第 1 頁 共 25 頁 淺析企業(yè)績效管理 學(xué)號 :3100109320288 年級 :09(秋 )工商管理 姓名： 學(xué)習(xí)中心 :上海行知 摘 要 在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機(jī)制所涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛。同時，不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機(jī)制必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮重要的作用。所以，合理完善的激勵制度設(shè)計應(yīng)該在充分研究心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等有 關(guān)知識的基礎(chǔ)上盡可能將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工需求目標(biāo)相結(jié)合。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、原則性和靈活性相結(jié)合。以正面激勵為主，負(fù)面激勵為輔，力求在不損害人格尊嚴(yán)的前提下達(dá)到激勵當(dāng)事人的目的。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻地指出發(fā)達(dá)國家資本的75以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本。人力資本成了人類財富增長和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的主要源泉。人力資本在人類社會經(jīng)濟(jì)生活中的這種核心地位，決定了國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，將更主要的體現(xiàn)在智力資本與知識管理上的競爭，而人是智力和知識唯一的能動載體。人力資源毫 無疑問在企業(yè)全局中處于突出地位，企業(yè)的管理工作已進(jìn)入到了以人為中心的新時代。因此，健全完善激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工尤其是知識型員工的工作熱情和積極性，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是我國企業(yè)參與 21世紀(jì)國際市場競爭的根本對策。 關(guān)鍵詞： 績效評價；績效管理；激勵機(jī)制；相關(guān)性 第 2 頁 共 25 頁 n t of is of as of of of of in At of at be an in be on of It of We We as a we 1992, 5% of in is no of In as a it be in in is no in a in of 3 頁 共 25 頁 a of of in in to in 1st 4 頁 共 25 頁 目 錄 摘要 1 摘要英文翻譯 2 引言 6 一 . 績效評價與激勵機(jī)制概述 7 1. 績效評價概述 7 2. 績效評價的方法 7 3. 績效評價的目的 8 9 9 10 7. 激利原則 11 二、績效評價與績效管理 12 把手”工程 13 13 13三、績效評價與激勵機(jī)制的相關(guān)性分 析 14 1. 績效評價 是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 14 2 效評價與激勵機(jī)制 是一個問題的兩個方面 14 四、改進(jìn)績效評價，創(chuàng)建有效激勵機(jī)制 15 16 17 五、對績效評價與激勵機(jī)制問題的思考 18 足之處的分析 18 19 的思考 20 21 第 5 頁 共 25 頁 結(jié)束語 23 致謝 24 參考文獻(xiàn) 25 第 6 頁 共 25 頁 引 言 績效評價與激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一 ,是現(xiàn)代企業(yè)提升競爭能力 的基礎(chǔ)。隨著時代的日益變革，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)的 到 來，科技水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而人們越來越認(rèn)識到人力資源是企業(yè)生產(chǎn)的“第一資源”，員工的素質(zhì)和活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心競爭力?？冃гu價與激勵機(jī)制存在著十分緊密的聯(lián)系 ,績效出激勵、激勵促績效。 第 7 頁 共 25 頁 一 . 績效評價與激勵機(jī)制概述 績效評價， 又稱人事評估、績效考核、員工考核等等，它是指企業(yè)管理人員或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評 價。企業(yè)管理人員把績效評估定義為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織乃至社會都收益。 （ 1）關(guān)鍵事件法。要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。在考績后期，評價者運(yùn)用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行的評價。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。缺點(diǎn) 是如果一名基層主管要對許多員工進(jìn)行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。 （ 2）敘述法。只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。這種評價方法與評價者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個工作模范。