3電高雄訓(xùn)練中心未來經(jīng)營策略之探討 指導(dǎo)教授：陳得發(fā) 博士 組別 : 第三組 中 華 民 國 92 年 7 月 25 日 組員： 簡福成 (臺電高雄訓(xùn)練中心 9022401007) 何文哲 (臺電臺南區(qū)營業(yè)處 9022401008) 洪貴忠 (臺電大林發(fā)電廠 9022401010) 顏國俊 (臺電高雄區(qū)營業(yè)處 9022401011) 3 錄 第三組：臺電高雄訓(xùn)練中心未來經(jīng)營策略之探討 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景動機(jī) 第二節(jié) 研究目的 第三節(jié) 臺電高雄訓(xùn)練中心簡介 第二章 文獻(xiàn)探討 第一節(jié) 經(jīng)營策略 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)分析 第三節(jié) 資源基礎(chǔ)理論 第四節(jié) 析 第五節(jié) 法令規(guī)章 第三章 研究方法 第一節(jié) 研究范圍 第二節(jié) 研究架構(gòu) 第三節(jié) 研究流程 第四節(jié) 研究方式 第四章 分析討論 . 第一節(jié) 南部地區(qū)職業(yè)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)產(chǎn)業(yè)分析 第二節(jié) 臺電高雄訓(xùn)練中心 第三節(jié) 未來經(jīng)營策略效益評估 第四節(jié) 臺電高雄訓(xùn)練中心未來經(jīng)營策略擬定 第五章 結(jié)論與建議 . 表次 . 圖次 . 參考文獻(xiàn) . 附錄 . 3一章 緒論 自 1979年 英國畬契爾夫人執(zhí)政后鼓吹自由競爭的經(jīng)濟(jì)思想以來，隨著政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境之快速轉(zhuǎn)變，公營事業(yè)民營化遂成為世界潮流；而美國里根總統(tǒng)在 1980年上任后，對自由化思想之實(shí)踐更是不遺余力。英美等國皆認(rèn)為，管制的代價過高，而競爭可以引發(fā)創(chuàng)造力，提高產(chǎn)品品質(zhì)，政府的責(zé)任在于鼓勵競爭，而非參與競爭，鼓勵競爭之方式則需提供競爭之環(huán)境。我國政府則自民國 73年揭示，今后經(jīng)濟(jì)發(fā)展應(yīng)朝自由化、國際化與制度化三方面努力。顯然在這一股民營化及自由化的全球風(fēng)潮下，臺灣的國營事業(yè)亦無法置身事外，如何面對民營化與自由化的挑戰(zhàn)，以前瞻的經(jīng) 營理念及卓越的營運(yùn)績效，創(chuàng)造企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，遂成為當(dāng)前國營事業(yè)機(jī)構(gòu)的首要課題。本章?lián)苏f明本研究之背景與動機(jī)、目的。 第一節(jié) 研究背景與動機(jī) 民國 85 年國家發(fā)展會議建議，將公營事業(yè)民營化列為當(dāng)前施政重點(diǎn)，并規(guī)劃臺電公司于 90 年 6 月前完成民營化，雖因電業(yè)法修正案延宕導(dǎo)致民營化時程延至 94 年 12 月底前完成，惟自民國八十年代起，因國內(nèi)用電迅速成長，電源開發(fā)因地狹人稠而日益艱難，臺電公司乃配合政府政策成立開放發(fā)電業(yè)推行小組，積極推展電業(yè)自由化。 84 年 6 月及 12 月分二階段開放，獲選之獨(dú)立發(fā)電廠有 11 家 ，容量共 1,030 萬瓩； 87 年起臺塑麥寮、長生海湖電廠陸續(xù)商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)， 90 年起新桃、和平電廠并聯(lián)發(fā)電，民國 88 年政府再開放獨(dú)立發(fā)電業(yè)，計有星能、森霸、長昌及國光獲準(zhǔn)籌設(shè)，加上汽電共生發(fā)電的蓬勃發(fā)展，使臺灣發(fā)電市場進(jìn)入自由競爭時期。