成功的校園招聘 2 以終為始：你想要的是什么？ 貴公司開展校園招聘的情況（歷史、規(guī)模、成效、問題） 貴公司校園招聘使用什么甄選的工具？ 這次培訓您想解決什么問題？ 3 課程安排 日程 上午 下午 第 一 天 引言： 校園招聘的價值 一、校園招聘的起源與發(fā)展 二、校園招聘在人才管理中的作用 三、校園招聘適用的條件 案例：美的的校園招聘 第一章 成功校園招聘的要素 一、基于人才管理的策略 案例：寶潔的校園招聘 二、基于雇主品牌的策略 三、標準、方法、面試官的結(jié)合 四、基于匹配度而非優(yōu)劣度 五、基于行為而非感受 第二章 成功于出發(fā)之前 一、確定校園招聘的需求 二、目標高校的選擇 三、確定聘用標準 練習：給你要的人畫張像 四、選擇面試官 第 二 天 第三章 怎樣進行高效的組織 一、校園招聘的流程 二、校園的宣傳 三、校園宣講會 四、職位申請 討論：校園招聘的外包 五、面試與簽約 六、溝通與實習 第四章 如何進行有效的甄選 一、簡歷篩選 二、職業(yè)測評 案例：雙輸?shù)倪x擇 三、解難測驗 四、無領(lǐng)導小組討論 練習：觀察與評斷 五、結(jié)構(gòu)化面試 錄像：關(guān)鍵行為事件面試（ 六、其他甄選手段 第五章 校園招聘的評估 一、校園招聘的統(tǒng)計分析 二、校園招聘的評估與跟進 4 第一天 校園招聘策略篇 成功的要素 2 校園招聘規(guī)劃篇 3 校園招聘的價值 1 5 “沒有任何事情比招聘更重要！” P&G 富利 “我們要吸引、招聘和培養(yǎng)我們未來的老板！” P&G 對好小子千萬不要錯過，一旦發(fā)現(xiàn)就下決心，否則機會就會失之交臂 ” 鮑爾默（微軟現(xiàn)任總裁） “作為公司的 我有很多出色的業(yè)績，無論是新產(chǎn)品的開發(fā)還是新市場的開拓，但我還是會將選拔和培養(yǎng)了優(yōu)秀的接班人作為最引以為傲的工作，因為只有他們才能夠延續(xù)企業(yè)的成功” “專業(yè)經(jīng)理人 50%的成功取決于入職人員原來的素質(zhì)?！?“我們獨有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好” “出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功” 成功的經(jīng)理人怎樣看待招聘 6 1982年， 25歲的哈佛 果你選擇 工作 到 10年以上才有可能與杰克維爾奇一起工作。 執(zhí)行官 司提名中心推薦這名 25歲的 在獲悉 特的建議后馬上建議杰克維爾奇過問此事，最終將伊美爾特招至麾下。 2001年 9月，伊美爾特接替杰克維爾奇出任 例： 伊 美爾特（ 7 為什么要校園招聘？ 小組討論 5分鐘 選代表發(fā)言 1分鐘 8 1 海爾 2 P&G 4 聯(lián)想 5 華為 6 中國移動 7 微軟 8 9 西門子 10 1 三星 12 中國電信 13 英特爾 14 5 諾基亞 16 摩托羅拉 17 8 瑪氏集團 19 中國石化 20 中國聯(lián)通 21 聯(lián)合利華 22 索尼 23 中國銀行 24 戴爾 25 普華永道 26 安利 27 中興 28 可口可樂 29 萬科 30 沃爾瑪 31 思科 32 麥肯錫 33 騰訊 34 匯豐銀行 35 美的 36 中國人民 銀行 37 歐萊雅 38 中央電視臺 39 海信 40 富士康 41 上海大眾 42 松下 43 強生 44 一汽大眾 45 雀巢 46 招商銀行 47 飛利浦 48 馬士基 49 殼牌石油 50 來源 : 05年大學生最佳雇主調(diào)查 對于大學畢業(yè)生來說，最具有吸引力的公司是那些肯在 員工發(fā)展 和 內(nèi)部晉升 投入大量精力的公司 9 招聘是一種人才掠奪的過程 華為公司校園招聘 崗位：技術(shù) /產(chǎn)品研發(fā) 對象：各大名牌工科大學本科生、研究生 數(shù)量： 1998年， 800 1999年， 2000 2000年， 4000 2001年， 5000 10 美的校園招聘 十年校園招聘的歷史 02年校園招聘超過 1200名應屆畢業(yè)生 畢業(yè)生素質(zhì)模型、甄選流程與工具、題庫、面試官認證 11 第一天 校園招聘策略篇 成功的要素 2 校園招聘規(guī)劃篇 3 校園招聘的價值 1 12 成功的校園招聘有何特征？ 13 成功招聘的五個要素 基于企業(yè)的人才管理的策略 清晰的招聘標準、高效的甄選方法以及優(yōu)秀面試官三者完美的結(jié)合 根據(jù) 匹配度而非優(yōu)劣度來組織策劃招聘 根據(jù)行為而非主觀感受決策 基于公司品牌及雇主品牌的建設策略 14 成功的招聘是基于企業(yè)的人才管理的策略 什么是人才管理 對于為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的關(guān)鍵員工的管理和培養(yǎng)。 人才管理的目標是 吸引 、激勵和保留人才，最大化地實現(xiàn)他們的潛能，以 支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和成功 。 