duì)前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在哪里？一度在中國(guó)的臺(tái)資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？,38,預(yù)算和預(yù)算控制,企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制最初的管理：事后分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)泰羅制：將生產(chǎn)管理推進(jìn)到事中為了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，需要將成本標(biāo)準(zhǔn)分解到具體執(zhí)行層面從崗位責(zé)任到責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)成本通常只關(guān)注成本與開支，對(duì)應(yīng)費(fèi)用中心從費(fèi)用中心到投資中心，責(zé)任不斷拓展資本預(yù)算：將管理推進(jìn)到事前全面預(yù)算：將企業(yè)運(yùn)行的完整過程全部包容進(jìn)來,39,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的作用垂直及水平地傳遞信息的溝通工具通過參與式預(yù)算，事先將各種專有知識(shí)轉(zhuǎn)換為通用知識(shí)通過預(yù)算，可以降低事后的內(nèi)部成本協(xié)調(diào)、磋商與簽訂內(nèi)部契約的過程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分決策權(quán)力劃分的過程預(yù)算就是授權(quán)的過程；,40,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的編制數(shù)據(jù)如何取得？基于歷史數(shù)據(jù)基于未來預(yù)測(cè)關(guān)鍵假設(shè)產(chǎn)品市場(chǎng)（不）發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化原材料價(jià)格不會(huì)劇烈變動(dòng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)數(shù)據(jù)獲取過程中的各種機(jī)會(huì)行為問題,41,預(yù)算和預(yù)算控制,全面預(yù)算（MasterBudget)企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對(duì)銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定具體、明確的目標(biāo),42,預(yù)算和預(yù)算控制,全面預(yù)算編制順序起點(diǎn)-銷售預(yù)算-生產(chǎn)預(yù)算-直接材料（材料采購）預(yù)算-直接人工預(yù)算-制造費(fèi)用預(yù)算-期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算-銷售及管理費(fèi)用預(yù)算-資本支出預(yù)算-短期資金籌措與閑置資金使用預(yù)算-（財(cái)務(wù)預(yù)算）現(xiàn)金預(yù)算-預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表（損益表和資產(chǎn)負(fù)債表）-終點(diǎn),43,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的種類短期預(yù)算與長(zhǎng)期預(yù)算短期預(yù)算：年度預(yù)算細(xì)致、具體，用作控制的工具長(zhǎng)期預(yù)算：兩年、三年、五年、十年、時(shí)間越長(zhǎng)，越不可預(yù)測(cè)用作管理的工具長(zhǎng)期預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,44,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的種類定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算定期預(yù)算按照確定的預(yù)算期（通常為一個(gè)會(huì)計(jì)年度）來編制的預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算在編制一定期間預(yù)算的基礎(chǔ)上，待預(yù)算執(zhí)行一段后，立即再補(bǔ)充后續(xù)一個(gè)相應(yīng)期間的預(yù)算，并對(duì)剩余期間的預(yù)算可根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化作適當(dāng)調(diào)整，如此往后滾動(dòng)，從而使預(yù)算始終都保持在一個(gè)事先預(yù)定的期間內(nèi)的預(yù)算。,45,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的種類項(xiàng)目預(yù)算針對(duì)具體的項(xiàng)目用于一次性而非重復(fù)發(fā)生型預(yù)算削蝕過期作廢制有效控制容易誘發(fā)機(jī)會(huì)行為,46,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的種類固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算：金額確定的預(yù)算彈性預(yù)算：在相關(guān)范圍內(nèi)多個(gè)業(yè)務(wù)量水平上的預(yù)算關(guān)鍵是責(zé)任的界定銷售預(yù)算對(duì)銷售部門應(yīng)當(dāng)是靜態(tài)的對(duì)生產(chǎn)部門應(yīng)當(dāng)是彈性的,47,預(yù)算和預(yù)算控制,預(yù)算的種類增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算“存在即合理”是在現(xiàn)有的費(fèi)用水平基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)量預(yù)期的變化，對(duì)現(xiàn)有費(fèi)用作增減（比如銷售要增加，成本要減少）變化來確定預(yù)算期的預(yù)算數(shù)零基預(yù)算“一切從零開始”對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支作認(rèn)真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），據(jù)以判斷各項(xiàng)開支的合理性和優(yōu)先順序，形成最終的預(yù)算方案,48,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,為什么需要標(biāo)準(zhǔn)成本？