分類(lèi)號(hào) 密級(jí) U D C 編號(hào) 士學(xué)位論文 論 文 題 目 高視偉業(yè)集團(tuán)公司歸核化 發(fā)展戰(zhàn)略研究 學(xué)科、專(zhuān)業(yè) 工商管理 研究生姓名 鐘海飚 導(dǎo)師姓名及 專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù) 陳曉紅 教授 i 摘 要 從上世紀(jì)80年代開(kāi)始， 人們普遍懷疑公司是否有能力管理多元化的業(yè)務(wù)組合，并為之創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)多 元化戰(zhàn)略進(jìn)行反思，出現(xiàn)了“歸核化”浪潮。眾多大企業(yè)紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，由此引發(fā)了美國(guó)大型公司的持續(xù)重構(gòu)過(guò) 程，形成了80年代的第四次兼并浪潮，其主要特征是:混合 并購(gòu)所占的比重急劇下降，并購(gòu)對(duì)象主要轉(zhuǎn)向與本行業(yè)有關(guān)的行業(yè)， 多元化發(fā)展的公司將非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)分割轉(zhuǎn)讓?zhuān)蕴岣咧鳡I(yíng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)質(zhì)量和贏利能力。 本文以高視偉業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，采取理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，利用通過(guò)引入核心能力定量評(píng)價(jià)模型對(duì)高視偉業(yè)集團(tuán)公司的核心能力進(jìn)行了分析， 對(duì)集團(tuán)公司當(dāng)前所涉足行業(yè)的吸引力進(jìn)行了分析，根據(jù)分析的結(jié)果對(duì)高視偉業(yè)集團(tuán) 的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了重新規(guī)劃。研究結(jié)果認(rèn)為集團(tuán)公司的數(shù)字電視業(yè)務(wù) 在企業(yè)資源能力、企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)績(jī)效等幾大核心能力指標(biāo)的 綜合評(píng)分中排名第一，所以，高視偉業(yè)集團(tuán)應(yīng)該繼續(xù)以其核心業(yè)務(wù)數(shù)字電視為主， 充分發(fā)揮其核心能力，在將主營(yíng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的同 時(shí)，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 關(guān)鍵詞 歸核化，高視偉業(yè)集團(tuán)，核心能力 of 980s, to as as on of of of of in of in 0s. is of in of to of in to to os as a to s In of to to as as i 目 錄 摘 要 . .1章 緒 論 .究的背景.究的目的和意義. 研究的目的.研究的意義 .對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的反思研究 . 企業(yè)能力（資源）理論的研究. 戰(zhàn)略管理理論的研究.核化戰(zhàn)略理論界定與歸核化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì).文的研究思路和結(jié)構(gòu).2章 高視偉業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 .視偉業(yè)集團(tuán)公司概況.視偉業(yè)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的原因.高視偉業(yè)集團(tuán)公司所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等宏觀環(huán)境分析 . 政治環(huán)境分析. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析. 社會(huì)環(huán)境分析. 技術(shù)環(huán)境分析.視偉業(yè)集團(tuán)的.視偉業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo).3章 高視偉業(yè)集團(tuán)公司的核心能力和核心業(yè)務(wù)研究 .心能力理論概述.核心能力的特征 . 核心能力的識(shí)別. 衡量核心能力的指標(biāo)體系.視偉業(yè)集團(tuán)核心能力研究. 高視偉業(yè)集團(tuán)核心能力定量評(píng)價(jià)模型. 高視偉業(yè)集團(tuán)核心能力評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)確定方法及步驟. 高視偉業(yè)集團(tuán)核心能力評(píng)價(jià)指標(biāo)的賦值方法. 高視偉業(yè)集團(tuán)核心能力評(píng)價(jià).心業(yè)務(wù)選擇與評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ). 核心業(yè)務(wù)的定義.核心業(yè)務(wù)的特征 .衛(wèi)星電視在高視偉業(yè)集團(tuán)占據(jù)核心業(yè)務(wù)地位 .4章 高視偉業(yè)集團(tuán)公司歸核化戰(zhàn)略選擇.核化經(jīng)營(yíng)方向的選擇.視偉業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià). 行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系. 高視偉業(yè)集團(tuán)行業(yè)吸引力定量評(píng)價(jià)模型. 高視偉業(yè)集團(tuán)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià).核化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施方式. 收縮性歸核化戰(zhàn)略. 擴(kuò)展性歸核化戰(zhàn)略.5章 高視偉業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施.行股份制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu).善人力資源管理. 建立健全激勵(lì)機(jī)制. 營(yíng)造良好寬松的工作環(huán)境.施“重研發(fā)、抓品質(zhì)、創(chuàng)品牌、搞四化”的十二字方針. 重視研發(fā)工作，加大研發(fā)投入是公司保持競(jìng)爭(zhēng)力的秘訣. 品質(zhì)是公司生存和發(fā)展的重要條件. 品牌是公司的巨大財(cái)富. 搞“四化”是公司實(shí)現(xiàn)歸核化的重要保障.6章 結(jié)論與展望 .考文獻(xiàn) . 致 謝 . 讀學(xué)位期間的主要研究成果 .士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 1 第 1 章 緒 論 究的背景 從 20 世紀(jì) 70 年代末開(kāi)始，特別是 80 年代中期，出現(xiàn)了一個(gè)重要的趨勢(shì)。越來(lái)越多的公司正在對(duì)變化多端的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境作出積極的反應(yīng)，并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)更理性地關(guān)注其核心業(yè)務(wù)。