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對敘述評價法進(jìn)行比較可能是很困難的。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進(jìn)行評價的最好方法。缺點(diǎn)是在一定的績效評估系統(tǒng)中，用于評估的具體方法有許多，分別 可以達(dá)到不同的目的。 （ 3）硬性分布法。需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。例如，把最好的 10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的 40%放在中間等級的小組中，再次之的 20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的 10%放在最底等級的小組中。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單，劃分明確，缺點(diǎn)是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布?？梢韵胂?，如果一個部門全部是優(yōu)秀工人，則部門經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰放在 較低等級的小組中。 第 8 頁 共 25 頁 （ 4）強(qiáng)制選擇業(yè)績報告。要求評價者從一系列的個人陳述中進(jìn)行選擇，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。 這種方法的缺點(diǎn)是描述性陳述實(shí)質(zhì)上可能都是相同的。 （ 5）加權(quán)業(yè)績考核報告。評價者完成一份類似于強(qiáng)制選擇業(yè)績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權(quán)數(shù)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是由于選擇了權(quán)數(shù)，顯得更公平，缺點(diǎn)是權(quán)數(shù)的確定有時存在爭議。 （ 6）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法是用預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平來評比每位員工業(yè)績的方法。標(biāo)準(zhǔn)反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產(chǎn)出。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以直接應(yīng)用在各種工作中，但它們主要頻繁地用于生產(chǎn)工作中。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有明確的標(biāo)準(zhǔn)，缺點(diǎn)是合理的標(biāo)準(zhǔn)不易確定。 （ 7）排列法。評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。 這種方法的缺點(diǎn)是當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行排列。 （ 8）平行比較法。平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常?；趩我坏臉?biāo)準(zhǔn)，如總業(yè)績。獲得有利的對比結(jié)果最多的員工，被排列在最 高的位置。這種方法的缺點(diǎn)是它主要適合生產(chǎn)部門或者營銷部門等，有些部門業(yè)績本身難有定量的標(biāo)準(zhǔn)。 (1)人事訓(xùn)練：通過績效評價，了解工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)。在缺點(diǎn)方面，可轉(zhuǎn)成訓(xùn)練目標(biāo)，由訓(xùn)練來改善這些缺失。 (2)薪資管理：績效評價的成績高低，可作為調(diào)薪的考量因素，進(jìn)而節(jié)省公司人事成本，同時激發(fā)員工潛能。 (3)任用管理：通過績效評估，來充分了解人員較適合哪些工作，進(jìn)而適才適用。 (4)專案驗(yàn)證 ：由績效評價成績作為指標(biāo)，以了解推動一些改革或管理方案是否奏效。 (5)擬定員工發(fā)展計劃：了解 人員發(fā)展?jié)撃艿馁Y訊，規(guī)劃員工未來在公司的發(fā)第 9 頁 共 25 頁 展計劃。 (6)作為組織發(fā)展的依據(jù)：績效評價可作為盤點(diǎn)組織人力資源發(fā)展的依據(jù)，進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)未來人力資源發(fā)展方向。 激勵是企業(yè)通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和獎懲措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需求的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。 企業(yè)激勵制度是企業(yè)制度建設(shè)中不可或缺的重要環(huán) 節(jié)，激勵制度建設(shè)的成功與否將對企業(yè)的成敗產(chǎn)生巨大的影響。