弗布克房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理系列 房地產(chǎn)企業(yè) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 配套光盤 孫宗虎 編著 北京 目 錄 第一章 房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計三步驟 . 4 第一節(jié) 現(xiàn)有流程診斷 . 4 一、現(xiàn)有流程弊病 . 4 二、流程診斷方法 . 5 第二節(jié) 選擇關(guān)鍵流程 . 9 一、理順現(xiàn)有關(guān)鍵流程 . 9 二、選擇關(guān)鍵流程方法 . 12 第三節(jié) 流程再造設(shè)計 . 15 一、流程再造準(zhǔn)備 . 15 二、流程再造方法 . 16 三、流程圖設(shè)計與繪制 . 19 第二章 項目開發(fā)與運(yùn)作業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 23 第一節(jié) 項目開發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 23 一、項目可行性研究業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 23 二、土地投標(biāo)競拍業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 24 第二節(jié) 項目運(yùn)作關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 27 一、項目招標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 27 二、建筑施工管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 29 三、施工進(jìn)度控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 31 第三章 工程技術(shù)與質(zhì)量管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 32 第一節(jié) 工程技術(shù)管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 32 一、工程技術(shù)管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 32 二、圖紙會審業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 33 三、技術(shù)交底業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 36 四、工程設(shè)計變更業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 37 五、工程技術(shù)驗收業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 38 第二節(jié) 工程質(zhì)量管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 41 一、工程質(zhì)量管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 41 二、工程質(zhì)量監(jiān)控業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 45 三、工程質(zhì)量檢查業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 46 第四章 采購與供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 48 第一節(jié) 采購管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 48 一、采購管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 48 第二節(jié) 供應(yīng)商與質(zhì)量管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 49 一、供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 49 二、材料質(zhì)量檢驗業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 51 第五章 工程預(yù)決算與財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 53 第一節(jié) 工程預(yù)決算關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 53 一、工程預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 53 二、工程竣工結(jié)算業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 54 三、工程竣工決算業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 56 第二節(jié) 財務(wù)管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 57 一、財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 57 