至民國 90 年，臺電公司裝置容量達(dá) 30,136 千瓩 (含麥寮、海湖電廠 2,700 千瓩 )，為民國 82 年之 ，發(fā)電量 149,962 百萬度 (含麥寮、海湖電廠 13,617 百萬度 )，為82 年之 ，汽電共生容量達(dá) 5,435 千瓩，為 82 年之 ，汽電共生發(fā)電量 32,448百萬度，為 82 年之 。 在這波電業(yè)自由化潮流的沖擊下，臺電公司的經(jīng)營環(huán)境正處于一個劇變的時代，除了組織改造、人力精簡以降低成本外，尚需善用核心技術(shù)，強(qiáng)化電業(yè)管理能力，以提升營運(yùn)績效，才能達(dá)到臺電公司成 為電力事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與國內(nèi)最具聲望的企業(yè)集團(tuán)3愿景。要達(dá)成此一愿景的努力方向，誠如林董事長能白先生在最近在公司內(nèi)不斷強(qiáng)調(diào)的 爭力、潛力及魅力；為增加公司的競爭力，各個單位都應(yīng)該負(fù)起單位成敗的責(zé)任，建立起成本與績效管理的觀念，不斷的追求進(jìn)步與突破，唯有如此公司才能在變化快速的大環(huán)境下，繼續(xù)保持電力事業(yè)的領(lǐng) 先地位。 臺電高雄訓(xùn)練中心多年來肩負(fù)臺電公司內(nèi)部專業(yè)人才培訓(xùn)及國內(nèi)電力技能檢定的任務(wù)，對公司專業(yè)人才的養(yǎng)成及國內(nèi)電力專業(yè)技術(shù)人才的證照化貢獻(xiàn)良多，但在前述電業(yè)自由化的風(fēng)潮及公司經(jīng)營管理觀念的創(chuàng)新下，這種不計成本的政策性任務(wù)已不符實(shí)際經(jīng)營的需求。面對其它事業(yè)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練單位不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)成本與績效的觀念，及民間訓(xùn)練機(jī)構(gòu)逐漸搶食市場的壓力下，臺電高雄訓(xùn)練中心如何在現(xiàn)有政策任務(wù)之外，善用多年來的核心能力及豐沛資源，強(qiáng)化本身的競爭力，積極向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造營收，應(yīng)是未來經(jīng)營的重要課題。 在臺電高雄訓(xùn)練中心積極向外擴(kuò) 展業(yè)務(wù)之前，需先探討到底臺電高雄訓(xùn)練中心在南部地區(qū)職業(yè)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)產(chǎn)業(yè)中的定位如何？是否具有競爭優(yōu)勢？及未來經(jīng)營策略為何？便成為本研究小組想要探討的動機(jī)。 第二節(jié) 研究目的 本研究希望藉由 五力分析，了解臺電高雄訓(xùn)練中心在南部地區(qū)職業(yè)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)產(chǎn)業(yè)中的定位，其本身的競爭優(yōu)劣勢為何？面臨的機(jī)會和威脅是否強(qiáng)大？并擬定臺電高雄訓(xùn)練中心未來的經(jīng)營策略，以供未來擴(kuò)展業(yè)務(wù)之參考，并可提供其它臺電訓(xùn)練中心評估未來經(jīng)營策略之用。 茲將本研究之目的條列入下： 一 解臺電高雄訓(xùn)練中心在產(chǎn)業(yè)中的定位。 二 析，了解臺電高雄訓(xùn)練中心的經(jīng)營情勢。 