激勵制度 是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據(jù)激勵的定義，激勵機(jī)制包含這幾個方面內(nèi)容，誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬；行為導(dǎo)向制度是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定 都是指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)籌性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（ M 士在怎樣激勵員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵，受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮；行為幅度制度是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（ M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間 的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行第 10 頁 共 25 頁 為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降；行為時空制度是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有 效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生；行為歸化制度是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（ 指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交 待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。 激勵工作同人力資源管理中其他工作一樣，也有方式方法之分。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，還有情感激勵、公平激勵、期望激勵、民主激勵四種。 （ 1）情感激勵。情感是人們對客觀事物的態(tài)度的一種反映，它具有兩極性，即積極的情感可以提高人的活動能力，消極的 情感削弱人的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進(jìn)取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，人力資源管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣，人力資源管理者也可以運(yùn)用情感激勵的方式來培養(yǎng)帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進(jìn)行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了第 11 頁 共 25 頁 解被管理者想法、狀況，從而對癥下藥，改善關(guān)系。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。無論采取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要 使自己處于一種情感移入狀態(tài)，與被管理者達(dá)成情感共融。 （ 2）公平激勵。公平感是每個被管理者都具有的，當(dāng)他們在分配上產(chǎn)生公平感時，會心態(tài)平和、努力工作，而產(chǎn)生不公平感時則會有思想包袱、滿腹怨氣，影響工作效率。公平激勵就是根據(jù)公平的心理規(guī)律，在管理中采取各種措施力爭做到公平，必須堅持客觀、公正、民主和科學(xué)，使員工產(chǎn)生公平感，從而調(diào)動工作積極性。 （ 3）期望激勵。所謂期望激勵指利用被管理者對所追求目標(biāo)或結(jié)果的期望心理來調(diào)動被管理者積極性的方法。如果被管理者認(rèn)識到某項(xiàng)目標(biāo)的效價很高，而且通過自己的努力也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 那么管理者應(yīng)用這一目標(biāo)來激勵被管理者十分有效。在人力資源管理中，正確的確定目標(biāo)十分重要。 （ 4） 民主激勵。每一項(xiàng)制度或工作，參與設(shè)計或充分理解的人越多，成功實(shí)施的機(jī)會就越大。所以讓每一位被管理者產(chǎn)生參與感，感到受重視、被信任，進(jìn)而使他們產(chǎn)生責(zé)任心和參與感，集體的向心凝聚力也得到增強(qiáng)。 要充分調(diào)動人的積極性，達(dá)到組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的目的，就應(yīng)該懂得正確的激勵原則。要在正確的激勵原則指導(dǎo)下制定激勵措施。 （ 1）了解員工的心理需求和人格類型。激勵是為了調(diào)動人們的積極性，滿足人的正當(dāng)?shù)摹⒑侠淼男枰?實(shí)施的行為，因此在制定激勵措施前，要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，以確實(shí)掌握人們的基本需要是什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調(diào)動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。員工不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生了不同的動機(jī)，這就要求管理者針對不同動機(jī)采取不同的激勵方法。 （ 2） 正確地分析員工的工作動機(jī)。員工的工作動機(jī)的強(qiáng)度，不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感。 第 12 頁 共 25 頁 (3)滿足員工的外在需求。所有的員工都希望從工作中獲得滿足，最一般的最普遍的 滿足就是工資和獎金，這是外在滿足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演出角色、受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征。 (4)注重員工的內(nèi)在需求。工作除了滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往，顯示才能，施展抱負(fù)，行使權(quán)力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng)造力，獲得社會尊重等需求。追求心理上需求滿足的人，則把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。 (5) 實(shí)行按勞分配。