二、成本費(fèi)用核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 61 三、財務(wù)審計業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 63 第六章 市場與銷售管理 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 65 第一節(jié) 市場管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 65 一、市場分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 65 二、市場定位業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 67 三、項目定價業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 68 四、市場推廣業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 71 五、營銷費(fèi)用控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 76 第二節(jié) 銷售管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 82 一、銷售團(tuán)隊組建業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 82 二、銷售人員培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 84 三、樓盤項目銷售業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 88 四、客戶關(guān)系處理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 93 第七章 投資與籌資管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 95 第一節(jié) 投資管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 95 一、投資決策業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 95 二、投資過程控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 96 第二節(jié) 籌資管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .100 一、籌資決策業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .100 二、籌資執(zhí)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .102 第八章 行政與人事管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .104 第一節(jié) 行政管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .104 一、合同管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .104 二、車輛管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .106 三、檔案管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .107 第二節(jié) 人事管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 111 一、招聘管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 111 二、培訓(xùn)管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 . 113 三、考核管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .120 四、薪資 管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .121 五、離職管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計 .122 第一章 房地產(chǎn)企業(yè) 業(yè)務(wù) 流程設(shè)計 三 步驟 第一節(jié) 現(xiàn)有流程診斷 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有流程運(yùn)行一段時間后，因組織結(jié)構(gòu)變革、組織行為慣性、組織人員的職業(yè)心理、企業(yè)所處環(huán)境等因素的影響，運(yùn)行效率就會降低，從而造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。 房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。因此，企 業(yè)在進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計時，首先應(yīng)明確本企業(yè)現(xiàn)有流程存在哪些 弊病 ，并運(yùn)用各種方法、工具對自身現(xiàn)有流程的 弊病 進(jìn)行診斷、分析，從而為流程再造和設(shè)計工作提供依據(jù)。 