三 四 3三節(jié) 臺電高雄訓(xùn)練中心簡介 一 臺電公司于民國 46 年與省立高雄工業(yè)職業(yè)學(xué)校建教合作成立訓(xùn)練所高雄分所， 73 年于高雄縣大發(fā)工業(yè)區(qū)現(xiàn)址改制成立臺灣電力公司高雄訓(xùn)練中心【占地 85,303 (25,804 坪 )】。高雄訓(xùn)練中心主要辦理在職人員、新進(jìn)人員訓(xùn)練；輸電、變電、配電國家級技術(shù)士技能檢定；外機(jī)構(gòu)委托各項(xiàng)訓(xùn)練；以及作為臺電棒球隊(duì)、臺電排球隊(duì)訓(xùn)練基地；公司級大型活 動承辦場所等。其 人員編制及現(xiàn)況 組織系統(tǒng)圖如下： 圖 1電高雄訓(xùn)練中心組織系統(tǒng)圖 資料來源：臺電高雄訓(xùn)練中心 二 臺灣電力公司高雄訓(xùn)練中心建有教學(xué)、綜合、研訓(xùn)大樓、活動中心及輸配電線路訓(xùn)練 (檢定 )場，設(shè)置一般教室、大、小研討室、計算機(jī)、視聽與一大型階梯教室， 、網(wǎng)球場、撞球、乒乓球室、棒球練習(xí)場、住宿套房、餐廳等訓(xùn)練休閑設(shè)施。另為實(shí)習(xí)及檢定需要，目前正規(guī)劃興建實(shí)習(xí)大樓，預(yù)定于 93 年完工啟用，屆時將成為國內(nèi)最完整之輸、變、配電職類訓(xùn)練 (檢定 )場所。 主 任 副 主任 教務(wù)課 管理課 課務(wù)股 實(shí)習(xí)股 事務(wù)股 輔導(dǎo)股 規(guī)劃師 3 1電高雄訓(xùn)練中心設(shè)備資源一覽表 項(xiàng)目 內(nèi)容 土地面積 85,303 平方公尺 公告現(xiàn)值 地號：高雄縣大寮鄉(xiāng)赤崁段潮州寮小段 6876號每平方公尺 9,000 元 9,000 元 /5,30376,元 設(shè)備 基地面積： 85,30325,804 坪 ) 建物包括： 教學(xué)大樓 (5,908教室、宿舍、講義室等 綜合大樓 (8,121實(shí)習(xí)工作間、宿舍等 研訓(xùn)大樓 (4,769辦公室、專業(yè)教室等 活動中心 (2,804排球場、宿舍等 室外實(shí)習(xí)場 ：輸配電 線路訓(xùn)練場等 運(yùn)動場 (35,072棒球練習(xí)場、籃 、 網(wǎng)球場等 設(shè)施 配電線路訓(xùn)練場、室內(nèi)實(shí)習(xí)場等實(shí)習(xí)設(shè)備。 式電化教學(xué)設(shè)備，如電視機(jī)、單槍投影機(jī)、計算機(jī)、攝影機(jī)、錄像機(jī)、擴(kuò)音機(jī)等。 場地名稱及容量 普通教室 9 間 360 人 研討室 4 間 220 人 計算機(jī)教室 2 間 70 人 視聽教室 1 間 90 人 大階梯教室 1 間 414 人 宿舍 144 間 288 人 圖書室 1 間 會議室 2 間 實(shí)習(xí)工作間 2 間 100 人 餐廳 1 間 400 人 間 50 人 資料來源 ：臺電高雄訓(xùn)練中心 3 臺電高雄訓(xùn)練中心位處工業(yè)區(qū)內(nèi)，配合政府推動環(huán)境綠美化工作， 87 年榮獲全省工業(yè)區(qū)綠美化績優(yōu)獎。秉持公司誠信品質(zhì)服務(wù)之經(jīng)營理念，于88 年獲經(jīng)濟(jì)部標(biāo)檢局 002 品質(zhì)認(rèn)證登錄，復(fù)于 91 年 9 月通過 000年版之認(rèn)證，以不斷加強(qiáng)顧客滿意度、持續(xù)提升職業(yè)訓(xùn)練服務(wù)品質(zhì)為目標(biāo)。 3二章 文獻(xiàn)探討 第一節(jié) 經(jīng)營策略 一 策略一詞源自股希臘文 是軍事用語，意指將軍作戰(zhàn)用兵之術(shù)。