不少經(jīng)過(guò)多元化發(fā)展的大企業(yè)遇到嚴(yán)重的問(wèn)題，多元化熱潮開(kāi)始減退，企業(yè)開(kāi)始重新回歸核心業(yè)務(wù)，剝離與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)或者是相關(guān)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)。 比如?？松驹缙谠孀戕k公用品市場(chǎng)，可 口可樂(lè)公司則收購(gòu)了哥倫比亞影音公司，許多企業(yè)進(jìn)行的多元化擴(kuò)張，都出現(xiàn)了不同程度的問(wèn)題，有的甚至出現(xiàn)了非常明顯的經(jīng)營(yíng)困境。 “結(jié)果導(dǎo)致堅(jiān)持本業(yè)是最理想的公司戰(zhàn)略這一觀念受到重視并得到廣泛傳播” 。 1981 年美國(guó)通用電氣公司提出“數(shù)一數(shù)二”原則，把所經(jīng)營(yíng)的 60 多個(gè)行業(yè)逐漸集中在 13 個(gè)核心行業(yè)，逐漸剝離非核心業(yè)務(wù)。獲得了極好的效益。眾多為多元化經(jīng)營(yíng)所累的公司紛紛效仿，拉開(kāi)了歸核化戰(zhàn)略廣泛實(shí)踐的序幕。隨之如康柏收購(gòu)數(shù)字設(shè)備公司，世界通訊收購(gòu) 司，戴姆勒 期銀行與旅行者公司合并，美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并，波音與麥道的合并等。這一期間的并購(gòu)浪潮的一大特點(diǎn)就是動(dòng)機(jī)上更為“健康” ，多是出于戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。企業(yè)在并購(gòu)其他企業(yè)的同時(shí)，也大舉出售或轉(zhuǎn)讓那些與本企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的多元化企業(yè)。例如， 1997 年美國(guó)通用汽車(chē)公司以 95 億美元的價(jià)格將休斯飛機(jī)公司出售給雷聲公司；西門(mén)子公司 1997 年賣(mài)掉彩電生產(chǎn)線，撤出家電行業(yè)，集中力量在通訊行業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，隨后，西門(mén)子公司又于 2005 年 9 月將其手機(jī)業(yè)務(wù)出售給臺(tái)灣明基； 家； 讓生產(chǎn)大家電的子公司；百事可樂(lè)公司為了集中精力打敗對(duì)手，不得不放棄飯店和快餐業(yè)；菲利普莫里茲公司著手拍賣(mài)“非核心業(yè)務(wù)” ，并進(jìn)行裁員和重新整合，通用汽車(chē)也將 15 家零件廠出售，以進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力等等，這些公司的經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)了歸核化戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)。 有學(xué)者對(duì)美國(guó) 219 家在 1981 年到 1987 年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化情況的分析，發(fā)現(xiàn)在該期間有 公司實(shí)行多元化擴(kuò)張，有 公司實(shí)施了歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有 公司維持原狀。有人對(duì)近幾年的并購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)各大公司都在紛紛購(gòu)的形式來(lái)看，行業(yè)內(nèi)橫向并購(gòu)的個(gè)案占了 25%， 1998 年全球十碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 2 大并購(gòu)案全是行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)?？梢?jiàn)，歸核化戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本趨勢(shì)。 在韓國(guó)，積極追求多元化戰(zhàn)略和大企業(yè)戰(zhàn)略的 起亞、露露、漢拿等企業(yè)相繼宣布倒閉，多元化戰(zhàn)略受到質(zhì)疑和反思。 1998 年，大宇、現(xiàn)代、三星等多元化企業(yè)實(shí)施了歸核化戰(zhàn)略，將企業(yè)難以運(yùn)轉(zhuǎn)成功的產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。同樣，日本企業(yè)也經(jīng)歷了類(lèi)似的過(guò)程。 從 2007 年全球企業(yè) 100 強(qiáng)的數(shù)據(jù)來(lái)看， 全球企業(yè) 100強(qiáng)主要是以專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為主。 表 1 全球企業(yè) 100 強(qiáng)前 20 名 單位：億美元 排名 公司 產(chǎn)業(yè) 銷(xiāo)售額 利潤(rùn) 資產(chǎn) 市值 國(guó)家1 旗集團(tuán) 銀行 國(guó)2 國(guó)銀行 銀行 國(guó)3 豐控股 銀行 國(guó)4 用電氣 集團(tuán)企業(yè) 國(guó)5 銀行 國(guó)6 美國(guó)國(guó)際集團(tuán) 保險(xiǎn) 國(guó)7 克森美孚 石油和天然氣 95 國(guó)8 家荷蘭殼牌集團(tuán) 石油和天然氣 蘭9 士銀行 多元化金融 士10 蘭國(guó)際集團(tuán) 保險(xiǎn) 蘭11 國(guó)石油 石油和天然氣 國(guó)12 田汽車(chē) 汽車(chē) 本13 格蘭皇家銀行 銀行 7053。 49 國(guó)14 國(guó)巴黎銀行 銀行 國(guó)15 聯(lián)保險(xiǎn) 保險(xiǎn) 國(guó)碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 3 (續(xù)表 ) 16 克夏哈薩威 多元化金融 國(guó)17 零售 國(guó)18 克萊 銀行 國(guó)19 佛龍 石油和天然氣 國(guó)20 達(dá)爾菲納埃爾夫 石油和天然氣 國(guó)數(shù)據(jù)來(lái)源 ： 2007 年 5 月 從上表來(lái)看 ,在全球 100 強(qiáng)企業(yè)中排名前 20 位的企業(yè)中 ,實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)只有 3 家，其余的都是實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，占整個(gè)比例的 85%。這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，成功的絕大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)可。 在我國(guó)，最早進(jìn)行歸核化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該是萬(wàn) 科，早期的萬(wàn)科，業(yè)務(wù)領(lǐng)域曾經(jīng)涉及進(jìn)出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、電氣工程等 13 類(lèi)，是典型的多元化企業(yè)。