一 、現(xiàn)有流程弊病 （ 一 ） 分析并明確 現(xiàn)有流程 的 弊病 房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有流程在日常運(yùn)作過程中，常存在的 弊病 一般體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)外部兩個方面，診斷人員可通過圖 1-1 對其進(jìn)行歸納、總結(jié)，并初步分析 弊病 產(chǎn)生的原因。 圖 1-1 現(xiàn)有流程 弊病 一覽示意圖 （ 二 ） 現(xiàn)有 流程 的 診斷步驟 房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程若出現(xiàn)上述 弊病 或 有出現(xiàn)此類 弊病 的趨勢時，即需要對本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷。診斷時，一般可遵循下列步驟。 外部弊病 業(yè)主對于項目質(zhì)量的投訴率居高不下 項目 保修成本增加 項目品牌知名度較低 內(nèi)部弊病 決策缺乏信息支持 資金投入盲目 部門間的溝通不暢 質(zhì)檢人員大多兼職 施工現(xiàn)場臟、亂、差 工程質(zhì)量不穩(wěn)定 現(xiàn)有流程 弊病 不佳績效與不必要成本源于 1低效率、過于繁瑣的流程 2流程中的活動沒有直接支持產(chǎn)出 3支持活動沒有給產(chǎn)出帶來附加價值 4流程實際不是從服務(wù)客戶的角度出發(fā) 5沒有良好的監(jiān)督、反饋機(jī)制來反映 流程的運(yùn)行狀況 6沒有促進(jìn)流程不斷改進(jìn)的體制 1識別流程的關(guān)鍵點 一個流程若存在問題，很可能是在其中一個或某幾個環(huán)節(jié)上存在問題。這些存在問題的環(huán)節(jié)我們稱之為“關(guān)鍵點”（在流程圖中稱為“節(jié)點”）。 在進(jìn)行流程診斷時，首先要識別“關(guān)鍵點”，也就是找出影響整個流程運(yùn)行效率或造成流程運(yùn)營成本高、經(jīng)濟(jì)效益差的幾個節(jié)點 ， 為 流程 診斷做好準(zhǔn)備工作。識別流程關(guān)鍵點的步驟如圖 1-2 所示。 圖 1-2 識別流程關(guān)鍵點的步驟 2 流程關(guān)鍵點的分析 分析流程的關(guān)鍵點為什么運(yùn)行效率低，或為什么運(yùn)營成本高、經(jīng)濟(jì)效益差。找出這些原因，以便制定對策，為流程再造提供依據(jù)。 3量化和度量現(xiàn)有的流程 除了對流程進(jìn)行定性分析外，還要對流程圖進(jìn)行定量化分析，也就是要量化和度量現(xiàn)有的流程。例如，我們可以計算一個流程的各個節(jié)點所用的時間，然后合計成這個工作流程所用的時間。在進(jìn)行流程再造時，對某些節(jié)點的時間進(jìn)行優(yōu)化處理，然后再和原有流程所用的時間進(jìn)行對比。這樣，流程再造的效果就顯而易見了。除了時間的優(yōu)化，還可以進(jìn)行成本的優(yōu)化及有限資源的優(yōu)化。 二 、流程診斷 方法 為了對現(xiàn)有流程進(jìn)行快速、有效的診斷，找出流程 弊病 產(chǎn)生的原因，可綜合運(yùn)用魚骨圖現(xiàn)有流程各項活動之 間的接口是否明確 關(guān)鍵點 1 現(xiàn)有流程的績效目標(biāo)設(shè)置是否明確及 可 量化 關(guān)鍵點 2 現(xiàn)有活動的輸入輸出 （ 信息、成果等 )的要求是否明確 關(guān)鍵點 3 現(xiàn)有流程是否設(shè)置了關(guān)鍵控制點，設(shè)置是否合理 關(guān)鍵點 4 現(xiàn)有活動是否考慮了下一環(huán)節(jié) （ 或顧客 ） 的需求 關(guān)鍵點 5 現(xiàn)有流程各項活動的順序是否正確，是否造成流轉(zhuǎn)周期長 關(guān)鍵點 6 現(xiàn)有流程各項活動是否有責(zé)任人，責(zé)任人是否具備相應(yīng)的權(quán)限 關(guān)鍵點 7 分析診斷法、 標(biāo)桿管理分析診斷法 、 帕累托圖分析診斷法 、 時間動作分析診斷法 、 基于活動的成本分析診斷法 等方法。 （一）魚骨圖分析診斷法 借助魚骨圖分析診斷法我們能首先發(fā)現(xiàn)流程中存在的表象問題，然后對可能造成這些問題的因素、子原因及相關(guān)活動進(jìn)行系統(tǒng)的分析和梳理，直至查明造成問題的真正原因。具體分析過程如圖 1-3 所示。 圖 1-3 運(yùn)用魚骨圖分析診斷法進(jìn)行流程診斷 （二）標(biāo)桿管理 分析診斷法 選擇標(biāo)桿的作用在于可以根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的做法選擇衡量本企業(yè)流程的績效指標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營成果確定本企業(yè)的目標(biāo)，同時可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)在解決企業(yè)相應(yīng)問題時的思路和工作辦法。具體運(yùn)用標(biāo)桿法進(jìn)行流程診斷的相關(guān)過程如圖 1-4 所示。 問題 （結(jié)果） 因素三 因素二 因素一 因素六 因素五 因素四 原因 1 原因 2 原因 1 原因 2 原因 1 原因 2 原因 1 原因 2 原因 2 原因 1 原因 2 原因 1 圖 1-4 運(yùn)用 標(biāo)桿 管理分析診斷法進(jìn)行流程診斷 （三）帕累托圖分析診斷法 帕累托圖是按照發(fā)生頻率進(jìn)行等級排序的直方圖，是能夠把問題進(jìn)行分類并計算出每一類問題所發(fā)生的頻數(shù)的工具。在生成帕累托圖的過程中，主要需要完成以下三 個任務(wù)。 1選擇投入 產(chǎn)出、原因 結(jié)果等指標(biāo)體系，確立需要統(tǒng)計的參數(shù)類別。 