巧合的是遠(yuǎn)在千里外的古中國文化，亦出現(xiàn)了一本武學(xué)奇書孫子兵 法，它不僅對后世的軍事理論和實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，更因?yàn)樗抑T了兵者詭道、上兵伐謀、攻其不備，出其不意、知己知彼者，百戰(zhàn)不殆等許多深刻謀略思想的名言粹語，使它成為現(xiàn)代經(jīng)營策略的重要思想源頭。 自從 1962 年，管理學(xué)者 表 策略開始受到重視。 策略定義為企業(yè)的基本長期目標(biāo)與標(biāo)的的決定，以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的一連串行動與資源分配。自此以后對于策略的涵義，學(xué)者各有著不同的看法。有人說策略就 是企業(yè)為了達(dá)成設(shè)立目標(biāo)，融合行銷、財務(wù)與制造等所擬定之作戰(zhàn)計劃 (1976， 也有人說策略是一個公司采取某種方式的努力，使得自身與競爭者有所區(qū)別，而能運(yùn)用公司實(shí)力去使得顧客的需求得到滿足 (1982，大前研一 )，司徒達(dá)賢教授在競爭大未來一書的序文中，給策略下了這樣的批注：策略代表經(jīng)營重點(diǎn)的選擇，經(jīng)由成功的策略運(yùn)作，企業(yè)可以在未來世界里，享有更為開闊的空間。 司徒教授的批注，為埋首在成堆文獻(xiàn)資料中的研究小組成員們厘清了一個明確的方向，我們正希望探尋可行的經(jīng)營重點(diǎn)，為提升臺電公司未來的競爭力找 尋更為開闊的空間。 二 在探討策略之初，必需先了解在企業(yè)或組織中，各層級具有不同的經(jīng)營策略，而 公司策略或稱公司策略（ 事業(yè)部策略（ 稱競爭策略以及功能性策略（ 其策略層級如圖 2 3 2略的層級 資料來源： , 1994. (一 )總公司策略或稱公司策略（ 總公司策略所涉及的是，替企業(yè)的許多活動發(fā)展出一個有利的組合策略（ 方法?？偣镜臎Q策包括：穩(wěn)定策略（ 成長策略（ 退縮策略（ 及綜合策略（ 企業(yè)內(nèi)的各個事業(yè)單位在產(chǎn)銷方面絕對不可單打獨(dú)斗。通常各事業(yè)之間，彼此具有相乘效果。因此公司在決定經(jīng)營策略時，一定要將此綜合效果納 入考量。 (二 )事業(yè)部策略（ 稱競爭策略 事業(yè)策略（ 由策略事業(yè)部單位（ 擬定。他所著重的是特定的產(chǎn)業(yè)或市場區(qū)隔中，如何增加產(chǎn)品及服務(wù)的競爭地位。高級主管常將策略事業(yè)單位視為一個半自主性的單位（ 并在總公司的目標(biāo)及策略的規(guī)范之下，允許其有相當(dāng)?shù)淖杂啥热グl(fā)展他們自己的策略。事業(yè)單位的策略所強(qiáng)調(diào)的是如何增加產(chǎn)品及服務(wù)的利潤邊際，并且也涉及到各種企業(yè) 功能活動（如行銷、財務(wù)、生產(chǎn)等）的整合。事業(yè)部策略通常亦稱為競爭策略（ 它包括了成本領(lǐng)導(dǎo)策略、差異化策略及集中策略。 (三 )功能性策略（ 功能策略的主要目標(biāo)是支持總公司策略及事業(yè)部策略之達(dá)成，此一層級由行銷策略、生產(chǎn)策略、財務(wù)策略、人事策略及研發(fā)策略所組，偏重于日常操作性的營運(yùn)，其重點(diǎn)在于使資源的生產(chǎn)力獲得極大化，進(jìn)而產(chǎn)生獨(dú)特的能力在各產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭。 功能性策略 事業(yè)部策略 總公司策略 總公司 事業(yè)部一 事業(yè)部二 事業(yè)部三 行銷 人事 生產(chǎn) 財務(wù) 研發(fā) 3上三個策略的類型構(gòu)成了策略的層次，這三個策略是互動的，其層層相應(yīng)構(gòu)成一個整體，必須加以 有效整合，才能獲取企業(yè)的整體績效。由圖 2知，各層級的策略內(nèi)容雖各部相同，但透過由上而下的指揮和由下而上的信息傳遞，必可將三個層級環(huán)環(huán)相扣，使企業(yè)順利運(yùn)作，進(jìn)而達(dá)成經(jīng)營企業(yè)之目標(biāo)。 