按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻(xiàn)較大的人員 的積極性，也可以體現(xiàn)腦力與體力勞動，復(fù)雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。 (6) 重視社會心理。一個團(tuán)體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺悟、勞動態(tài)度、集體風(fēng)尚等因素有關(guān)，而且與整個社會輿論、社會風(fēng)尚密切相關(guān)。因此，制定激勵措施，不僅要立足企業(yè)本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風(fēng)尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。 二 . 績效評價與績效管理 績效評價是績效管理流程的最后一步，在這一步，員工和主管對照在績效計劃階段設(shè)定的目 標(biāo)，評估并總結(jié)員工的實(shí)際績效和發(fā)展情況。事實(shí)上，績效評價也是設(shè)定下一績效管理周期績效和發(fā)展的開始。 所謂績效管理，是指各級管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級部門和員工進(jìn)行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。員工工作的好壞，績效的高低，直接影響著組織的整體效率和利益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)，而強(qiáng)化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。 要提高企業(yè)績效，更好地把第 13 頁 共 25 頁 員工投入 化為企業(yè)的轉(zhuǎn)出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須采取專門的措施，從調(diào)動員工積極性和主動性入手，提高員工的工作效率。績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。對大多數(shù)的組織來講，績效管理的首要任務(wù)是業(yè)績評價，當(dāng)然，除此之外還包含有其他目標(biāo)。一個設(shè)計科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該和企業(yè)其他管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性很好，既有助于實(shí)現(xiàn)組織的目 標(biāo)和提高員工的業(yè)績，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價。 把手”工程 很多人都認(rèn)為，績效管理只是人力資源部門的事情，只是人力資源總監(jiān)的事情。這種想法是非常錯誤的。績效管理體系的推廣決不是人力資源一枝獨(dú)秀的，而是“一把手”工程的。很多人力資源部門在課堂中學(xué)習(xí)到績效管理，感覺很好，對企業(yè)很有幫助，但一拿到公司來用，一試就失敗。什么原因呢？公司里的“一把手”沒有重視起來是最根本的原因。所以，績效管理體系要成功，必需要有老總和高層管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作則，該罰就罰，起到帶頭作 用，這樣才能有一個很好的推廣基礎(chǔ)。 從管理學(xué)之父泰勒的管理科學(xué)到現(xiàn)代的管理學(xué)，經(jīng)歷了 20 多套的管理體系的演變?？冃Ч芾硪诠就茝V，必修統(tǒng)一體系。人們往往發(fā)現(xiàn)，在同一個公司不同的部門管理，其管理體系往往是不一樣的。有的部門要求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，如生產(chǎn)、財務(wù)等部門，而有的部門是比較人文、比較注重人際關(guān)系的。如公關(guān)、行政等部門。所以不同部門采用不同的管理體系而導(dǎo)致績效管理體系難以推廣。公司里每個部門都有自己的特點(diǎn)，要在個部門把其工作的特性融入到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，而不是 單立門戶，而造成體系混亂，績效考核難以推廣執(zhí)行。 績效考核體系的制定應(yīng)秉承簡單原則，一套體系應(yīng)盡可能的簡單。 80年代時第 14 頁 共 25 頁 期，全國鋼鐵行業(yè)頂頂有名，做崗位責(zé)任制、標(biāo)桿管理很出色的首鋼和邯鋼，到后來沒有繼續(xù)的考核下去的原因，很大程度上就在于沒有遵循簡單法則，一個工人光一個簡單的工序的說明就有厚厚的一疊紙，致使最后的操作和考核無法執(zhí)行。 三 . 績效評價與激勵機(jī)制的相關(guān)性分析 績效評價是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 ,一方面 ,績效評價工作具備了系統(tǒng)的基本特征 ,即功能性、結(jié)構(gòu)性、關(guān)系性、反饋性和環(huán)境適應(yīng)性 ;另一方面 ,系統(tǒng)理論可以幫助我們?nèi)嬲J(rèn)識績效評價 ,可以采用系統(tǒng)分析方法建立對特定績效評價系統(tǒng)的描述。目前 ,企業(yè)績效評價最為科學(xué)有效的方法是經(jīng)濟(jì)增加值。 因此 ,與傳統(tǒng)的績效評價方法相比 ,以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效評價系統(tǒng) ,使評價過程更加規(guī)范 ,考核結(jié)果更加科學(xué) ,改進(jìn)措施更有針對性 ,更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。同時 ,經(jīng)濟(jì)增加值的導(dǎo)入 ,能有效地促進(jìn)企業(yè)樹立資本成本意識 ,抑制企業(yè)亂投資和過度做大的沖動 ,加強(qiáng) 風(fēng)險管理、提高增長質(zhì)量 ,轉(zhuǎn)變增長方式?？