2收集各參數(shù)類別的數(shù)據(jù)。 3運(yùn)用 Excel 完成對數(shù)據(jù)的處理，并構(gòu)建出帕累托圖。 （四）時間動作分析診斷法 時間動作分析是通過記錄完整的流程節(jié)點活動，從中發(fā)現(xiàn)真正有價值的活動所實際占用的時間，以便壓縮非價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的相關(guān)活動占的用時間，從而提高流程運(yùn)作效率。 時間動作分析法通常通過一張“時間動作研究表”來體現(xiàn)，需要分析的具體內(nèi)容如表1-1 所示。 表 1-1 時間動作研究表 序號 流程作業(yè) 增值 活動 非增值活動 傳遞 等待或耽擱 存儲 時間 （分鐘） 操作 人員 1 2 1 明確再造 流程 2 界定流程和團(tuán)隊 3 繪制、分析現(xiàn)有流程 4 設(shè)計標(biāo)桿 瞄準(zhǔn)研究 5調(diào)研、 收集信息 6 改變現(xiàn)有 流程中 的 不合理環(huán)節(jié) 7 分析調(diào) 研 結(jié)果 8 設(shè)計和實施改進(jìn)后 的 流程 利用標(biāo)桿法進(jìn)行 流程 診斷 3 步驟 合計 時間合計（分鐘） 通過表 1-1，對流程作業(yè)中的動作、時間進(jìn)行分析，加深對流程作業(yè)任務(wù)的全方位理解，找出增值活動和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)流程作業(yè)的效率和組織增值效率，具體如表 1-2 所示。 表 1-2 流程活動 時間分析表 作業(yè)任務(wù) 持續(xù)時間 （ 分鐘 ） 傳遞或等待時間 （分鐘） 活動 1 A 活動 2 B 活動 3 C 活動 4 D 時間總計 M N 備注 1NM非增值時間 增值時間2通過計算和分析，可以得出導(dǎo)致作業(yè)任務(wù)完成時間較長的各個環(huán)節(jié)，在進(jìn)行未來流程設(shè)計時，應(yīng)著重對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn) （五）基于活動的成本分析診斷法 基于活動的成本分析（ Activity Based Cost，簡稱 ABC）法，是一種在全企業(yè)范圍內(nèi)通過確定產(chǎn)生成本的各種因素來分析每個流程及其子流程如何消耗企業(yè)各種資源的工具。其分析診斷步驟如圖 1-5 所示。 圖 1-5 運(yùn)用 成 本分析 診斷法進(jìn)行流程診斷 第二節(jié) 選擇關(guān)鍵流程 一、理順現(xiàn)有關(guān)鍵流程 （一）企業(yè)流程的層次性 企業(yè)的所有流程是一個復(fù)雜的體系，具有明顯的層次性，具體包括： 一級流程 圖， 即企業(yè)級流程 圖 ，如企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 圖 、企業(yè)決策流程 圖 等 ； 二級流程 圖， 即部門級流程 圖 ，如技術(shù)開發(fā)流程 圖 、人力資源管理流程 圖 、市場營銷流程 圖 等 ； 三級流程 圖， 即部門內(nèi)具體的工作流程 圖 ，如招聘 工作 流程 圖 、銷售 工作 流程 圖 、統(tǒng)計工作流程 圖 等。 各級 流程圖 之間也 是環(huán)環(huán)相 扣 的。上一個級別的流程圖中的一個節(jié)點，到下一個級別可能就會演化成一張流程圖。例如 ， 在二級 流程圖中的人力資源管理流程中，招聘工作可能只是一個節(jié)點，而它會演化成三級流程圖中的招聘 工作 流程。 （二）選擇關(guān)鍵流程三大原則 企業(yè)實行流程再造，要選擇“關(guān)鍵流程”作為突破口。在選擇“關(guān)鍵流程”時，主要需遵從以下三大原則。 1績效低下的流程。凡是目前績效低下，即存在工作效率較低、效益低的問題，都是基于活動的 成本分析 診斷法 步驟 3 步驟 2 按成本對各 項作業(yè)進(jìn)行 分析，判斷每 項作 業(yè)的增值情況 步驟 1 確定 活動中心和具體作業(yè)，并歸結(jié)資源費(fèi)用 在小范圍 內(nèi)作試驗性研究，展現(xiàn)流程問題，以爭取得到管理 層的支持 流程設(shè)計的首要選擇對象。 2地位的重要性。單純是績效低下還不夠，這個流程在企業(yè)整個管理流程體系中的地位也得很重要。也就是說，把有關(guān)問題進(jìn)行流程再造后，將對整個企業(yè)的效率、效益產(chǎn)生重大 的影響。 3落實的可行性。這 個流程是否容易落實，流程再造后能否很快見到實效。 綜上所述，“ 關(guān)鍵流程 ” 是指那些 對于 企業(yè) 而言 績效低下，但地位又很重要， 并且容易落實的流程。 （三）梳理房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵流程 根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)管控及經(jīng)營發(fā)展的需要，梳理其主要職能部門的關(guān)鍵流程，具體如表1-3 所示。 