但是 1993 年后，萬(wàn)科確立了以房地產(chǎn)為主業(yè)的歸核化戰(zhàn)略，逐步退出其它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)十多年的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，造就了今天房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌。 2007 年，萬(wàn)科的銷(xiāo)售額突破 500 億元，占全國(guó)房地產(chǎn)銷(xiāo)售市場(chǎng)的 創(chuàng)維從 2000 年先后在電腦、移動(dòng)通信、汽車(chē)電子、安防、房地產(chǎn)、智能電子等多個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資，但收獲的卻都是失敗的教訓(xùn)和遠(yuǎn)期利益的等待，在 2003 年后，創(chuàng)維終于回歸彩電主業(yè)； 2004 年，聯(lián)想放棄實(shí)行了 5 年的多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，剝離 務(wù)業(yè)務(wù)，重新確立以計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)并優(yōu)先發(fā)展，我國(guó)也拉開(kāi)了歸核化戰(zhàn)略的序幕。 究的目的和意義 究的目的 本文試圖在歸核化戰(zhàn)略的理論指導(dǎo)下，結(jié)合高 視偉業(yè)集團(tuán)公司的現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)該公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，試圖回答高視偉業(yè)集團(tuán)公司多元化道路何去何從？如何實(shí)現(xiàn)真正做大做強(qiáng)的夢(mèng)想？結(jié)合高視偉業(yè)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，筆者為高視偉業(yè)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了更能增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力的“歸核化”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，同時(shí)為其它正在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，擬實(shí)行歸核化發(fā)展戰(zhàn)略的公司提供有益碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 4 參考。 究的意義 本文的研究意義在于通過(guò)對(duì)多元化現(xiàn)狀的反思 研究，利用國(guó)內(nèi)外歸核化戰(zhàn)略研究的理論工具，對(duì)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行了認(rèn)真分析，通過(guò)分析，為高視偉業(yè)集團(tuán)重新進(jìn)行了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團(tuán)公司進(jìn)行歸核化發(fā)展戰(zhàn)略提供了較為客觀的依據(jù)，同時(shí)為其它擬進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略的公司提供參考。另外，在核心業(yè)務(wù)選擇方面，本文通過(guò)引入 ，為核心業(yè)務(wù)的選擇和確定提供了一個(gè)可參考的方法。 內(nèi)外歸核化戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀 目前，關(guān)于企業(yè)歸核化戰(zhàn)略的研究主要體現(xiàn)在 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行反思、對(duì)企業(yè)能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究等幾個(gè)方面之中。 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的反思研究 1982 年托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼出版追求卓越一書(shū)，提倡回歸“根本” 。他在該書(shū)中寫(xiě)到： “每一項(xiàng)學(xué)術(shù)研究事實(shí)上都會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，即無(wú)導(dǎo)向的多元化只能是一個(gè)失敗的提議。 ”同年，魯邁特在多元化戰(zhàn)略與績(jī)效一書(shū)中論證：在各種企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型中，無(wú)關(guān)多元化和垂直一體化的績(jī)效最差；相關(guān)集約多元化績(jī)效最好，其它依次為主導(dǎo)集約、主導(dǎo)擴(kuò)散、相關(guān)擴(kuò)散、單一業(yè)務(wù)。對(duì)多元化公司最詳盡的研究來(lái)自加州大學(xué)的魯梅爾特在哈佛商學(xué)院的博士論文，該文在 1974 年以策略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)績(jī)效為題出版。用魯梅爾特的話(huà)說(shuō)： “這些公司的戰(zhàn)略就是，只進(jìn)入那些以其原有的中心力量或中心技能為基礎(chǔ)，只是從中分出一部分力量并能加強(qiáng)這種力量的行業(yè)。雖然這些公司不斷地推出新產(chǎn)品，進(jìn)入新行業(yè)，但它們絕不會(huì)對(duì)不熟悉的領(lǐng)域投資。 ”他補(bǔ)充說(shuō)，這些經(jīng)營(yíng)狀況良好的公司是把其多元化戰(zhàn)略建立在某種中心技能或中心力量之上的。魯梅爾特的分析基礎(chǔ)就是財(cái)富500 強(qiáng)中那些 20 年來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況良好的公司。 1987年，表研究報(bào)告： 多元化：歐洲與美國(guó)的比較指出：進(jìn)入 80 年代，企業(yè)多元化發(fā)展的焦點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)在目標(biāo)、活動(dòng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)方式上，都體現(xiàn)了歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。在企業(yè)成功要素的剖析方面，也越來(lái)越偏重于企業(yè)核心能力影響方面的因素。 波特于 1987 年發(fā)表一項(xiàng)對(duì) 1950間美國(guó) 33 家大企業(yè)多元化歷程的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，借此強(qiáng)調(diào)：選好核心業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。后來(lái)在他的新作碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 5 競(jìng)爭(zhēng)論中指出： “根據(jù)經(jīng)驗(yàn)顯示，多元化如果不能與事業(yè)單位可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合，通常只會(huì)破化經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 ” 英國(guó)學(xué)者馬卡茲 1990 年在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效 ，證實(shí)了企業(yè)存在最優(yōu)的多元化經(jīng)營(yíng)水平。