梢哉f ,建立在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)上的績效評價系統(tǒng) ,有效地為“有激勵地補(bǔ)償”提供了依據(jù)。我們知道 ,人力是社會進(jìn)步的決定性因素 ,但人力的取得不是無代價的 ,需要耗費(fèi)資源 ,因?yàn)槿肆?,包括知識和技能的形成是投資的結(jié)果。這種通過一定方式投資形成的人力資源 ,由于掌握了知識和技能 ,因而成為一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。由此 ,人和人的知識與技能應(yīng)該看作是資本的一種形態(tài) ,這種形態(tài)包括兩種階段 ,一是潛能階段 ,這時人力資本的各種能力是其所有者所具有的一種潛在的能力 ,無法直接定價。第二階段是由潛在的人 力資本轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)人力資本的階段。要使人力資本的潛能得以激發(fā) ,必須有相應(yīng)的制度安排 ,這種制度安排就是激勵機(jī)制。所謂激勵是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段 ,引導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化被管理者的工作動機(jī) ,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。從委托代理關(guān)系上看 ,激勵機(jī)制就是委托人為有效激勵代理人而建立的一整套有機(jī)的激勵制度和措施的集合。其本質(zhì)在于通過科學(xué)、系統(tǒng)的制度建設(shè) ,對代理人的各種需要進(jìn)行不同程度的滿足和限制 ,推動代理人沿著委托人期待的方向做出持久的努力 第 15 頁 共 25 頁 2. 企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制是一個問題的兩個方面 企業(yè)績效 評價與激勵機(jī)制是一個問題的兩個方面，沒有績效評價，激勵就失去了基礎(chǔ)，而沒有激勵機(jī)制，績效評價就形同虛設(shè)。企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制結(jié)合，才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。 作為戰(zhàn)略管理的兩個方面 ,績效評價與激勵機(jī)制相互聯(lián)系十分緊密 ,一方面 ,績效評價是實(shí)施激勵機(jī)制的基礎(chǔ)和依據(jù) ,評價本身不是目的 ,只是提升企業(yè)價值的一種手段 ,其評價結(jié)果的運(yùn)用可以改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) ,提高管理水平 ,完善激勵機(jī)制 ,優(yōu)化資源配置。沒有健全的績效評價系統(tǒng) ,激勵機(jī)制將變得毫無意義。另一方面 ,激勵機(jī)制是為了提高人力資源的使用效率 ,更好地改進(jìn)企業(yè)業(yè)績 ,從 而使企業(yè)價值最大化。激勵機(jī)制會影響績效評價的重點(diǎn) ,從而促進(jìn)績效評價的改進(jìn)與發(fā)展。 激勵論者承認(rèn)員工本身具有一種內(nèi)在的工作積極性和主動性，問題在于運(yùn)用什么方法把他們調(diào)動或激勵起來。激勵的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需求理論。馬斯洛認(rèn)為，人的需求具有不同層次，而需求層次是與員工個人的個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價值觀等特點(diǎn)分不開。對于員工個人來說，管理者需要根據(jù)員工需求的不同層次， 有針對性地采取激勵措施，才能調(diào)動個人的工作積極性。從員工群體看，要取得激勵的效果，則應(yīng)摸清這個群體的需求結(jié)構(gòu)、個性結(jié)構(gòu)、價值觀結(jié)構(gòu)、文化層次結(jié)構(gòu) 等， 針對別人的激勵，只有在不影響群體積極性的前提下，其效果才是積 極有 效 的 。 四 . 改進(jìn)績效評價，創(chuàng)建有效企業(yè)激勵機(jī)制 古人曾說： 矢不激不遠(yuǎn)，人不勵不奮。如何調(diào)動每個成員積極性充分發(fā)揮個人潛能使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，使組織既達(dá)到最佳的活動水平又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。管理學(xué)的行為學(xué)派認(rèn)為要搞好一個企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動人的積極性 進(jìn)行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用 是不可低估的。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵機(jī)制，吸引開發(fā)和留住人才。激發(fā)人才的工作第 16 頁 共 25 頁 積極性和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代我們應(yīng)改進(jìn)績效評價，創(chuàng)建有效企業(yè)激勵機(jī)制，這是我們需要研究的一個重點(diǎn)。 1. 績效評價的改進(jìn) 績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤這樣會使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化 如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。 （ 1） 績效 考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價其目的有：對員工履行本職工作的態(tài)度，能力與實(shí)際進(jìn)行考核排序；為工資、獎金、職務(wù)升降、調(diào)動與教育培訓(xùn)提供人力資源管理方面的信息與依據(jù)；經(jīng)過考核 進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵、約束、管理職工。 