人才管理是人力資本管理的關(guān)鍵內(nèi)容，它以能力模型為核心，通過人力資源各模塊的設計實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的“ 選 、用、育、留”，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展。 人才管理應始于確定各級人才，圍繞能力模型而展開對人才能力的評估以及相應的發(fā)展計劃。 15 人才管理策略選擇：農(nóng)夫理論 達爾文理論 社會達爾文主義者 相信通過自然選擇，時間可以證明。但自然選擇是一個漫長的過程，需要時間。對于成長型的企業(yè)，員工快速成才 =企業(yè)快速成功。 相信優(yōu)勝劣汰，剩到最后的自然就是“優(yōu)秀的”。但實踐證明：在社會達爾文主義至上的企業(yè)，最終留下的員工不是狼，就是羊。說明留到最后的只是生命力最強的，或最逆來順受的。 對于大多數(shù)企業(yè)是一種不得已而為之的選擇，但在本質(zhì)上企業(yè)在逃避人才培養(yǎng)的責任，將不成才完全歸罪于員工 “農(nóng)夫 ” 特別注重 選擇 優(yōu)良種子。因為劣質(zhì)種子只會浪費農(nóng)夫的時間和投入，最終還可能顆粒無收。育種專家袁隆平研發(fā)的優(yōu)良品種二系法雜交水稻的產(chǎn)量是一般雜交水稻的 130%。 在播種后是最緊張忙碌的。因為他知道種子現(xiàn)在很弱小，關(guān)心不夠，很可能在地下夭折。 農(nóng)夫式的企業(yè)注重 選拔 、培養(yǎng)人才，但必須要持續(xù)的努力以及不斷的體系完善，才能成功 16 寶潔公司是堅信農(nóng)夫理論的范例之一，堅持“ 人才策略，并將招聘是戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵第一步 to to 層管理人員 校園招聘（全國范圍重點高校，大部分不限專業(yè)） 嚴格、完善的篩選流程；以職能部門高層為骨干的優(yōu)秀招聘隊伍；成功的榜樣示范；領(lǐng)先市場的薪酬待遇；貼身的緊密溝通；全方位塑造最佳雇主形象 技術(shù)行政人員 區(qū)域性招聘（定位在某個城市內(nèi)部） 有競爭力的薪酬待遇，良好的職業(yè)發(fā)展，市場價值的提升；公司形象 中高層管理者 內(nèi)部選拔、全球輪換 接班人制度為主； 開競聘；快車道的人才培養(yǎng)機制；完善的專業(yè)培訓 17 高效的 甄選流程和方法 熟練掌握流程、方法的面試官和 晰的基于核心能力和專業(yè)能力的 招聘標準 最適合 企業(yè)的 人才 成功的招聘是清晰的招聘標準、高效的甄選方法以及優(yōu)秀面試官三者完美的結(jié)合 18 職位 任職者 能力要求 素質(zhì)要求 任職能力 基本素質(zhì) 成功的招聘是基于匹配度來組織策劃招聘 正確的職位 正確的人 正確的時間 招聘的本質(zhì)是人與職位或公司的匹配度 19 成功的招聘是基于行為而非主觀感受而設計出來的 人們的行為是有規(guī)律可循的 這些規(guī)律是可以從過去的行為中總結(jié)出來 這些規(guī)律在人們未來的行為中仍然起作用 過 去 行 為 是 未 來 表 現(xiàn) 的 最 佳 預 測 招聘的重要基本假設： 20 成功的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建設策略 雇主品牌 外部 內(nèi)部 雇主在人力資源市場上的定位，并和企業(yè)品牌保持一致 在潛在的雇員中樹立品牌，使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形象 在現(xiàn)有的員工中樹立品牌。它是公司對雇員作出的某種承諾，它不僅僅是公司和雇員之間所建立的關(guān)系，它還體現(xiàn)了公司為現(xiàn)有員工和潛在員工所提供的工作經(jīng)歷 21 第一天 校園招聘策略篇 成功的要素 2 校園招聘規(guī)劃篇 3 校園招聘的價值 1 22 明確招聘需求 需要招聘哪些職位？ 有什么硬性要求？ 需要招聘多少人？ 需求應如何確定？ 23 選擇目標高校 確定選擇原則 參考用人經(jīng)驗 結(jié)合供需狀況 211 or 24 確定選聘標準 任職要求 專業(yè)能力 核心能力 反映公司戰(zhàn)略對全體人員要求。 反映公司戰(zhàn)略對不同專業(yè)能力要求 反映不同的職能對技能的要求 主要內(nèi)容包括： 本專業(yè)的關(guān)鍵素質(zhì)能力 本專業(yè)的技能距陣 基本條件 學歷 性別 年齡 資歷 經(jīng)驗 個性 25 美的校園招聘標準：核心能力專業(yè)能力 團隊綜效 效溝通 創(chuàng)新解難 越執(zhí)行 任心，計劃組織，過程控制 資源整合，內(nèi)部協(xié)作，知識共享 說服能力，人際理解，換位思考 突破思維框架，分析能力，決策 營銷 自我激勵 建立關(guān)系 談判能力 財務 細節(jié)完美 堅守職業(yè)判斷 專業(yè)精進 技術(shù) 好奇心 概念思考 專業(yè)精進 26 美的核心能力模型 發(fā)潛能 導變革 效溝通 越執(zhí)行 新解難 隊綜效 客為尊 27 給你要的人畫張像 28 選擇面試官 文化的認同 專業(yè)與經(jīng)驗 面試技巧 29 材料討論：面試華為 有哪些好的地方？ 