他結(jié)合魯邁特的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分類(lèi)方法，通過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析，首先提出并使用了“歸核化”概念，并對(duì)歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)、后果及影響加以討論。指出，超過(guò)最優(yōu)的多元化經(jīng)營(yíng)水平的企業(yè)只有進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略，才能保證最好的績(jī)效。此后幾年中又陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中 1992 年發(fā)表的論文中再次使用了“歸核化” 。他認(rèn)為對(duì)美國(guó)80年代以來(lái)美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略變化的新趨勢(shì)，用“反混合兼并” 、“反多元化”等詞語(yǔ)表示都不準(zhǔn)確，而用“詞最為理 想。該詞原為攝影術(shù)語(yǔ)，直譯為“在聚焦” ， 國(guó)內(nèi)一般根據(jù)其理論背景而翻譯成“歸核化” 。 我國(guó)學(xué)者康榮平在 1998 年曾多次撰文，對(duì) 司和深圳賽格集團(tuán)的歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略加以探討，在 1999 年出版了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng) ，書(shū)中對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了反思，并對(duì)企業(yè)歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向進(jìn)行了介紹。同年，尹義省出版專(zhuān)著適度多角化企業(yè)成長(zhǎng)與業(yè)務(wù)重組 ，對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)之后的戰(zhàn)略進(jìn)行介紹，涉及到了歸核化的基本內(nèi)容。次年，芮明杰和余光勝在產(chǎn)業(yè)制勝產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略一書(shū)中，對(duì)近期的企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)向進(jìn)行分析，并具體說(shuō)明了企業(yè)歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法內(nèi)容。 業(yè)能力（資源）理論的研究 美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和英國(guó)學(xué)者哈邁爾 1990 年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表公司的核心能力一文，1994年哈邁爾等人出版專(zhuān)著競(jìng)爭(zhēng)未來(lái) ，構(gòu)成了以核心能力為重點(diǎn)的 20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)戰(zhàn)略理論。他們指出： “從前，多元化公司只是簡(jiǎn)單地將其業(yè)務(wù)指向特定的最終產(chǎn)品市場(chǎng)，并告戒它們要成為世界領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。但是，由于市場(chǎng)界限變化更快，目標(biāo)不確定，控制至多是暫時(shí)的。 ”核心能力是指企業(yè)長(zhǎng)期積累而成的一種獨(dú)特的能力，可實(shí)現(xiàn) 高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，具有進(jìn)入多種市場(chǎng)的潛力，難以復(fù)制模仿，是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。 1990 年，馬卡茲和威廉姆森用“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”的概念將企業(yè)能力具體化，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性進(jìn)行重新界定，指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本組成部分是選擇業(yè)務(wù)組合，戰(zhàn)略相關(guān)性?xún)?yōu)于市場(chǎng)相關(guān)性。同時(shí)認(rèn)為能帶來(lái)“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢(shì)和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢(shì)以及資產(chǎn)裂變優(yōu)勢(shì)的相關(guān)性多元化經(jīng)營(yíng)，才能為企業(yè)提供長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)戰(zhàn)略資產(chǎn)相似程度測(cè)定，他們主張除了采用一些描述行業(yè)結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量以外，還應(yīng)引入顧客資產(chǎn)指標(biāo)、渠道資產(chǎn)指標(biāo)和過(guò)程經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)等三種主要的結(jié)構(gòu)變量指數(shù)。從而彌補(bǔ)了魯邁特業(yè)務(wù)分類(lèi)方法的不足，碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 6 在實(shí)證分析中具有較強(qiáng)的解析力。并完善了馬凱茲自己于1990年提出的歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理論研究成果。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者彭羅斯從馬歇爾經(jīng)濟(jì)理論的內(nèi)部 經(jīng)濟(jì)問(wèn)題著手，以企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)論來(lái)分析企業(yè)，指出： “一個(gè)企業(yè)可以進(jìn)入許多經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，但為了抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)必須準(zhǔn)確到把追加資金投入到企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入或擬進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)，對(duì)連續(xù)追加投資的需要將限制企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)域的數(shù)目，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離自己擁有的獨(dú)特專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域越遠(yuǎn)，為獲得能力持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的努力就越大。 ”以此說(shuō)明企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，其自身的能力將制約著企業(yè)的多元化擴(kuò)張，非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略難以具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)辟了運(yùn)用企業(yè)能力進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略研究的嶄新領(lǐng)域。 安德魯坎貝爾明確表示， “一個(gè)企業(yè)在新領(lǐng)域運(yùn)用其核心能力或者在姊妹業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)性的重要能力時(shí)，它能夠創(chuàng)造跨業(yè)務(wù)組合的經(jīng)濟(jì)價(jià)值” 。以核心能力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障，核心能力的積極應(yīng)用還是企業(yè)開(kāi)辟新領(lǐng)域，建立新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移，尋求不斷發(fā)展，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的重要手段。企業(yè)核心能力的價(jià)值最大化是由企業(yè)核心能力的內(nèi)部性決定的。企業(yè)核心能力的形成也是諸多價(jià)值點(diǎn)的不斷凝結(jié)、分離、再造的過(guò)程，該過(guò)程也是企業(yè)核心能力價(jià)值最大化的過(guò)程，即通過(guò)企業(yè)核心能力的價(jià)值不斷發(fā)生擴(kuò)張、轉(zhuǎn)換和提升，將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)延伸到多個(gè)領(lǐng)域。 略管理理論的研究 “管理學(xué)之父”彼得德魯克在 20 世紀(jì) 80 年代初指出：今天典型的大企業(yè)是多種產(chǎn)品、多種市場(chǎng)、多種技術(shù)和多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。美國(guó)大企業(yè) 50 年代起施行的多元化戰(zhàn)略在 70 年代達(dá)到高峰，80 年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90 年代多數(shù)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。 1986 年，羅伯特巴澤爾和布拉得利 F 蓋爾戰(zhàn)略與績(jī)效則一書(shū)中指出： “公司戰(zhàn)略的一個(gè)主要目標(biāo)就是通過(guò)謹(jǐn)慎的建立互相補(bǔ)充、互相聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位集團(tuán)來(lái)創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ” “早期的業(yè)務(wù)矩陣組合不是將公司管理的注意力集中于投資那些只依據(jù)財(cái)務(wù)分析的單獨(dú)方案上，而是將注意力集中于某些個(gè)別業(yè)務(wù)的投資上，這些個(gè)別業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略為降低資本成本提供了良好的機(jī)會(huì)。這些矩陣方法對(duì)于評(píng)價(jià)現(xiàn)金收支平衡是有用的，但是它并未真正解決諸如、相互聯(lián)系性、市場(chǎng)份額、協(xié)同做用以及對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)一體化戰(zhàn)略的需要等問(wèn)題。盡管我們稱(chēng)其為業(yè)務(wù)組合矩陣，但她實(shí)際上只是一種按市場(chǎng)增長(zhǎng)和相對(duì)市場(chǎng)份額這樣的指標(biāo)將個(gè)別業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類(lèi)的系統(tǒng)。 ” 碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 7 日本學(xué)者下山達(dá)哉和中村元一于1993年推出企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略的展開(kāi)一書(shū)，在對(duì)“本業(yè)戰(zhàn)略”的論述中，從企業(yè)資源、業(yè)務(wù)價(jià)值和生命周期分析等角度，提出了三個(gè)本業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案： （1）本業(yè)的強(qiáng)化：就是針對(duì)那些處于成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，且在企業(yè)地位中的比較高，或者是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提高的非現(xiàn)有主業(yè)的業(yè)務(wù)，進(jìn)行重點(diǎn)的資源投入。 （2）本業(yè)的維持：就是針對(duì)那些成熟期的業(yè)務(wù)，且在企業(yè)居于較高的市場(chǎng)地位，需要維持資源的投入，維持企業(yè)的效益。 （3）本業(yè)的收縮或撤退：就是針對(duì)那些處于衰退期的業(yè)務(wù)，且市場(chǎng)地位底下的業(yè)務(wù)，采取撤退資源的戰(zhàn)略。它們強(qiáng)調(diào)企業(yè)積極主動(dòng)的撤退是至關(guān)重要的，認(rèn)為“回歸主業(yè)”能夠彌補(bǔ)企業(yè)家精神的不足，從而避免進(jìn)入陌生業(yè)務(wù)的失敗。同時(shí)，他們也將“回歸主業(yè)”擴(kuò)展到了主業(yè)重構(gòu)方面。 1995 年，英國(guó)學(xué)者安德魯坎貝爾、邁克爾古爾德和馬克斯亞歷山大運(yùn)用“母合框架”理論，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行研究。證明：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)取得成功的基礎(chǔ)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)性，因?yàn)槟腹緦⒍嘣?jīng)營(yíng)的不同業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)。只有當(dāng)母公司的影響力可以創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他們的存在才具有經(jīng)濟(jì)性。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)憑借對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響和“母合”而創(chuàng)造價(jià)值，能創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高價(jià)值的企業(yè)，才具備所謂的“母合優(yōu)勢(shì)” （。