績效考核是對職工勞動成果和貢獻(xiàn)的反映，是強(qiáng)化和鞏固職工的正確動機(jī)、正確行為的意志動力，借以激發(fā)職工的意志，調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。職工績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源管理應(yīng)堅持以人為本，進(jìn)行客觀、公平的考核員工績效可以更好地獎優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵。 （ 2） 的效度和信度 一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實(shí)際運(yùn)用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此在進(jìn)行績效考核時應(yīng)強(qiáng)調(diào)這幾點(diǎn)：正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提?？己嗽u價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)等，企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣；確定客觀、明晰的評價標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標(biāo)進(jìn)行衡量；在考核過程中，員工與評價結(jié) 果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果；把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)摹＿^于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。 第 17 頁 共 25 頁 績效評價不僅僅是對員工做出評價 更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強(qiáng)化薪酬的激勵作用。 2. 有效激勵機(jī)制 企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，增加其滿意度，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。激勵機(jī) 制是為了達(dá)到激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和激勵措施的總和。通過激勵機(jī)制的良好運(yùn)作，使人的因素在企業(yè)中真正活躍起來，從而帶動企業(yè)整個戰(zhàn)略工程，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 （ 1） 企業(yè)家的思想理念和行為準(zhǔn)則對激勵制度的成敗至關(guān)重要。首先在企業(yè)中要建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及我們自己的實(shí)踐都表明，任何時候、尊重人、以人為本的制度創(chuàng)新才是充分釋放人的想象力和創(chuàng)造力的根 本前提。其次是要做到辦事公正，不任人惟親，尊重支持員工，對員工所作出的成績要充分肯定及時表揚(yáng)，企業(yè)家要為員工作出榜樣通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德，引起員工對自己的尊敬，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。總之，企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。 （ 2） 管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用科學(xué)的手段，是用靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展 都離不開員工的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的相結(jié)合起來，改變思維方式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激勵的市場競爭中立于不敗之地。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工出色工作。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動第 18 頁 共 25 頁 機(jī)。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要方式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵方式。但是 ,凡事都有一個度，不能過分夸大物質(zhì)獎勵的作用，在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵 的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神上的需要。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)。為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。二是制定公平、公正、公開、透明的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制首先要體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工的意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù) 人所認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格制度的執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。