有哪些不好的地方？ 30 第二天 校園招聘技術(shù)篇 2 校園招聘管理篇 3 校園招聘的組織篇 1 31 案例：寶潔招聘流程 網(wǎng)上申請 校 園 招 聘 會 難測試 語測試 3 補充材料表 次面試 職 32 美的校園招聘的甄選流程 硬指標篩選 簡歷篩選 測驗 無領(lǐng)導小組討論 素質(zhì)能力 判斷 能力素質(zhì) 雙向溝通 動機檢測 智力 基本能力判斷 淘劣 區(qū)分 了解 擇優(yōu) 結(jié)構(gòu)化面試 33 校園招聘的宣傳 宣傳的渠道 招聘網(wǎng)站（中華英才網(wǎng)、前程無憂、公司網(wǎng)站）、校園 報、宣傳單張 宣傳的方式 宣講會（宣傳片、 友演講、高管演講、答疑）、公司參觀、實習生計劃、巡回講座 宣傳的實施 日?；⒒踊?34 校園宣講會 宣講場地 現(xiàn)場布置、逐一檢查（ 風險預案 宣講人員 分工協(xié)作、各具特點、考察認證（多標準、少發(fā)揮） 宣講材料 標準化、多媒體 宣講流程 特色、鮮活、互動 35 面試與簽約 面試的通知 面試的組織 面試的場地 簽約的安排 36 溝通與實習 簽約后招聘仍在繼續(xù) 實習的安排 37 校園招聘技術(shù)篇 2 校園招聘管理篇 3 校園招聘的組織篇 1 38 效度 完全不能預測 “A . 1986 測評中心 能力測試 / 工作樣本測試 小組討論 /多性向測試 基于能力的面試 /文件筐練習 簡歷面試 / 個性測試 教育資格 筆跡學 , 占星術(shù) , 面相學 完美預測 可能包括 演講 /案例研究 無領(lǐng)導小組討論 文件筐練習 行為事件訪談 測評中心的效度 測評工具的方法與效度比較 39 案例：一個清華機械碩士的工作面試經(jīng)歷 一面結(jié)束后被告知二面將會在廣州舉行，過了一段時間接到電話得知可以直接簽約了，二面竟然被取消！考慮再三決定拒絕該 艾默生環(huán)境優(yōu)化技術(shù)（蘇州）研發(fā)有限公司 得到 面試 時間 面試官 面試時長 電話面試 1 3月 29日 0分鐘 電話面試 2 3月 30日 0分鐘 電話面試 3 3月 31日上午 9:00 蘇州的 0分鐘 電話面試 4 3月 31日下午 2;30 蘇州的 40分鐘 電話面試 5 4月 8日晚 8:15 美國的 75分鐘 蘇州面試 4月 19日 20日 除了 0 簡歷的篩選 應屆畢業(yè)生簡歷中經(jīng)常出現(xiàn)的關(guān)注點及疑點有哪些？ 針對簡歷，你會提哪些問題？ 41 閱讀簡歷 疑點 關(guān)注點 - 針對以上問題可采用少量“自傳式面試”問題進行追問 將應聘者分類 42 閱讀簡歷 - 簡潔、歷練的簡歷，最好是一頁紙的簡歷 - 簡歷的格式非常重要，求職目標、工作經(jīng)歷、銷售業(yè)績、技能優(yōu)勢等非常突出 - 簡歷的結(jié)構(gòu)與布局突出個人優(yōu)勢 花旗的簡歷觀 - 求職目的明確的簡歷 - 最好是一頁紙的簡歷 - 感覺舒服、高質(zhì)量的簡歷形象 43 簡歷標準化（網(wǎng)申） 要你想要的信息 避免歧視 封閉與開放結(jié)合 賦值統(tǒng)計與主觀判斷結(jié)合 從 40000到 1200 44 職業(yè)興趣與職位匹配 藝術(shù) 研究 事務 經(jīng)營 社交 技能 45 職業(yè)興趣與職位匹配 46 測評工具簡介 1： 麥爾碧瑞斯類型指標 (一種自我報告的調(diào)查 。 兩位作者：凱瑟琳 庫克 碧瑞斯 和她的女兒伊莎貝爾 碧瑞 斯 麥爾 是人類個性差異的敏銳而博學的觀察者 這種差異可能 導致誤解 ， 或引起交際中的誤會 。 一般不在招聘中使用 。 47 測評工具簡介 2：文件筐測評 測評方法 優(yōu)勢 不足 文件筐測評 此方法是涉及一個經(jīng)理文件筐中所有事項的工作。文件筐內(nèi)容包括： 信件、備忘錄以及其他信息等。你將被要求來處理這些文書工作，制定決策，平衡安排緊湊的日程表等工作 示例： 你被要求去取代某公司一個經(jīng)理的職位。那么你的工作將圍繞計劃、組織、處理一些重要緊急的事務。例如：需要決策并采取行動的財政或市場方面問題 涉及大量并有價值的數(shù)據(jù) 較高的關(guān)于工作勝任度的有效性 通過在規(guī)定的時間范圍內(nèi)，給定一項真實的工作，可以考察應對具體情況的表現(xiàn)和能力 有效的衡量計劃和組織能力 有效的衡量授權(quán)、決策甚至是書面交流的能力 特別考察高層經(jīng)理人處理戰(zhàn)略和運營相關(guān)事務的能力 高設計成本 對于被測評者，每項練習需要 2 測評師評價的工作量很大 對測評師素質(zhì)要求高 。面對大量非結(jié)構(gòu)化的信息，需要測評師主觀判斷。因此，對測評師的培訓非常重要 書寫測評的交互式溝通較少 48 測評工具簡介 3：行為事件訪談 測評方法 優(yōu)勢 不足 基于能力的訪談 這個一種通過過去的行為特征預測將來行為的一種結(jié)構(gòu)化訪談方法。