母體的技能和和資源同多項(xiàng)業(yè)務(wù)需要完全符合最理想的情況。從而形成了一個(gè)判斷企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)程度的新標(biāo)準(zhǔn)。以此為原則，他們認(rèn)為企業(yè)分立決策和退出決策都需要充分體現(xiàn)母體和各業(yè)務(wù)之間的符合程度。并容國(guó)對(duì)帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司（、英國(guó)石油公司和殼牌（司分立、退出運(yùn)作的實(shí)際分析，說(shuō)明了這一理論框架對(duì)企業(yè)歸核化戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。 核化戰(zhàn)略理論界定與歸核化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì) “歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗或績(jī)效不佳時(shí)，以各種手段清除非主營(yíng)或核心業(yè)務(wù)，用以加強(qiáng)或重構(gòu)主營(yíng)或核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。 ”對(duì)多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)實(shí)施歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是指企業(yè)將依據(jù)其自身的能力和業(yè)務(wù)及結(jié)構(gòu)、體制、過(guò)程等基礎(chǔ)因素，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的重組和構(gòu)建。歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略走向的問(wèn)題，它還涉及企業(yè)主管（核心）業(yè)務(wù)的選擇確立， “歸核化”的實(shí)施和程度的把握，以及企業(yè)和顧客的價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，但在碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 8 企業(yè)本質(zhì)認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略思想等方面更科學(xué)、更合理。 歸核化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單的反多元化，而是對(duì)過(guò) 度多元化的修正和補(bǔ)充，其戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果仍然是企業(yè)的多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，是被賦予嶄新內(nèi)涵的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)的選擇上，歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不單純的“回歸主業(yè)” ，還包含著“主業(yè)重構(gòu)”的內(nèi)容， “回歸主業(yè)”只是其主要的表現(xiàn)形式。另外，它更不是單純的要求戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)發(fā)現(xiàn)和把握現(xiàn)有市場(chǎng)尚未結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)?？傊?，企業(yè)歸核化的目標(biāo)就是通過(guò)培養(yǎng)和運(yùn)用企業(yè)能力，采用組織變革和業(yè)務(wù)重組的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客價(jià)值的不斷提高。 以上論述只是表現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)歷程中 的一段，這些概念或界定既沒(méi)有挖掘出企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，也沒(méi)有反映出企業(yè)成長(zhǎng)的“完整”的歷程。任何一個(gè)企業(yè)都有自己特殊的資源和能力。理論上，這些資源和能力總有可能與外部環(huán)境達(dá)到最佳匹配，從而取得最佳績(jī)效，培育強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)對(duì)這種狀態(tài)的追求就是其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。在實(shí)踐中， “核心使命”受兩個(gè)方面的限制：一是企業(yè)對(duì)自己能力和資源的認(rèn)識(shí)的精確程度；二是企業(yè)對(duì)處在變動(dòng)中的環(huán)境的適應(yīng)程度。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這種狀態(tài)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是努力接近理想狀態(tài)，但卻不能在最佳狀態(tài)停留：要么資源不能充分利用，與環(huán)境的協(xié)調(diào)還存在優(yōu)化的空間；要么資源被過(guò)度估計(jì)，與環(huán)境的協(xié)調(diào)出現(xiàn)了過(guò)度的狀況。企業(yè)是一個(gè)基于能力的價(jià)值主體，其形成和成長(zhǎng)取決于企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境中各利益相關(guān)者之間的價(jià)值均衡狀態(tài)。 因此，企業(yè)在根據(jù)自身能力狀況，決定組織規(guī) 模和業(yè)務(wù)范圍，以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值預(yù)期的時(shí)候，必須把實(shí)現(xiàn)價(jià)值均衡放在第一位。這構(gòu)成了企業(yè)的核心使命。也就是說(shuō)，企業(yè)要做得做好，必須在戰(zhàn)略規(guī)劃上做到一種不斷調(diào)整以接近最佳匹配的途徑， 以有效地解決價(jià)值均衡中存在的問(wèn)題。 這種調(diào)整， 我們稱(chēng)之為 “歸” ，而“歸”的方向就是要無(wú)限接近實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心使命。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)核心使命而制定的戰(zhàn)略我們稱(chēng)之為歸核化戰(zhàn)略。即企業(yè)不斷地追求使企業(yè)基于自身所擁有的能力（資源）的價(jià)值預(yù)期與環(huán)境基于成本的價(jià)值預(yù)期長(zhǎng)期持續(xù)處于最佳配置狀態(tài)。企業(yè)圍繞“歸”與“核”來(lái)制定戰(zhàn)略，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種趨勢(shì)，稱(chēng)之為“化” 。 