三是多種激機(jī)制的綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制。尊重、信任和委以重任都是有效的激勵手段，人格上的尊重，政治上和經(jīng)濟(jì)上的信任，把一個事關(guān)企業(yè)發(fā)展的一個重要崗位委以某員工或 “一班人”，使員工充滿榮譽(yù)感和高度信任感，就是最好步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其 中，職工通過“職代會”參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前有的流于形式，起不到應(yīng)有的作用，有待進(jìn)一步完善。 （ 3） 論功行償就是要看每個人對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)大小論英雄對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)大的員工地位自然要高，這是企業(yè)發(fā)展的必然，這樣的員工越多 ,企業(yè)發(fā)展就越快。要真正做到論功行償，第一要建立科學(xué)嚴(yán)格的考核制度，這是基礎(chǔ)；第二是要建立民主的考評制度，這是實(shí)施公開、透明、公平、公正原則的保證。第三、領(lǐng)導(dǎo)層要出于公心、不徇私情、堅持集體領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)行民主集中制原則。 五 . 對績 效評價與激勵機(jī)制問題的思考 第 19 頁 共 25 頁 （ 1）績效評價指標(biāo)之間缺乏獨(dú)立性。企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的主要計分方法是功效系數(shù)法，輔助方法是綜合分析判斷法。運(yùn)用這兩種方法要求各個評價指標(biāo)之間必須相互獨(dú)立。然而，評價指標(biāo)體系中所運(yùn)用的財務(wù)指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)，缺乏指標(biāo)問應(yīng)有的獨(dú)立性。我國國有資本金績效評價指標(biāo)體系采用了杜邦分析法，這就出現(xiàn)了一個問題，財務(wù)分析是否等同于評價指標(biāo)分析。事實(shí)上財務(wù)分析主要是評價企業(yè)如何有這樣的經(jīng)營業(yè)績，要求指標(biāo)之間相互獨(dú)立。因此，指標(biāo)體系的設(shè)置與評價方法的采用不夠配套，缺乏科 學(xué)性。 （ 2） 績效評價指標(biāo)權(quán)重失衡 。 鑒于我國企業(yè)績效評價計分方法以功效系數(shù)法為主，綜合分析判斷法為輔，如果指標(biāo)權(quán)重不合理，將會影響對一個企業(yè)的評價結(jié)果。從整體上看，財務(wù)指標(biāo)權(quán)重過高 (占整體指標(biāo)的 80 )，而非財務(wù)指標(biāo)僅占整個指標(biāo)體系的 20，所以整體指標(biāo)比例需進(jìn)一步調(diào)整。 （ 3）績效評價指標(biāo)體系中缺乏無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)方面的評價指標(biāo)。目前世界經(jīng)濟(jì)已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向以信息和知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)研究與發(fā) 展 (R&D)能力、科技進(jìn)步水平、人力資源投資和分布狀況等的運(yùn)作能力日益取代實(shí)物資產(chǎn)在企業(yè)生存和發(fā)展中發(fā)揮核心 作用。而我國企業(yè)只重視對有形資產(chǎn)的分析評價，對無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)的分析評價幾乎是空白，因此，現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)體系中缺乏無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)方面的評價指標(biāo)不能不說是個很大的缺陷。 （ 1）缺乏激勵機(jī)制建立的基礎(chǔ)性工作 。 企業(yè)在成長期各種資源缺乏，各種管理制度不夠完善。一方面缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少。例如，中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)上，其靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代企業(yè)制度化管理應(yīng)有的作用。不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā) 展的需要。另一方面，中小企業(yè)缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。使得一些重要的激勵環(huán)節(jié)，如績效考評體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而這種保障恰是激勵的必要基礎(chǔ)。如：由于缺乏合理細(xì)致的工第 20 頁 共 25 頁 作分析，企業(yè)主甚至不清楚自己的企業(yè)需要哪些崗位，這些崗位上的核心員工應(yīng)具備什么素質(zhì)，對他們有些什么樣的要求，這樣必然難 以保證對不同崗位核心員工的工作進(jìn)行公平、公正的評價。過多的靈活性、隨意性、非連續(xù)性會導(dǎo)致核心員工積極性的下降。 （ 2）忽視非物質(zhì)性激勵。 在成長期 的中小企業(yè)對該階段核心人才的特征和需求認(rèn)識不足。根據(jù)員工的行為特征分析，員工的行為動力主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)這些高層次需要上。