事實(shí)上 策略層級分類中，是把 976)的企業(yè)經(jīng)營四種策略，及 980)著名的三種一般性策略，依據(jù)組織中不同的適用層級給予分類，而這樣的分類也頗符合 988)對企業(yè)策略的兩大分類：持續(xù)的競爭優(yōu)勢策略及投資策略。 依據(jù) 策略層級分類，及思考本研究標(biāo)的臺電高雄訓(xùn)練 中心在公司組織層級中的定位， 臺電高雄訓(xùn)練中心 未來的經(jīng)營策略應(yīng)屬事業(yè)部策略，亦即應(yīng)探討其未來之競爭策略。 三 在制定競爭策略之前，必需先了解策略管理內(nèi)容的三大活動 (方至民， 2000)：(1)策略分析 (2)策略內(nèi)容 (決策與計劃 )(3)策略執(zhí)行 (組織安排 )，方至民教授將策略管理活動的內(nèi)容以組織架構(gòu)圖呈現(xiàn)，使研究小組成員們得以對策略管理活動中的內(nèi)外條件及執(zhí)行內(nèi)容有更完整的了解，而學(xué)兼企業(yè)管理與產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的競爭策略大師 認(rèn)為在考量競爭策略的制定時，必須分析影響公司成就極限的四個要素，才能發(fā)展出一 套實(shí)際可行的目標(biāo)與政策， 此外， 擬出一套方法流程，以供實(shí)際制定競爭策略之用 （ 1980: 7）： 圖 2定競爭策略的環(huán)境（資料來源： 1980： (一 )公司的內(nèi)部極限 公司的長 處與弱點(diǎn) 執(zhí)行者的個人價值 大范圍的社會期待 產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅 競爭 策略 公司外在因素 公司內(nèi)部因素 3. 公司的長處與弱點(diǎn)：系相對于競爭者而言的資產(chǎn)及技術(shù)概況。 2. 組織的個人價值：重要主管及策略選定后，執(zhí)行人員的動機(jī)與需求。 (二 )公司的外部極限 1. 產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅：即競爭環(huán)境、進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險與潛在報酬。 2. 社會的期待：反映政府政策、社會關(guān)切事項(xiàng)、風(fēng)俗演變等。 (三 )制定競爭策略的流程（數(shù)據(jù)來源： 1980： 1. 企業(yè)現(xiàn)在正在做什么？ (1) 辨認(rèn)：目前有哪些外顯或內(nèi)隱的策略？ (2) 假定：關(guān)于公司的相對地位、長處、弱點(diǎn)、及競爭對手喊產(chǎn)業(yè)趨勢應(yīng)有何種假設(shè)，現(xiàn)行政策才會合理可信？ 2. 當(dāng)前環(huán)境有何種狀況發(fā)生？ (1) 產(chǎn)業(yè)分析：競爭成敗的關(guān)鍵因素，以及重要的產(chǎn)業(yè)機(jī)會與威脅各是什么？ (2) 競爭者分析：現(xiàn)有競爭者及潛在競爭者有什么能力？受哪些限制？未來可能采取什么行動？ (3) 社會分析：哪些政府、社會與政治因素，將帶來機(jī)會或威脅？ (4) 長處與弱點(diǎn)：根據(jù)產(chǎn)業(yè)的競爭者分析，公司相對于眼前及未來競爭對手各有何長處與弱點(diǎn)？ 3. 企業(yè)現(xiàn) 在應(yīng)該作什么？ (1) 測試假定與策略：透視現(xiàn)行策略所落實(shí)的假定，與前述當(dāng)前環(huán)境有何異同？ (2) 策略選擇：上述分析提供了哪些可行的策略選項(xiàng)？ (現(xiàn)行策略是否為其一？ ) (3) 最佳策略：以公司所處的外在環(huán)境的機(jī)會威脅而言，哪一種選項(xiàng)最合適？ 