如果僅僅關(guān)注成本核算，即便再精確，損失已經(jīng)發(fā)生成本管理的目標(biāo)：避免不必要的損失為此，需要對(duì)過程進(jìn)行控制控制，就需要有事先確定的參照這就是標(biāo)準(zhǔn)成本,49,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,什么是標(biāo)準(zhǔn)成本法？以科學(xué)方法預(yù)計(jì)（時(shí)間動(dòng)作研究）良好工作效率下產(chǎn)品所應(yīng)發(fā)生的成本，在生產(chǎn)過程中，將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本定期進(jìn)行比較，以顯示成本差異(costvariance)，管理人員根據(jù)例外管理原則(managementbyexception)，分析差異發(fā)生的原因，就重大的差異事項(xiàng)，及時(shí)采取糾正的行動(dòng)，以控制成本、衡量績(jī)效。,50,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)成本的作用成本控制工具績(jī)效衡量的基礎(chǔ)預(yù)算編制及產(chǎn)品定價(jià)的基礎(chǔ)簡(jiǎn)化成本核算和賬務(wù)處理有助于責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施便于“例外管理”的應(yīng)用,51,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,服務(wù)于決策的標(biāo)準(zhǔn)成本最佳標(biāo)準(zhǔn)：反映資源的機(jī)會(huì)成本機(jī)會(huì)成本通常是決策所需要依賴的理想的管理層決策取得部門內(nèi)所有機(jī)會(huì)成本的信息材料、人員、設(shè)備、資金等等最佳使用狀態(tài),52,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,服務(wù)于控制的標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)：自我行動(dòng)的參照系成本標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)各項(xiàng)成本開支的上限凡是高出標(biāo)準(zhǔn)的行為，都將被及時(shí)制止必須隨時(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來修正行動(dòng)業(yè)績(jī)考核：以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù),53,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)的寬與緊理想的標(biāo)準(zhǔn)：機(jī)會(huì)成本的合理測(cè)定一定限度地誤差與“傾向性”誤差問題；緊標(biāo)準(zhǔn)的作用有利于控制控制的目的之一：降低成本寬標(biāo)準(zhǔn)的作用有利于決策標(biāo)準(zhǔn)過緊，沒有人愿意參與決策過程中對(duì)自身利益的關(guān)注再談專門知識(shí)問題決策與控制的權(quán)衡問題,54,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)成本法的主要內(nèi)容指定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本（根據(jù)時(shí)間動(dòng)作研究成果和歷史經(jīng)驗(yàn)等）根據(jù)實(shí)際產(chǎn)量和成本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本匯總計(jì)算實(shí)際成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異分析成本差異的發(fā)生原因；若標(biāo)準(zhǔn)成本納入帳簿體系的，還要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本及其差異的賬務(wù)處理向成本負(fù)責(zé)人及其有關(guān)管理人員提供成本控制報(bào)告。,55,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)的制訂整體標(biāo)準(zhǔn)的確立：向后看還是向前看面向過去以歷史成本為主泰羅制時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)成本面向未來以市場(chǎng)價(jià)格為主市場(chǎng)價(jià)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)的寬與緊,56,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)的分解關(guān)鍵在于分解到責(zé)任崗位分解細(xì)致、責(zé)任明確責(zé)任必須要明確到人無人負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，等于沒有標(biāo)準(zhǔn)多維分解按物分解與按人分解謹(jǐn)慎對(duì)待責(zé)任到人的度,57,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行重要的是及時(shí)反饋標(biāo)準(zhǔn)成本：一定要具備可執(zhí)行性,58,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,標(biāo)準(zhǔn)的考核對(duì)差異進(jìn)行科學(xué)分析標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)修訂考核：重在兌現(xiàn)考核由誰進(jìn)行？