表 1-3 房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵流程一覽表 類別 流程名稱 類別 流程名稱 1戰(zhàn)略綜合類 （ 1） 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 實施 、 調(diào)整流程 （ 2）經(jīng)營 計劃管理流程 （ 3）經(jīng)營辦公 會議管理流程 （ 4）經(jīng)營決策管理流程 5材料設(shè)備管理類 （ 1）采購計劃管理流程 （ 2）采購招標(biāo) 管理流程 （ 3）供應(yīng)商選擇流程 （ 4）供應(yīng)商評價流程 （ 5）材料檢驗管理流程 （ 6）現(xiàn)場材料倉儲管理流程 （ 7）倉庫領(lǐng)料管理流程 2項目管理類 （ 1） 項目可行性研究 管理流程 （ 2）項目規(guī)劃設(shè)計管理流程 （ 3） 項目市政配套 管理流程 （ 4）項目土地使用權(quán)取得流程 （ 5）項目拆遷安置管理流程 （ 6）項目開工前準(zhǔn)備管理流程 （ 7） 工程建設(shè)招投標(biāo) 管理流程 （ 8）項目開工手續(xù)辦理流程 （ 9）項目竣工驗收管理流程 6 市場營銷類 （ 1）營銷戰(zhàn)略管理 流程 （ 2） 市場調(diào)研流程 （ 3） 品牌規(guī)劃流程 （ 4）廣告策劃 流程 （ 5）樓盤企劃 流程 （ 6）樓盤定價管理流程 （ 7）客戶 信用管理流程 （ 8）樓盤 促銷管理流程 （ 9） 客戶滿意度管理流程 （ 10） 客戶投訴管理流程 3工程造價管理類 （ 1）工程預(yù)算編制流程 （ 2）工程竣工結(jié)算流程 （ 3）竣工決算管理流程 （ 4）工程進(jìn)度付款管理流程 7 財務(wù)投資類 （ 1） 財務(wù)預(yù)算 編制管理 流程 （ 2） 預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整流程 （ 3） 稅務(wù)籌劃實施流程 （ 4） 營業(yè)收入核算流程 （ 5） 管理費(fèi)用核算流程 （ 6） 財務(wù)費(fèi)用核算流程 （ 7）銷售 費(fèi)用核算流程 （ 8） 財務(wù)投資管理流程 （ 9） 融資管理流程 （ 10） 資金管理 流程 （ 11） 固定資產(chǎn)管理流程 （ 12） 財務(wù)分析管理流程 （ 13） 審計管理流程 4工程施工管理類 （ 1）工程施工過程管理流程 （ 2）工程進(jìn)度控制管理流程 （ 3）工程施工現(xiàn)場管理流程 （ 4）工程技術(shù)管理流程 （ 5）施工組織設(shè)計管理流程 （ 6）技術(shù)交底管理流程 （ 7）施工圖紙會審流程 （ 8）設(shè)計變更管理流程 （ 9）現(xiàn)場簽證管理流程 （ 10）工程技術(shù)驗收管理流程 （ 11）工程竣工驗收管理流程 （ 12）工程質(zhì)量監(jiān)控管理流程 （ 13）質(zhì)量內(nèi)部審核管理流程 （ 14）技術(shù)質(zhì)量檔案管理流程 8人力資源 管理類 （ 1） 工 作分析流程 （ 2） 人力資源規(guī)劃流程 （ 3） 招聘計劃管理流程 （ 4） 內(nèi)部招聘流程 （ 5） 外部招聘流程 （ 6） 培訓(xùn)計劃管理流程 （ 7） 入職培訓(xùn)流程 （ 8） 在職培訓(xùn)流程 （ 9） 績效指標(biāo)辭典建立流程 （ 10） 部門績效考評流程 （ 11） 基層員工績效考評流程 （ 12） 部 門經(jīng)理 績效考評流程 （ 13） 勞動合同管理流程 （ 14） 員工異動管理流程 （ 15） 薪酬預(yù)算規(guī)劃流程 （ 16） 薪酬異動管理流程 二、選擇關(guān)鍵流程方法 在理順現(xiàn)有關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何尋找到自己的“關(guān)鍵流程”呢？下面依次介紹五種方法，供企業(yè)有關(guān)部 門和人員參考使用。 （ 一 ）流程優(yōu)先矩陣法 流程優(yōu)先矩陣通過分析關(guān)鍵成功因素對流程的重要程度，將企業(yè)內(nèi)部流程分為三大類。 1對關(guān)鍵成功因素起關(guān)鍵影響作用的流程，此類流程記 2 分。 2對關(guān)鍵成功因素起一定作用的流程，此類流程記 1 分。 3對關(guān)鍵成功因素幾乎沒有影響的流程，此類流程記 0 分。 然后，根據(jù)得分情況繪制一個矩陣，對于得高分的流程給予高度重視。 具體分析、比較的過程如表 1-4 所示。 表 1-4 利用流程優(yōu)先矩陣選擇關(guān)鍵流程 因素 流程 關(guān)鍵成功 因素 1 關(guān)鍵成功 因素 2 關(guān)鍵成功 因素 3 關(guān)鍵成功 因素 4 關(guān)鍵成功 因素 5 總分 流程 1 1 1 0 2 2 6 流程 2 0 1 0 1 0 2 流程 3 2 0 1 2 0 5 流程 4 0 2 2 0 0 4 流程 5 2 0 1 0 0 3 通過分析、記分、計算等處理，應(yīng)將上表中的流程 1 作為流程再造的優(yōu)先考慮對象。 （ 二 ）績效 重要性矩陣法 此種方法首先利用漏斗原理對企業(yè)所有流程進(jìn)行初步篩選，再利用績效重要性矩陣來識別需要優(yōu)先改進(jìn)的關(guān)鍵流程，具體模型如圖 1-6 所示。 績效重要性矩陣 以 流程 績效表現(xiàn)和 流程 重要性作為縱、橫坐標(biāo) 軸， 績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)低的和 重要性程度高的 流程 應(yīng)是首選的再造流程。如圖 1-6 所示，右下角的五角星重要性高、績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)低，應(yīng)該是流程設(shè)計的首選 ； 而左上角的五角星重要性低 、 績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)卻很高，目前則不急于馬上進(jìn)行流程 再造。 圖 1-6 利用績效重要性矩陣選擇關(guān)鍵流程 （ 三 ）成本 收益矩陣法 此種方法 通過 分析 流程對顧客的重要性 、流程的實施改進(jìn)成本大小來綜合評價、 確定流程改進(jìn)的先后順序 。具體模型如圖 1-7 所示。 