采訪人試圖通過詢問過去的經(jīng)歷，探明在各個能力方面的信息。此結(jié)構(gòu)化過程設法減少不能反應被測評者真實情況的假設的答案 涉及大量并有價值的數(shù)據(jù) 較高的關(guān)于工作勝任度的有效性 有效的衡量非專業(yè)類的技能，如：戰(zhàn)略方面，公司經(jīng)營業(yè)務方面和個人智慧方面等 特別是高級管理人員可展示多方面的豐富的經(jīng)驗 對測評師在招聘和評價方面知識技能的積累有很大的幫助 高設計成本 測評對象精力和時間的投入較大 （測評八項能力大約需要 測評師精力和時間的投入大（ 1小時評定打分 ） 對測評師素質(zhì)要求較高。面對一些非結(jié)構(gòu)化的信息，需要測評師主觀判斷 對那些表述清晰，對自己的社會經(jīng)驗和能力很有信心的測評對象會更加有效。同時，對測評師容易導致光環(huán)效應 49 測評工具簡介 4：演講測評 測評方法 優(yōu)勢 不足 演講測評： 你將被要求面對幾個測評者進行正式的陳述。有時，你事先會被給定一個主題。有時，你會被要求對給定的信息進行分析和闡述，并且舉出實例支持你的觀點。 示例： 你被要求決策是否批準關(guān)于更換某公司總部地址的建議。你陳述你的建議，并回答測評人員的提問。 設計成本中等 被測評人員的工作量一般 測評人員評價的工作量較低 允許測評人員通過提問的方式明確被測人員的建議 考察被測評人員陳述的內(nèi)容以及是否切題 結(jié)合陳述與分析練習為一體 很好的體現(xiàn)檢測要點 較低的關(guān)于工作勝任度的有效性。除非加入分析筆試練習 由于個人偏見得影響，對那些表述清晰，對自己的社會經(jīng)驗和能力很有信心的被測評人，即使沒有溝通能力，也容易得高分 不同的測評人對參與者的陳述有不同的評價標準 50 無領(lǐng)導小組討論 是人才測評中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試； 它通過一定數(shù)目的考生組成一組 (5 10人 )，進行半小時左右時間的與工作有關(guān)問題或其他設計案例的討論，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織； 評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。 51 無領(lǐng)導小組討論流程圖 培訓測評師 對學員進行分組 選定場所和時間 開始討論 評分與作出決定 設計題目 52 無領(lǐng)導小組討論的類型 無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行，例如：“什么樣的分公司總經(jīng)理是個優(yōu)秀的總經(jīng)理” ？ 情境性討論 無情境性討論 情境性的討論一般是把應聘者放在某個假設的情境中來進行，例如：假定各個應聘者均是該分公司的總經(jīng)理，讓他們通過討論去解決公司的銷售業(yè)績提升問題 53 無領(lǐng)導小組討論的適用范圍 對高級管理人員的選拔有非常高的實用價值 開始廣泛應用于各層級人員的選拔過程，如校園招聘 無領(lǐng)導小組討論并不局限于哪些崗位，但最好適用于那些經(jīng) 常與人打交道的崗位（比如：企業(yè)各層管理人員、人力資源管 理人員以及營銷人員等）的招聘；反之，對于較少和人打交道 的崗位（比如：財務和研發(fā)），并不提倡以此法作為中心測評 技術(shù) 測量的素質(zhì)因素越少越好，只測五六種 54 無領(lǐng)導小組討論主要測試 人際影響力 團隊精神 溝通能力 分析能力 應變能力 無領(lǐng)導 小組討論 55 無領(lǐng)導小組討論的功能 區(qū)分功能 在一定程度上能夠 區(qū)分出考生能力、 素質(zhì)上的相對差異 評定功能 能在一定程度上評 價、鑒別考生某些 方面的能力、素質(zhì) 和水平是否達到了 規(guī)定的某一標準 預測功能 能在一定程度上預 測考生的能力傾向 和發(fā)展?jié)摿?，預測 考生在未來崗位上 的表現(xiàn)、成功的可 能性和成就 56 無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)點 能測試出筆試和單一面試所不能檢測出的能力或者素質(zhì)； 能觀察到應試者之間的相互作用； 能依據(jù)應試者的行為特征來對其進行更加全面、合理的評價； 能涉及到應試者的多種能力要素和個性特質(zhì)； 能使應試者在相對無意之中暴露自己各個方面的特點，因此預測真實團隊中的行為有很高的效度。 能使應試者有平等的發(fā)揮機會從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異； 能節(jié)省時間。并且能對競爭同一崗位的應試者的表現(xiàn)進行同時比較 (橫向?qū)Ρ?)