因此，員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內(nèi)在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。普遍只采用物質(zhì)刺激形式， 缺乏精神上激勵，導(dǎo)致多數(shù)員工缺乏責(zé)任感和歸屬感。 （ 3）企業(yè)員工激勵缺乏差異性。 在企業(yè)的成長時期，對不同工作性質(zhì)的員工缺乏針對性的激勵。許多企業(yè)實(shí)施激勵措施，沒有根據(jù)員工的價值、員工的需求等進(jìn)行評價和分類，而采取“一刀切”的方式對所有員工采用同樣的激勵手段，結(jié)果事與愿違，激勵效果很差。導(dǎo)致企業(yè)員工產(chǎn)生不公平感。幾乎所有的當(dāng)代動機(jī)理論都承認(rèn)員工并不是完全相同的，他們在需求、態(tài)度、個性及其他重要的個人變量上各不相同。 （ 1）健全企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo) 核心競爭力。 核心競爭力是企業(yè)或組織所獨(dú)具的，競爭對手難以模仿或超越企業(yè)持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。在原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)核心競爭力水平還可以從以下四個指標(biāo)體現(xiàn)：首先是自創(chuàng)專利及非專利技術(shù)擁有項(xiàng)數(shù)，其主要是評價企業(yè)是否有不同于其他企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；其次是人均技術(shù)裝備水平，該指標(biāo)表明每個員工占有 的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)平均凈值；再次是新產(chǎn)品銷售比率指標(biāo)，它反映了企業(yè)對產(chǎn)品更新的重視程度及新產(chǎn)品被消費(fèi)者認(rèn)可的程度；最后是顧客滿意度，該指標(biāo)是根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)品交貨時間、產(chǎn)品數(shù)量和售后服務(wù)等方面進(jìn)行定性評價。 （ 2）考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求來設(shè)計權(quán)重。 對于不同的評價主體，各個指標(biāo)的相對重要程度是不一樣的，因此，應(yīng)設(shè)計多重權(quán)數(shù)體系，明確規(guī)定其適用對象和范圍，以滿足績效評價工作的現(xiàn)實(shí)需求。一般而言，企業(yè)所有者最關(guān)第 21 頁 共 25 頁 注企業(yè)資本金的保值增值，將資本金的安全性放在首位；企業(yè)債權(quán)方最關(guān)注企業(yè)的償債能力 ，將反映企業(yè)償債能力指標(biāo)視為最重要指標(biāo)；企業(yè)自身關(guān)注的是企業(yè)當(dāng)前利益和發(fā)展能力。根據(jù)不同的利益主體的需要建立不同的權(quán)重體系，可以采用客觀賦權(quán)法確定指標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)評價指標(biāo)的實(shí)際觀察值所提供的信息量的大小來確定各指標(biāo)的權(quán)重，基于數(shù)據(jù)分析得出指標(biāo)之間的內(nèi)在結(jié)構(gòu)關(guān)系，有效剔除不相關(guān)指標(biāo)的影響，減少信息冗余，從而保證評價方法的簡便性和評價結(jié)果的客觀性。 （ 3）增加無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)方面的評價指標(biāo)。 智力資本比率指企業(yè)總資產(chǎn)中無形資產(chǎn)和人力資源價值所占比率。無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)對當(dāng)今企業(yè)在激烈的環(huán)境中獲得經(jīng)營機(jī)遇起著舉 足輕重的作用，而且所占比例日趨上升，甚至出現(xiàn)?？繜o形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)經(jīng)營的公司。人是知識與智力的載體，一個企業(yè)擁有某些領(lǐng)域的專家或高水平的管理人員及高素質(zhì)的企業(yè)員工都是增強(qiáng)企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力的關(guān)鍵。該指標(biāo)通過智力資本占總資產(chǎn)的比例，反映了企業(yè)是否重視智力資本以及智力資本對該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動作用的大小，在一定程度上是企業(yè)在現(xiàn)有的知識經(jīng)濟(jì)條件下能否適應(yīng)市場，在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展能力的體現(xiàn)。 智力資本投資比率指企業(yè)對無形資產(chǎn)和人力資源的投資占企業(yè)總投資的比重。從長遠(yuǎn)意義來看，對無形資產(chǎn)和人力資源的投資有助于企業(yè) 形成持久的生命力。有的企業(yè)有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)方面投資過少，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力。企業(yè)只有不斷引進(jìn)新技術(shù)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，才會有良好的發(fā)展前景。該指標(biāo)在一定程度上反映了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?，揭示了企業(yè)對未來成長能力的準(zhǔn)備情況。 （ 1）建立激勵的制度規(guī)范 。企業(yè)在成長期要不斷地規(guī)范各種制度，激勵制度也要建立和完善。