業(yè)務(wù)部門改進(jìn)意見 改進(jìn)收益大、改進(jìn)收益中、改進(jìn)收益小 戰(zhàn)略性流程、經(jīng)營性流程、支持性流程 核心流程、輔助流程 改進(jìn)風(fēng)險大、改進(jìn)風(fēng)險中、改進(jìn)風(fēng)險小 初步篩選 關(guān)鍵 流程 根據(jù)流程的績效表現(xiàn)和流程的重要性對初選的流程進(jìn)行矩陣分類，找出需要優(yōu)先改進(jìn)的關(guān)鍵流程 根據(jù) 漏斗 原理 初步 篩選 關(guān)鍵 流程 1 2 3 4 5 2 3 4 5 流程重要性 流程績效表現(xiàn) 圖 1-7 利用 成本 收益矩陣 選擇關(guān)鍵流程 （ 四 ）風(fēng)險 效益矩陣法 此種方法通過分析流程再造的 潛在效益 、 實施復(fù)雜性 及 風(fēng)險 性，將 “潛在效益高” 、 “實施復(fù)雜性 及 風(fēng)險 低 ” 的流程作為關(guān)鍵流程， 優(yōu)先 實施流程再造。具體模型如圖 1-8 所示。 圖 1-8 利用風(fēng)險 效 益矩陣 選擇關(guān)鍵流程 （ 五 ）學(xué)習(xí)五角星法 該模型提出從顧客、供應(yīng)商、員工、標(biāo)桿企業(yè)及咨詢顧問五個方面甄選關(guān)鍵流程。具體甄選辦法如圖 1-9 所示。 實施 復(fù)雜性 及 風(fēng)險 性 低 高 第一優(yōu)先級 第三優(yōu)先級 第二優(yōu)先級 第四優(yōu)先級 高 潛在效益 高 低 高 對顧客的重要性 實施改進(jìn)成本 最后再說 該象限的流程實施成本最高，對顧客的重要性低，因此是最后考慮改進(jìn)的對象 不用先考慮 該象限的流程實施成本最高，對顧客的重要性也高，也不應(yīng)該首先實施改進(jìn) 先不考慮 該象限的流 程實施成本低，對顧客的重要性也低，可以先不考慮 優(yōu)先考慮 該象限的流程實施成本低，對顧客的重要性高，應(yīng)該優(yōu)先進(jìn)行改進(jìn) 圖 1-9 利用 學(xué)習(xí)五角星 法 選擇 關(guān)鍵流程 第三節(jié) 流程再造設(shè)計 一、流程再造準(zhǔn)備 流程再造是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，企業(yè)在實施企業(yè)再造之前，必須做好充分的準(zhǔn)備工作。 （一）建立合適的企業(yè)文化 企業(yè)流程再造一般均以流程為中心，以追求客戶滿意度的最大化為目標(biāo)，這就要求企業(yè)從傳統(tǒng)的面向職能管理向面向過程管理轉(zhuǎn)變。 因此，企業(yè)在實施流程再造之前，需要改變過去的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣做法，建立一種能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，以“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化，以便使每個流程中的各項活動都能實現(xiàn)最大化增值，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升作出貢 獻(xiàn)。 （二）重新設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 學(xué)習(xí)型 顧客 供應(yīng)商 員工 標(biāo)桿企業(yè) 咨詢顧問 1顧客認(rèn)為流程的輸出是否能滿足需求？是否合格 2服務(wù)響應(yīng) 是否 十分迅速？是否有拖延的情況出現(xiàn) 3投訴渠道是否暢通？是否有人處理顧客的投訴？處理是否及時 1供應(yīng)商與企業(yè)的溝通是否暢通 2供應(yīng)商對企業(yè)的流程是否有一定程度的了解？他們 的期望是否過高（低） 3供應(yīng)商對企業(yè)的流程有哪些建議？企業(yè)是否有采納實施那些建議的條件等 咨詢顧問是指對流程再造擁有專業(yè)理解的人或群體，他們研究、實踐企業(yè)流程再造，熟悉行業(yè)特點，具有豐富的實踐經(jīng)驗。企業(yè)可以 通過咨詢顧問診斷現(xiàn)有流程 1標(biāo)桿企業(yè)是指行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的優(yōu)秀企業(yè) 2與標(biāo)桿企業(yè)流程相比，企業(yè)現(xiàn)有流程存在的差距 3企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀流程 1通過問卷 、訪談等方式了解員工對再造流程的看法：是否關(guān)鍵？重要程度如何？是否有明顯的問題 2與員工的協(xié)調(diào)工作是否順暢 3流程的運(yùn)行是否有專人負(fù)責(zé)？是否有人監(jiān)控 在建立適應(yīng)流程改造的企業(yè)文化的同時，從保障企業(yè)發(fā)展利益的角度出發(fā)，根據(jù)流程的運(yùn)行需要精簡原先繁瑣的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置“扁平化”、反應(yīng)速度快、運(yùn)行效率高的新型組織結(jié)構(gòu)體系，以實現(xiàn)流程的快捷執(zhí)行與管理費(fèi)用的不斷降低。 （三） 獲得 高層領(lǐng)導(dǎo)的 認(rèn)可 獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人員對流程再造的認(rèn)可是流程再造的推動與實施中最重要的一 步 。一定要使他們認(rèn)識到實施流程再造是提高企業(yè)運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的主要手段，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。只有企業(yè)的董事長、總經(jīng)理 、總監(jiān)等高層領(lǐng)導(dǎo)對流程再造認(rèn)可了，流程再造方案才能得到徹底的貫徹實施，改造才能見到效果。 （四）加強(qiáng)流程再造實施的培訓(xùn) 在流程再造的推動與實施過程中，企業(yè)高、中層管理人員是實施流程再造的骨干，廣大基層員工是貫徹實施流程再造的重要力量。 