如果標(biāo)準(zhǔn)的制訂與考核權(quán)力過于集中，情況會(huì)如何？,59,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,目標(biāo)成本(TargetCosting)的引入為什么要引入目標(biāo)成本？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力目標(biāo)成本中的“目標(biāo)”競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)性利潤(rùn)目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)=目標(biāo)成本,60,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)過程漫長(zhǎng)從設(shè)計(jì)開始，將成本與功能一道設(shè)計(jì)進(jìn)產(chǎn)品中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本設(shè)計(jì)與價(jià)值工程價(jià)值工程與層層擠壓企業(yè)價(jià)值貫穿其中部門最佳目標(biāo)的總和往往偏離總體目標(biāo)流程再造,61,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,差異分析與成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本的最大貢獻(xiàn)：從事后補(bǔ)救到過程控制事后補(bǔ)救：損失已經(jīng)發(fā)生事中控制：能夠?qū)p失降到最低及時(shí)進(jìn)行差異分析海爾所提倡的“日清日結(jié)”需要相應(yīng)的系統(tǒng)支持網(wǎng)絡(luò)化、信息化不僅提高了反應(yīng)速度，也降低了相應(yīng)成本分解并分析差異形成的原因分清責(zé)任看清數(shù)字背后所隱藏的內(nèi)容,62,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,差異分析與成本控制,63,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,差異分析與成本控制差異的原因標(biāo)準(zhǔn)問題與執(zhí)行問題標(biāo)準(zhǔn)過緊、無法實(shí)現(xiàn)？環(huán)境改變，標(biāo)準(zhǔn)無法實(shí)現(xiàn)？區(qū)分難以實(shí)現(xiàn)與不能實(shí)現(xiàn),64,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,差異分析與成本控制差異的原因舉例：材料價(jià)格差異，采購部門負(fù)責(zé)供應(yīng)廠家價(jià)格變動(dòng)；未按經(jīng)濟(jì)采購量批量進(jìn)貨；未能及時(shí)訂貨造成的緊急訂貨；采購時(shí)舍近求遠(yuǎn)使運(yùn)費(fèi)和在途損耗增加；不必要的快速運(yùn)輸方式；違反合同被罰款；承接緊急訂貨造成額外采購。舉例：材料數(shù)量差異：一般反映生產(chǎn)部門成本控制業(yè)績(jī)操作疏忽造成廢品和廢料增加；工人用料不精心；操作技術(shù)改進(jìn)而節(jié)省材料；新工人上崗造成多用料；機(jī)器或工具不適當(dāng)造成用料增加。舉例：但是夠入材料質(zhì)量問題-采購部門負(fù)責(zé)；工藝變更-技術(shù)部門負(fù)責(zé)；檢驗(yàn)問題-檢驗(yàn)部門負(fù)責(zé)。,65,標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制,差異分析與成本控制應(yīng)當(dāng)修訂標(biāo)準(zhǔn)嗎？標(biāo)準(zhǔn)一定要具備剛性和約束力標(biāo)準(zhǔn)是否存在變通的余地？何時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)？區(qū)分環(huán)境的暫時(shí)改變與較長(zhǎng)時(shí)期不可逆轉(zhuǎn),66,課堂討論,針對(duì)前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果偏離原來制訂的標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何處理？標(biāo)準(zhǔn)可以在各家企業(yè)中都普遍適用嗎？你對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的“普適性”問題是怎么看的？企業(yè)是否應(yīng)該修訂標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)該在何時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)？,67,案例思考,靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到同行業(yè)先進(jìn)水平。公司年年都制定利潤(rùn)目標(biāo)，卻年年都沒能實(shí)現(xiàn)。可是在獎(jiǎng)金發(fā)放、員工職位晉升時(shí)，沒有哪位說自己差的，誰都能滔滔不絕地說出一大堆自己的“英雄事跡”。結(jié)果，每次獎(jiǎng)金發(fā)放還是采用大鍋飯式方法。至于職位晉升，仍采用最古老的辦法-論資派輩