文的研究思路和結(jié)構(gòu) （1）研究思路和研究方法 本文通過(guò)查閱國(guó)內(nèi)外關(guān)于多元化的反思和和對(duì) 歸核化理論文獻(xiàn)的研究，通碩士學(xué)位論文 第 1 章 緒論 9 過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，結(jié)合高視偉業(yè)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，對(duì)集團(tuán)公司所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，運(yùn)用 價(jià)值鏈等管理工具對(duì)公司的核心能力、核心業(yè)務(wù)選擇等進(jìn)行了分析。經(jīng)過(guò)分析，筆者以為，高視偉業(yè)集團(tuán)存在一定程度的多元化過(guò)度，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，剝離不相關(guān)的與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)，實(shí)行歸核化戰(zhàn)略。 本文的研究方法有：案例分析法 （ 2）論文的結(jié)構(gòu) 第 1 章，概括說(shuō)明本文的研究背景、目的與意義，國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上提出本文的研究思路及結(jié)構(gòu)安排。 第 2 章，對(duì)高視偉業(yè)集團(tuán)所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了分析，介紹了高視偉業(yè)集團(tuán)公司的概況，對(duì)其所處的政治、經(jīng)濟(jì)等宏觀環(huán)境和自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)及所面臨的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行了分析。 第 3 章，對(duì)高視偉業(yè)集團(tuán)所擁有的核心能力和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了分析。 第 4 章，對(duì)高視偉業(yè)集團(tuán)的歸核化戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了分析，通過(guò)引入行業(yè)吸引力定量評(píng)價(jià)模型，對(duì)高視偉業(yè)集團(tuán)目前所涉足的各行業(yè)進(jìn)行了定量分析，根據(jù)分析，高視偉業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇繼續(xù)在數(shù)字電視領(lǐng)域做大做強(qiáng)。 第 5 章，重點(diǎn)闡述了高視偉業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的保障措施進(jìn)行了論述。 第 6 章，結(jié)論與展望。 碩士學(xué)位論文 第 2 章 高視偉業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 10 第 2 章 高視偉業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 視偉業(yè)集團(tuán)公司概況 高視偉業(yè)集團(tuán)公司的前身是 K 公司和 D 公司。 2005 年 3 月，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的了解和談判，有多年合作基礎(chǔ)的這兩個(gè)公司終于合并走到了一起， K 公司出資現(xiàn)金 2000 萬(wàn)元現(xiàn)金和 800 萬(wàn)元的股份收購(gòu)了 D 公司 90%的股份。 K 公司于 1993年 3 月份在廣東汕頭成立，成立之初僅僅是汕頭街頭一個(gè)小小的貿(mào)易商行。經(jīng)營(yíng)范圍的主要是衛(wèi)星接受收機(jī)和高頻頭。當(dāng)時(shí)的衛(wèi)星接受機(jī)主要是從韓國(guó)進(jìn)口，價(jià)格在 2000不等，高頻頭主要從臺(tái)灣進(jìn)口，價(jià)格也非常高，具有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)，正是當(dāng)年可觀的利潤(rùn)，為 K 公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，使 K 公司掘得了第一桶金。 回顧 K 公司的發(fā)展，大致可以將公司的發(fā)展劃成四個(gè)階段，這四個(gè)階段依次為： 第一階段，白手起家階段（ 1993 年 1995 年） 。 K 公司成立之初，沒(méi)有錢(qián)可以注冊(cè)企業(yè)，真正是白手起家。由于當(dāng)時(shí)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的注冊(cè)管制相當(dāng)嚴(yán)，任何公司都必須有掛靠單位。為此， K 公司的創(chuàng)始人通過(guò)運(yùn)作資源，最后以 50 萬(wàn)元注冊(cè)成功。但是， K 公司一直非常重視渠道建設(shè)。當(dāng)時(shí)就在長(zhǎng)沙、南昌、廈門(mén)和西安等地方設(shè)立了辦事處。實(shí)際上是這四個(gè)辦事處在沿海地區(qū)的橋頭堡。這期間， K 公司通過(guò)貿(mào)易掌握了市場(chǎng)信息和渠道，為后續(xù)的實(shí)業(yè)發(fā)展道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 第二階段，創(chuàng)立品牌的階段（ 19951998 年） 。通過(guò)貼牌生產(chǎn)，樹(shù)立了自己的品牌。 第三階段，從貿(mào)易到實(shí)體的階段（ 1998 年 ） 。 1998 年，通過(guò)以股份換技術(shù)的方式吸引了公司第一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，走上了實(shí)業(yè)發(fā)展的道路。在這里，不得不提到的是 K 公司的創(chuàng)始人 L 先生。與同時(shí)代很多暴發(fā)戶(hù)不一樣的是， 重點(diǎn)大學(xué)博士畢業(yè)生）和一顆寬容的心。正是這種良好的教育背景使他看到了國(guó)內(nèi)衛(wèi)星電視行業(yè)的巨大發(fā)展前景，也正是有了他博大的胸懷，才吸引了第一代技術(shù)人才，奠定了 K 公司走實(shí)業(yè)發(fā)展道路的基礎(chǔ)。博大的胸懷和與創(chuàng)業(yè)者兄弟般的情感成功融入進(jìn) K 公司的發(fā)展歷程，形成了 K 公司獨(dú)特的企業(yè)文化。這種文化被我們稱(chēng)之為“梁山文化”或者“兄弟文化” ，即在公司內(nèi)部，從公司董事局主席到普通員工，人與人之間是平等的，每碩士學(xué)位論文 第 2 章 高視偉業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 11 個(gè)人都受到尊重，每個(gè)人都可以自由的發(fā)表自己的看法，只要你的提議對(duì)工作是有利的，公司就會(huì)給你表現(xiàn)和展示的機(jī)會(huì)。正是這種文化，為 K 公司后續(xù)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。談到 K 公司的企業(yè)文化，公司創(chuàng)始人認(rèn)為公司的核心文化就是 K 公司的獨(dú)特發(fā)展模式。這種模式之所以獨(dú)特，是因?yàn)樗麆?chuàng)造性的提出了“公司社會(huì)化，人才資本化，努力打造社會(huì)化發(fā)展平臺(tái)”的模式。這樣的文化，在今天也許并不新鮮，但是，在 10 多年前的 1993 年，可以說(shuō)是十分了不起的。 K 公司的發(fā)展模式主要有以下 7 點(diǎn)： （1）平均股份，走共同富裕的社會(huì)化發(fā)展道路。 （2）以股份換技術(shù)、換市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)人才資本化。 （3）每年從利潤(rùn)中留取30%作為企業(yè)發(fā)展基金，建設(shè)社會(huì)化發(fā)展平臺(tái)。 （4）打破股東終身制，引入公司內(nèi)部激活機(jī)制。 （5）董事長(zhǎng)在一切重大問(wèn)題決策中有三分之一的贊成權(quán)或否決權(quán)，引入民主集中機(jī)制。 （6）財(cái)務(wù)人員的任命、管理和待遇直接由董事會(huì)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效督。 （7）根據(jù)“二八法則” ，將公司20%的股份出讓給普通員工。實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)、共享、共同發(fā)展目標(biāo)隨著時(shí)間的變化，這種獨(dú)特的發(fā)展模式已經(jīng)逐漸沉淀成 K 公司的獨(dú)特企業(yè)文化，這種文化對(duì)為 K 公司采取資本的方式迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)的最核心的動(dòng)力。無(wú)論是成功收購(gòu) D 公司，還是與家居智能的成功合作，都體現(xiàn)了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，那就是基于第四階段，公開(kāi)化發(fā)展階段（2001年至今） 。K 公司人很清楚，在中國(guó)，公司要想做大做強(qiáng)，就必須學(xué)會(huì)與政府融合，打好政治牌。這對(duì)于從事衛(wèi)星電視接收設(shè)備這樣一個(gè)半公開(kāi)半合法行業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，更是如此。于是，經(jīng)過(guò)慎重的思考和選擇， K 公司舉家北遷，由改革開(kāi)放的前沿陣地回到了創(chuàng)始人的家鄉(xiāng) C 市。并定下了“立足湖南，背靠廣東，面向世界”的發(fā)展思路。事實(shí)證明，K 公司北遷 C 市為公司的發(fā)展贏得了政府的大力支持，為公司的公開(kāi)化發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。歷經(jīng)多年的發(fā)展， K 公司與 H 省政府和當(dāng)?shù)卣⒘肆己玫年P(guān)系。省委、省政府已經(jīng)明確，要以 K 公司為龍頭，將 C 市打造成 H 省第二大電子信息產(chǎn)業(yè)基地。 K 公司被列為 H 省十一五規(guī)劃中的重點(diǎn)扶持企業(yè)。 D 公司成立于 1993 年，經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品是衛(wèi)星天線和天線驅(qū)動(dòng)設(shè)備。多年以來(lái)，該公司一直堅(jiān)持走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的道路，從成立之初到現(xiàn)在一直只向客戶(hù)碩士學(xué)位論文 第 2 章 高視偉業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 12 提供衛(wèi)星天線。多年來(lái)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)造就了她在衛(wèi)星行業(yè)的良好聲譽(yù)，成為行業(yè)內(nèi)高品質(zhì)的象征。 K 公司向 D 公司支付 2000 萬(wàn)元現(xiàn)金，持有 D 公司 90%的股份 D 公司的 4 名核心人員成為集團(tuán)公司股東，擁有集團(tuán)公司 800 萬(wàn)元股份 圖 2視偉業(yè)集團(tuán)公司合并圖 圖 2用戶(hù)接收衛(wèi)星電視信號(hào)示意圖 由示意圖可以看出，用戶(hù)要想完全將接收衛(wèi)星 電視信號(hào)，需要有一臺(tái)電視機(jī)、衛(wèi)星接收天線、接收機(jī)和高頻頭。所以，從客戶(hù)的角度看，無(wú)論是 K 公司還是 D 公司，都無(wú)法完全滿(mǎn)足他們收看衛(wèi)星電視的需求。于是，為了向客戶(hù)提供完整的產(chǎn)品， K 公司和 D 公司開(kāi)展了較為緊密的合作，雙方互推對(duì)方的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品和對(duì)方的產(chǎn)品實(shí)行捆綁銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)資源共享、利益共享。經(jīng)過(guò)一K 公司：衛(wèi)星接收機(jī)、 D 公司： 衛(wèi)星接收天線、 天線驅(qū)動(dòng)設(shè)備 高視偉業(yè)集團(tuán)：衛(wèi)星接收機(jī)、 線等天線 衛(wèi) 星 高頻頭 接 收 機(jī) 電 視 碩士學(xué)位論文 第 2 章 高視偉業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 13 段時(shí)間的合作之后，雙方彼此都有了一定程度的了解，并且在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)雙方的合作產(chǎn)生了較為明顯的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了雙贏。 2006 年，有多年合作基礎(chǔ)的兩家公司最終走到了一起， K 公司以 2800 萬(wàn)元將 D 公司成功收購(gòu)，組建了高視偉業(yè)集團(tuán)公司。 通過(guò)合并，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是 K 公司還是 D 公司，都完善了產(chǎn)品線，增強(qiáng)了整體競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)生了較為明顯的協(xié)同效應(yīng)。從雙方的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，財(cái)務(wù)報(bào)表合并前的 K 公司銷(xiāo)售收入較上一年度增長(zhǎng) 15%，而 D 公司的銷(xiāo)售收入則增長(zhǎng)了 20%多，合并后的第一個(gè)財(cái)年，為公司產(chǎn)生了雙贏的效果。 今天的高視偉業(yè)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)公司自有資產(chǎn)8億元，產(chǎn)品覆蓋數(shù)字電視、衛(wèi)星電視接收設(shè)備、安防監(jiān)控、微波通訊、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域。公司在全國(guó)現(xiàn)有3個(gè)研發(fā)中心，4個(gè)加工基地，6個(gè)子公司，8個(gè)辦事處。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)海內(nèi)外，分別在阿聯(lián)酋、印尼和加拿大等國(guó)家設(shè)立了業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍遍布全國(guó)各省市及中東、北非、歐美等 50 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司現(xiàn)有員工近 6000 人，擁有一支由 80 多名博士、 碩士、 高工組成的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。 生產(chǎn)、 辦公場(chǎng)地 80000平方米，具備年生產(chǎn)高頻頭 2000 萬(wàn)只、數(shù)