通過培訓(xùn)，使企業(yè)的管理團(tuán)隊與員工提高對流程再造的認(rèn)識，共同認(rèn)識到流程的意義，認(rèn)識到流程再造對企業(yè)生存和發(fā)展的作用，推動與實施流程再造才會收到良好的效果。 此外，通過培訓(xùn)，可以提高員工的自覺性，使員工自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序和規(guī)則。 二、流程再造方法 （一）價值鏈分 析法 企業(yè)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的主業(yè)務(wù)流程，每一個企業(yè)的價值鏈都由以獨特方式連接在一起的九種基本價值活動所構(gòu)成。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，其價值鏈的構(gòu)成同樣遵循價值鏈理論，即整個價值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成，每項活動的具體內(nèi)容如圖 1-10 所示。 圖 1-10 房地產(chǎn) 企業(yè)價值鏈模型 （二）力場分析再造法 力場分析模型是流程再造的重要分析工具，利用它既可以有效識別新流程執(zhí)行過程中的各種力量及其作用，也可以全面展現(xiàn)流程的現(xiàn)狀面貌，從而確定流程改進(jìn)策略，為找出最 有可能成功的改進(jìn)方案和措施奠定基礎(chǔ)。 力場分析模型將與組織績效改善有關(guān)的信息分成兩類：在工作中抑制改善的力量和驅(qū)動改善的力量，如圖 1-11 所示。 利 潤 利 潤 內(nèi)部 后勤 投資開發(fā)與 施工管理 外部 后勤 市場與 銷售 材料設(shè)備采購管理 技術(shù)研究與開發(fā) 人力資源 管理 企業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施 管理 客戶 服務(wù) 輔 助 活 動 基本活動 1 內(nèi)部后勤 ：指 房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行的設(shè)備購置、市場預(yù)測、尋找投資機(jī)會與篩選、細(xì)化投資方案等活動 2 投資開發(fā)與施工管理 ： 包括地產(chǎn)項目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行性研究、立項決策、談判簽約、工程施工建設(shè)等 活動 3 外部后勤 ：包括 工程建設(shè)招投標(biāo) ， 獲取貸款和金融服務(wù)支持 ， 選擇 設(shè)計單位、監(jiān)理單位 以滿足技術(shù)需要等 活動 4 市場與銷售 ：包括 為地產(chǎn)項目進(jìn)行的營銷推廣、市場定位、產(chǎn)品定位、廣告策劃、銷售、租約談判等活動 5 客戶服務(wù) ： 指銷售活動以后的交房、客戶入住及后期的物業(yè)管理、設(shè)施管理和資產(chǎn)管理等活動 五種基本活動 1 材料設(shè)備采購管理 ：指購買用于企業(yè)價值鏈活動的各種投入作業(yè)活動，包括采購經(jīng)營辦公所需的設(shè)備、工程施工所需外購的材料設(shè)備等 2 技術(shù)研究與開 發(fā) ：每一項價值活動都包含技術(shù)成 分 ，包括規(guī)劃設(shè)計、施工作業(yè)、工程質(zhì)量驗收等諸多過程中的技術(shù)活動 3 人力資源管理 ：包括地產(chǎn)項目運(yùn)營所需的所有類型人員的招聘、聘用、培訓(xùn)、開發(fā)和薪酬管理等各種活動，它支撐著整個價值鏈 4 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理 ：指企業(yè)對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行的有效性評價、合理使用、維修保養(yǎng)、驗證、監(jiān)控等活動 四種輔助活動 圖 1-11 抑制力與驅(qū)動力箭線圖 （三）流程增值評估法 流程增值評估圖主要用來分析房地產(chǎn)企業(yè)每個流程的每項作業(yè)，以便對其滿足顧客的需要所作的貢獻(xiàn)及成本進(jìn)行比較。具體分析過程如圖 1-12 所示。 圖 1-12 流程增值評估圖 否 否 制定政策 投訴分類 研究數(shù)據(jù) 工程返工 材料儲存 移送過程 復(fù)查和審批 訂單表格 準(zhǔn)備對賬報告 更新銷售記錄 記錄收到的數(shù)據(jù) 是 否 流程中的某一活動 對形成流程產(chǎn)出是必不可少的嗎 對業(yè)務(wù)功能 有貢獻(xiàn)嗎 對滿足客戶需求有貢獻(xiàn)嗎 是 業(yè)務(wù)增值活動 非業(yè)務(wù)增值活動 真正增值活動 在不影響產(chǎn)品、服務(wù)功能的基礎(chǔ)上，取消那些對滿足客戶需求沒有貢獻(xiàn)的活動 為滿足客戶需求 進(jìn)行的活動 是 對管理成本上升的顧慮 利益聯(lián)盟者的反對 沒有 危機(jī)意識 看作重要競爭優(yōu)勢 市場和客戶需求的驅(qū)動 高層管理者的遠(yuǎn)見信心 有效的培訓(xùn)和決策研討 嚴(yán)格執(zhí)行賠償和推動目標(biāo)實現(xiàn) 抑 制 力 驅(qū)動 力 A B C D E 同行業(yè)企業(yè)的習(xí)慣做法 （四） ESIA 流程再造法 ESIA 是清除（ elininate）、簡化（ simplify）、整合（ integrate）、自動化（ automante）的簡稱，是減少原有流程中非增值活動及調(diào)整流程的核心增值活動的流程再造方法之一。每項動作的作用對象如圖 1-13 所示。 表 1-13 ESIA流程再造 示意圖 三、流程圖設(shè)計 與繪制 （一）流程圖符號說明 關(guān)于流程圖符號，美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會（ ANSI）給出了相應(yīng)的規(guī)定。