； 應用范圍廣； 57 無領(lǐng)導小組討論的缺點 對測試題目的要求較高； 對測評師的評分技術(shù)要求較高，測評師應該接受專門的培訓； 對應試者的評價易受測評師各個方面特別是主觀意見的影響 (如偏見和誤解 )，從而導致測評師對應試者評價結(jié)果的不一致； 應試者有存在做戲，表演或者偽裝的可能性； 指定角色的隨意性，可能導致應試者之間地位的不平等； 應試者的經(jīng)驗可以影響其能力的真正表現(xiàn)。 58 無領(lǐng)導小組討論第一步：設計題目 設計題目有兩個原則： 一是難度適中 題目若太容易了，大家在很短的時間里就能達成一致意見，難以全面考察應聘者；如果太難了，大家更多的時間是在思考，需要較長的時間才能進入討論的狀態(tài)，思考是看不見的，也不利于對應聘者進行觀察。況且題目太難容易給應聘者帶來較大壓力，造成應聘者不能真實呈現(xiàn)平日應有的行為和狀態(tài)。 二是有一定的沖突性，要能夠引起爭論 爭論的目的并不在于爭論的雙方要在爭論中分出勝負，而在于讓聆聽爭論的測評師可以看到應聘者更真實的行為。當然沖突不能太大，否則大家很難達成一致。 59 你的角色 在這個活動中，你的角色是遠航科技集團的 可以使用自己的名字。由于遠航科技集團 需要參與針對太陽計算機產(chǎn)品問題和交貨延遲問題的部門討論，并在向遠航科技集團的管委會進行匯報，項目成員還包括 你的任務 你將與本部門其他經(jīng)理討論建議方案，而在會議開始前，你只有 15分鐘 的時間閱讀并準備。 你必須與其它經(jīng)理在 35分鐘內(nèi) 共同討論，在討論的過程中選派一人 向遠航科技集團的管委會匯報本部門的解決方案和最關(guān)鍵的三項行動步驟。 要提醒各位的是，活動說明中的數(shù)據(jù)有限，你必須在有限的數(shù)據(jù)與時間內(nèi)，自行假設或判斷來支持你所提議的論點，但于準備過程中不得與他人討論。 案例分析： 情景描述 60 無領(lǐng)導小組討論第二步：培訓測評師 不是所有的人都具有觀察小組討論的資格，無領(lǐng)導的測評師應該由競 聘崗位的管理者和人才測評專家（或心理學家）共同組成，以 4 6人 為宜。沒有經(jīng)驗的測評師必須接受無領(lǐng)導小組討論方法的系統(tǒng)培訓， 深入理解無領(lǐng)導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義。從 規(guī)范的角度講，最好還要進行模擬觀察和評分練習。 61 務必熟悉即將進行的無領(lǐng)導小組練習的內(nèi)容 必須準備的數(shù)據(jù)：測評師觀察回饋表 、 核心能力描述 每位測評師將負責評量一至兩位測評對象 活動進行中 ， 測評師專心傾聽并且記錄觀察測評對象的行為 ， 并且須保持中立客觀的態(tài)度與表情 活動進行完畢后 ， 進行實據(jù)討論與分析 ， 并且依照核心能力行為標準進行評估 ， 且完整地完成評估表格 無領(lǐng)導小組討論第二步：培訓測評師（續(xù)） 測評師須知 62 無領(lǐng)導小組討論第三步：分組 無領(lǐng)導小組討論人數(shù)為每組 6 7人左右。人數(shù)太少，組員之間爭論較 少，討論不易充分展開。而人數(shù)太多，則有可能因為組員之間分歧過 大，很難在規(guī)定時間內(nèi)達成一致意見，無法完成任務； 分組時要注意小組成員之間背景和職位等不能懸殊太大。比如年長者 極容易在團隊中形成自然的權(quán)威。同時，競聘同一崗位的應聘者必須 被安排在同一小組，以利于相互比較，保證相對公平性；另外分組時 也要注意性別的搭配，并遵循陌生原則。 63 無領(lǐng)導小組討論第四步： 選定場所和時間 最好選擇一間寬敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被測試者一般半圓 形圍坐，供測評師觀察。測評師和應聘者應該保持一定的距離，以減輕應 聘者的心理壓力。 大規(guī)模校園招聘需提前考慮到所在學校的設施情況：如桌子 數(shù)量夠不夠、校方是否能夠提供獨立的房間進行討論（最好是獨立房間） 、房間周圍環(huán)境是否會很嘈雜等等。 參與者準備時間： 15分鐘 無領(lǐng)導小組討論： 35分鐘 小組陳述時間： 8分鐘 64 無領(lǐng)導小組討論第五步：開始無領(lǐng)導小組討論 開場白及相關(guān)準備 在本活動開始前，請每位應聘者坐在座位上 檢查并確認每個人桌上均有一枝筆及數(shù)張白紙，并發(fā)給每人一份”案例介紹”，接著說： “請各位暫時不要翻閱手上的 案例介紹 ，待會兒我將會統(tǒng)一介紹” 確認每位應聘者均拿到一份活動手冊后，即開始說明本活動的目的，請說： “這是一個團體討論活動，主要是協(xié)助我們了解每個人在會議中的行為表現(xiàn)，請打開第一頁的活動說明，我將說明本活動重點與規(guī)則” 接下來請念完下一頁的活動說明，念完后請說： “有沒有什么問題？ 如果沒有的話，等一下活動開始后，就不能再提問題。 ” （若應聘者有任何問題，請協(xié)助回答。） 接著說： “現(xiàn)在各位有 15分鐘的時間閱讀并準備手上的這份活動說明，請務必在時間內(nèi)，利用有限的信息完成活動手冊中需要填答的部分。好，現(xiàn)在請開始作答。 ” 65 無領(lǐng)導小組討論第五步：開始無領(lǐng)導小組討論（續(xù)） 觀察測評對象的兩個方面 有經(jīng)驗的觀察者總是能兼顧這兩個方面，而且更注重觀察過程； 而沒有經(jīng)驗的測評師則是觀察內(nèi)容，這是觀察的一個誤區(qū)， 觀察者自己也去做題了，進入了測評對象的角色，和自己觀點相一致 就獲得較高程度的認同，得分也高。 討論的內(nèi)容 互動的過程 66 能力對應的行為事件舉例（來自 剛才說了準備很重要，在跟客戶談判中除了準備還做了哪些工作。 我把協(xié)議看了十遍八遍了，征尋律師的意見、征詢其他同事的意見，分析客戶性格，有的客戶對條款的要求很執(zhí)著的，有些人是很隨和的，你了解一些他公司的經(jīng)營狀況風格，對一個很嚴肅很忌諱的事情就少談。比如說對于售后投訴的問題他就是要求 5%，開始是這樣，到最后簽合同后還是要求 5%，他們公司就是這樣的。我們知道他的要求和風格，在這方面也有準備。我們沒準備和他談這個，他的公司就是這樣的，就像他要求投訴不能超過 6%，你和他談 7%、 8%就沒有意義。我們就是對這個做分析，比如價格高，我們就提高成本價格，所以要有針對性進行分析，確定談判重點 沒有在輔導過程中您印象比較深刻的事情，或者是和其他人有不一樣的表現(xiàn)什么的。 A：有畢業(yè)生 04年畢業(yè)，工資少，但工作多（我對他們的工作是平等分配），工資沒有其他業(yè)務員高心理不平衡，另外溝通時會受阻礙，同事工作不配合，客戶那邊又不理解，搞得很被動，很落魄的樣子，在這種情況下找他談。剛開始跟他談，他覺得在這里不適合他，他想換工作。我就跟他講首先才來公司多久，現(xiàn)在就想出去，出去了就能找到好工作嗎。然后工資少，在哪里畢業(yè)生的工資都不會很高，但要看到你的潛力，在公司包括我還有老板對他們的期望都很高。你知道公司有問題，但也不知道其他公司是不是沒有這樣的問題，每個公司都有自己的問題，很多東西要看開一點，要保持樂觀的心態(tài)。客戶跟不好很大程度是因為有情緒，有了很好的心情才能很好的和客戶打交道。后來這個業(yè)務員情緒很高漲，工作也積極了 分析能力 人際理解 67 小測試：下面這段行為描述都反映了什么能力？ 么您是怎么跟他們溝通的呢？ A：那么我就跟他們解釋這兩個定金的不同的含義。通過反復的解釋和溝通。因為這塊我們接觸過，跟他們相比好理解。但是他們做理科的，對程序可能很好理解，但是對這些財務方面就比較不好理解。我就跟他們解釋，我說你們可以在程序里邊自己給這兩個定金下一個定義。比如說叫前 C，這樣你的程序也可以進行相應的辨別。前 后一種你就不要讓人家去輸入了。這樣就可以讓單證人員節(jié)省工作量。就這樣，通過反復的解釋和溝通，讓他們跟我一樣的了解和熟悉這個東西了，他就能夠做出來。截止到昨天，我們已經(jīng)解決了這個問題。 覺得在這個銷售管理的工作中還有其他的一些讓您覺得比較自豪的事情呢？就是您個人在這個事情里邊扮演一個很重要的角色。 A：就是一些數(shù)據(jù)的集成方面吧。今年開始我們的銷售管理，將報關(guān)的幾個同事整合過來一起進行管理。我們最近準備實行的一個東西，就是片區(qū)管理?？赡芟掳肽陼崿F(xiàn)。上半年我們沒有實現(xiàn)片區(qū)管理，但是我已經(jīng)把相應的數(shù)據(jù)歸納后劃分給相應的幾個同事各自管理 那么怎樣管理？后來我給有關(guān)領(lǐng)導寫了一個管理職責細分方案。這項工作需要一個人去抓，但是需要幾個人去管理。但是并不是說一個工作交給某個人去管，他就只負責這一塊。還要考慮到一個融合、兼容，相互之間的協(xié)調(diào)，這些工作必須要處理好。我就給領(lǐng)導寫了一個這樣的方案。 能不能給我們舉個例子好嗎？是哪個方面的問題？ A：比如說，我們這個回款，就是相應的電匯到款。這個并不是通過我們來結(jié)束這個到款的，而是通過銀行給我們的結(jié)算中心，然后結(jié)算中心再告訴我們。但是結(jié)算中心和我接到這筆款，也不知道這筆錢是誰的。因為匯款人的名字并不是我們公司內(nèi)部給他的那個名字。業(yè)務人員給我們這個公司起的名字再我們系統(tǒng)里邊，有另外一個名字。那些匯款人甚至可能會用自己私人的名字匯款。我們的處理方式就是，結(jié)算中心每天給我們的那些單據(jù)，我們就會公布出去，給業(yè)務員去看。業(yè)務員是知道的，這個公司、匯款人、日期等。因為客戶都是跟業(yè)務員聯(lián)系的嘛。那么業(yè)務員就會把錢認定下來，貼上客戶編碼，讓后統(tǒng)計到系統(tǒng)中去。我的意見是這個東西只能統(tǒng)一由一個人來錄入。但是我領(lǐng)導的意思就是分到每個人去做。這麻煩來了，第一，結(jié)算中心不知道這些單到底分給哪個人去做，他們不知道誰管那個區(qū)域，也不知道是哪個客戶的。這肯定只能有一個人來輸入。你也不能讓下邊片區(qū)的某個人去輸，因為第一工作量不平衡，第二，工作復雜了。還是統(tǒng)一，或者是由我來輸，因為我一直做這塊，我認為還是由我來輸比較合適。后來領(lǐng)導想一想，覺得還是可以 析能力、創(chuàng)新 劃組織 服能力 68 無領(lǐng)導小組討論第五步：開始無領(lǐng)導小組討論（續(xù)） 運用 觀察時對被評估者不帶其目前的工作和背景等的判斷 . 