下面對流程圖設(shè)計過程中可能用到的符號進(jìn)行一一介紹，以便規(guī)范使用，具體如圖 1-14 所示。 圖 1-14 流程設(shè)計 常用到的 符號 流程圖越簡潔、明了，操作起來越方便，也就越容易被推進(jìn)和執(zhí)行人員接受和落實。所9作業(yè)過程中涉及的多文檔信息 1 流程的開始或結(jié)束 2具體作業(yè) 任務(wù)或工作 3 要決策 、判斷、審批 的事項 4單向流程線 11 信息來源 12 信息儲存與輸出 8作業(yè)過程中涉及的文檔信息 5雙向流程線 6兩項工作 跨越、不相交 7 兩項工作連 接 10與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程 清除 （ E） 過量 產(chǎn)出的流程 不必要的運(yùn)輸、搬運(yùn) 反復(fù)的加工、檢驗 缺陷、失誤 重復(fù)的活動 跨部門的協(xié)調(diào) 簡化（ S） 表格 程序 溝通 物流 整合（ I） 活動 團(tuán)隊 客戶及其流程 供應(yīng)商及其流程 自動化（ A） 臟、累、乏味的工作 數(shù)據(jù)采購工作 數(shù)據(jù)分析工作 數(shù)據(jù)傳輸工作 以，在一般情況下僅使用其中的 5 6 種符號就基本可以滿足繪制流程圖的需要了。 （二）流程圖樣式選擇 流程圖有很多類型， 如上下流程圖、上下流程圖 +描述、矩陣式流程圖等，詳細(xì)介紹如表 1-5 所示。 表 1-5 流程圖樣式一覽表 方式名稱 示例 優(yōu) 勢 適用情況 上下流程圖 圖 1-15、圖1-16 所示 表達(dá)直觀、一目了然 1執(zhí)行者的 素質(zhì)不高 2大家都熟知流程中各項作業(yè)的情況，無須特別說明 3流程各項作業(yè)任務(wù)簡單 上下流程圖 +描述 圖 1-17 具體、實用 1流程中各項作業(yè)任務(wù)比較復(fù)雜，出現(xiàn)各種潛在失誤的情況比較多 2流程中部分重點工作需要重點說明或交代 矩陣式流程圖 圖 1-18 1能直觀、清晰地展現(xiàn)流程中各項作業(yè)之間的上下承接關(guān)系 2能對作業(yè)的各項決策點及作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)說明 3能看出某一作業(yè)任務(wù)的責(zé)任部門或責(zé)任人 1流程作業(yè)任務(wù)比較復(fù)雜 2執(zhí)行者素質(zhì)較高 本書 向企業(yè)推薦 國際上通用的流程圖形式 矩陣式流程圖，它 通過 縱、橫向兩個方向的坐標(biāo)，既解決了先做什么、后做什么的問題，又解決 了各 項工作 的責(zé)任人的問題。 圖 1-17 上下流程圖 +描述示意圖 圖 1-15 上下流程圖（樣式 1） 圖 1-16 上下流程圖（樣式 2） 明確企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo) 制訂明確的工作計劃 確定采購所需的資源 確定較準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù) 提交預(yù)算 結(jié)束 財務(wù)審核 成本組 工作 餐單 夜審日志 掛賬賬單 現(xiàn)付賬單 整理賬單 應(yīng)收賬款憑單 統(tǒng)計日收入 存檔 開始 核對投錢表 營業(yè)款憑單 收入憑單 結(jié)束 修正、完善預(yù)算 匯總編制總預(yù)算 開始 作出錄用 決策 面試、人員選拔 收集應(yīng)聘資料 發(fā)布招聘信息 確定滿足人員招聘需求的方式 識別、匯總?cè)藛T招聘需求 開始 結(jié)束 招 聘 不招聘 加班加點 重新設(shè)計工作 防止人員流失 臨時應(yīng)急 臨時 租用 承包 正規(guī)招聘 內(nèi)部 外部 圖 1-18 矩陣式流程圖 責(zé)任人 1 流程關(guān)系說明 相關(guān)規(guī)范 相關(guān)文本 相關(guān)工具 （總流程）本流程可細(xì)分為 流程、 流程、 流程等 （列示相關(guān)規(guī)范名稱） （列示相關(guān)工具名稱） 開始 責(zé)任部門或責(zé)任人 2 責(zé)任部門或責(zé)任人 3 責(zé)任部門或責(zé)任人 4 結(jié)束 審批 （列示相關(guān)文本名稱） 審批 第二章 項目 開發(fā) 與運(yùn)作 業(yè)務(wù) 流程 設(shè)計 第一節(jié) 項目開發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 一、項目可行性研究業(yè)務(wù)流程設(shè)計 （一）項目可行性研究業(yè)務(wù)流程 二 、 土 地 投標(biāo) 競拍 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 （二）土地投標(biāo)競拍業(yè)務(wù)規(guī)范 規(guī)范 土 地投標(biāo) 競拍 業(yè)務(wù)規(guī)范 編 號 流程關(guān)系說明 相關(guān)規(guī)范 相關(guān)文本 相關(guān)工具 項目可行性研究業(yè)務(wù)規(guī)范 地產(chǎn)項目宏觀市場分析表、住房需求量統(tǒng)計分析表、區(qū)域樓盤形態(tài)統(tǒng)計表 進(jìn)行項目開發(fā)機(jī)會研究 初步可行性研究報告 項目開發(fā)部經(jīng)理 項目開發(fā)部 相關(guān)職能部門 總裁 審批 項目可行性研究報告指引 初步確定開發(fā)項目 審批 進(jìn)行初步可行性研究 審批 從開發(fā)成本、企業(yè)資金實力、技術(shù)可行性等方面提供決策數(shù)據(jù)和信息 收集土地、市場合作機(jī)會、行業(yè)動態(tài)等信息 審核 總裁辦 進(jìn)行詳細(xì)的可行性研究 出具詳細(xì)的可行性研究報告 組織評審，記錄評審意見及