對每種能力撰寫簡短的總結(jié) 確定行為的層級 在能力基礎(chǔ)上評測參與者 用參與者自己的語言來準確地記錄 記錄”的方法 用關(guān)鍵詞寫簡短的記錄 扮演攝影機的角色 判斷行為所表達的能力 回顧記錄 如果需要的話，重新把行為和其他能力掛鉤 觀察（ 記錄（ 歸類（ 評估（ 1 2 3 測評師 技巧 69 無領(lǐng)導小組討論第五步：開始無領(lǐng)導小組討論（續(xù)） 著重評估測評對象的 有效溝通 測評對象是否 清楚并有效地闡述問題，調(diào)整說話風格以符合聽眾和主題； 是否能夠 使用恰當?shù)氖聦嵑蛿?shù)據(jù)支持自己的觀點； 是否 以具有說服力的論據(jù)來支持立場或反駁挑戰(zhàn)； 是否能夠 了解不同個性的人的溝通特點； 是否 能夠理解非語言行為，把握他人情緒和行為背后的深層次的真實想法； 是否 善于傾聽和考慮別人的觀點； 是否 能夠設身處地為他人著想，關(guān)注并尊重他人的想法、感受和權(quán)益； 是否能夠 用正面而靈活的語言應付他人的負面語言； 70 無領(lǐng)導小組討論第五步：開始無領(lǐng)導小組討論（續(xù)） 著重評估測評對象的 卓越執(zhí)行 是否能 以認真負責的態(tài)度和主人翁意識對待每項任務； 遇到困難 是否 愿意付出額外努力，不氣餒，堅持不懈； 面對挫折時 是否能夠 克制自己的消極情緒 (如憤怒、焦急、失望等 )或保持情緒的穩(wěn)定 是否能夠 結(jié)合團隊目標與個人目標，制定具體詳盡的工作計劃，并擬定工作步驟和時間表 是否能夠 選定過程執(zhí)行的關(guān)鍵檢查點并進行監(jiān)控，定期回顧以確保工作方向的正確性，及在限定的時間內(nèi)達成目標 71 無領(lǐng)導小組討論第五步：開始無領(lǐng)導小組討論（續(xù)） 著重評估測評對象的 創(chuàng)新解難 是否 能夠打破常規(guī)思維，提出富有新意和想象力的主意； 是否 主動融合創(chuàng)新構(gòu)想于團隊中以優(yōu)化團隊； 是否能夠 通過對數(shù)據(jù)和事實的分析，尋找和識別不同信息間的聯(lián)系， 在大量信息和事件中找出問題的關(guān)鍵點和根本原因 在面臨復雜問題時， 是否 能權(quán)衡不同方案的優(yōu)點和局限性，區(qū)分問題 的輕重緩急，在有限的時間內(nèi)選擇合理方案 72 無領(lǐng)導小組討論第六步：評分和作出決策 小組討論結(jié)束以后，測評師要根據(jù)應聘者的表現(xiàn)進行打分（見表） 在打分前，測評師可以進行討論。通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價，但不能影響自己的主要判斷。然后根據(jù)評分結(jié)果做出錄用決策。 評量等級 等級分類 描述 5 非常 卓越 充分展現(xiàn)并部分超越該項能力被期待的所有行為標準；可以和公司同級最優(yōu)秀的員工 相比 4 優(yōu)異 展現(xiàn)及超越該層級被期待的大部分行為標準，但仍可能發(fā)現(xiàn)少許細微的缺點； 優(yōu) 于我們通常雇用的員工 3 良好 符合該被期待的主要行為標準，但其少許缺點在可接受范圍；相當于我們通常雇用的 員工 2 待加強 僅展現(xiàn)部分被期待的行為標準，且缺乏持續(xù)性；不如我們通常雇用的員工 1 尚未 發(fā)展 幾乎未展現(xiàn)該層級被期待的行為標準；遠不如我們通常雇用的員工 73 培訓的目標 根據(jù)能力描述對考生的表現(xiàn)進行打分 評估尺度 評量等級 等級分類 描述 5 非常 卓越 充分展現(xiàn)并部分超越該項能力被期待的所有行為標準；可以和公司同級最優(yōu)秀 的員工相比 4 優(yōu)異 展現(xiàn)及超越該層級被期待的大部分行為標準，但仍可能發(fā)現(xiàn)少許細微的缺點； 優(yōu) 于我們通常雇用的員工 3 良好 符合該被期待的主要行為標準，但其少許缺點在可接受范圍；相當于我們通常 雇用的員工 2 待加強 僅展現(xiàn)部分被期待的行為標準，且缺乏持續(xù)性；不如我們通常雇用的員工 1 尚未 發(fā)展 幾乎未展現(xiàn)該層級被期待的行為標準；遠不如我們通常雇用的員工 各類畢業(yè)生能力評估權(quán)重 核心能力 專業(yè)能力 團隊綜效 有效溝通 卓越執(zhí)行 創(chuàng)新解難 營銷類 15 25 15 15 30 財務類 15 15 25 15 30 技術(shù)類 15 15 15 25 30 管理類 25 25 25 25 / 74 面試五個目的 評估應試者干好工作的能力 評估應試者是否適合擔任這個工作 面試中收集到的信息將有助你正確判斷應試者的技能和能力是否能勝任目前和將來的工作 面試可以幫助你估計應試者的好惡和今后的工作內(nèi)容是否吻合，和公司機構(gòu)的文化氛圍、工作環(huán)境以及和其他人員是否適應。 實事求是地預先介紹工作情況 面試使你公司有機會作公開的和真實的自我介紹，也使應試者能有機會了解工作情況。開誠布公的討論將鼓勵合適的人來爭取應聘，使那些不合適的人打消應聘的念頭 樹立雇主品牌 面試過程中你可以有效地向應試者介紹一些企業(yè)的優(yōu)勢和為員工提供的發(fā)展機會。 完成對應試者的剖析 面試可以使你對應試者感興趣的方面和遺漏的信息得到補充，這對于那些對專門技能有特殊要求的職位特別有用。 75 討論： 我們一般使用的傳統(tǒng)面試方法存在哪些問題？ 76 傳統(tǒng)面試方法的問題 對合格者應具備的條件界定不清 面試缺少整體結(jié)構(gòu) 缺少準備 缺乏隨后提問技巧 偏見影響面試 77 偏見帶來的問題和克服的辦法 偏見 問題 克服方法 因相似而引起的 對與自己相似的應試者忽略其缺點，而對自己不同的應試者夸大其缺點 要認識到如果比較自己與應試者有何相似或不相似，就會影響你的判斷。 不要把重要的時間花在討論與工作無關(guān)的問題上。 因初次印象而引起的 對應試者的初次印象（發(fā)型、口音、衣著）會導致對工作相關(guān)方面判斷上的偏見。 大多數(shù)招聘人認識不到他們受這種偏見的影響有多深 應認識到在面試的最初兩分鐘內(nèi)，對應試者形成的印象會對面試結(jié)果產(chǎn)生明顯影響。 在面試的最初五分鐘里設法準確發(fā)現(xiàn)你喜歡或不喜歡這個應試者的什么。讓你認識到你對應試者產(chǎn)生了什么感覺。 因以偏蓋全而引起的 大多數(shù)崗位要求 8某一方面的能力優(yōu)秀，一般來說不能代表他在所有才能上都優(yōu)秀 單獨逐一評價每一個崗位才能，注意不要讓對某一個才能的評價影響到對其他才能的評價。 因招聘壓力而引起的 降低標準會導致浪費金錢 公平對待每一個求職面試人，對每一應試者來說，招聘要求相同。 做好招聘計劃 今后開始保持使各方面的在職人員有合理的比例，以保證招聘到高質(zhì)量的人才。 因印象上的明顯反差而引起的 對應試者相互比較會使你對他們的期望值忽高忽低，結(jié)果常常聘用了一個在其他時候不會被聘用的人 對你評估的每個才能建立招聘標準。 努力把每個應試者與標準相比較，而不是與其他應試者相比較。 78 什么是結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)構(gòu)化面試是面試方法中的一種，針對崗位要求的要素提出一系列設計良好的問題，參考求職者的舉止儀表、言語表達、綜合分析、應變能力等多方面的行為指標，觀察其在特定情境下的情緒反應和應對方略，并做出量化分析的和評估；同時結(jié)合個人簡歷等資料，提出對每個個體需要著重考察的工作經(jīng)驗、求職動機等方面的問題，全面把握應聘者的心態(tài)、崗位適應性和個人素質(zhì)。 79 結(jié)構(gòu)化面試的分類 面試類型 典型問題 特點 自傳式面試 能否請你談談你大學的經(jīng)歷？ 請你介紹一下你從大學開始至今的經(jīng)歷。 我看到你去過美國學習，一定有很多見聞吧。 從履歷表開始了解其經(jīng)驗、工作轉(zhuǎn)換或重大決定的動機以及愿望。必須有清楚的標準，否則易流為非結(jié)構(gòu)化面試 顧式 )面試 你過去工作中最成功的一件事是什么？你是怎樣做的？ 請舉例說說你是怎樣克服一個很大的困難取得成功的。 讓應試者舉證過去的行為，從而找出其行為模式。面談后，把答復對照職能的行為標準，并進行分析。 前瞻式面試 如果給你這個職位，你會怎樣開展工作？ 如果你的上司不支持你的工作，你會如何處理？ 重點放在了解應試者未來可能的作為。難于設計，針對每個問題至少要三種答案模式。 80 結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試的對比 面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談 面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方向展開 可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問 比結(jié)構(gòu)化面試耗時時間長 對面試人得技能要求高 招聘人較為熟悉工作內(nèi)容 面試人以工作小組進行招聘 非結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)構(gòu)化面試 由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成 主持人易于控制局面 面試通常從相同的問題開始 可靠性和準確性較非結(jié)構(gòu)化面試強 靈活性不夠 如面試人多易被后來應試者掌握 應試人較多且來自不同單位 校園招聘 特 點 缺點和局限 適用情況 81 結(jié)構(gòu)化面試的一般流程 準備 準備好結(jié)構(gòu)化面試的材料；選拔面試官及準備面試地點；提前閱讀面試者的簡歷發(fā)現(xiàn)關(guān)注點 記錄 按照 評分 根據(jù)事先擬定的評分標準對面試對象進行評分 面談 開場 三分鐘自我介紹 導入性問題 探索性問題：結(jié)束語 82 準備面試現(xiàn)場 保證面試環(huán)境安靜、舒適