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)分析 在探討競爭策略時，需了解企業(yè)成敗的主要關(guān)鑒因素為競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的來源一為競爭定位 (另一為資源基礎(chǔ) (兩者各有其擁護(hù)者，前者以 首，他認(rèn)為企業(yè)規(guī)劃競爭策略最重要的，必須把公司內(nèi)、 外環(huán)境因素周延考慮，方可能發(fā)展出實(shí)際可行的目標(biāo)與政策，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會強(qiáng)烈影響及決定競爭規(guī)則；產(chǎn)業(yè)外的作用力，則會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)，故須找出各企業(yè)因應(yīng)能力有何差異才是重點(diǎn)（ 1980）。 3業(yè)結(jié)構(gòu)分析的焦點(diǎn)，還是在辨認(rèn)出產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益及技術(shù)水準(zhǔn)兩方面的基本特色，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)本身永遠(yuǎn)都是策略性分析的起點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭情勢如何，可視潛在進(jìn)入者、替代品、客戶、供貨商、現(xiàn)有競爭者五種競爭作用力而定，并非所有產(chǎn)業(yè)皆備相同潛力，五股競爭力加總起來就可決定產(chǎn)業(yè)競爭的激 烈及獲利程度，作用力的總和力量不同，最終獲利水準(zhǔn)也不同，而不同的作用力對不同的產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，份量也不同： 圖 2業(yè)競爭的五股作用力 資料來源： 1980： 業(yè)新成員會帶來新產(chǎn)能，使價錢降低，成本升高，獲利下降 (980: 19)，容易引起產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重新洗牌。進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的威脅，關(guān)鍵性概念，是進(jìn)入障礙（ 主要來源有（ 1980： (一 )規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ of 指某一產(chǎn)品在某段期間內(nèi)絕對數(shù)量增加時，單位成本下降的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)造成的組礙，不是迫使新進(jìn)者大舉進(jìn)軍，準(zhǔn)備迎接承受老公司的強(qiáng)力反擊，就是以較小規(guī)模進(jìn)入，承擔(dān)較劣勢的成本。多角化企業(yè)的各事業(yè)的單位，若能與公司其它事業(yè)共享某些作業(yè)或功能，也可能獲得與規(guī)模經(jīng)濟(jì)類似的經(jīng)濟(jì)效益。另一種經(jīng)濟(jì)規(guī)模進(jìn)入障礙，出現(xiàn)在垂直整合有效益時，新進(jìn)者若無先整合再進(jìn)入，將會面臨成本劣勢，若多數(shù)爭者已完成整合，新進(jìn)入供貨商的 議價力量 客戶的 議價力量 替代品或服務(wù)的威脅 新加入者的威脅 潛在新進(jìn)者 產(chǎn)業(yè)競爭者 現(xiàn)有公司間的競爭 供貨商 客戶 替代品 3還會面臨產(chǎn)品原料流失或打不進(jìn)市場等問題成本劣勢。但規(guī)模經(jīng)濟(jì)仍有其限制（ 1980： 1. 規(guī)模 大所帶來的低成本，可能會抵銷一些別具價值的進(jìn)入障礙：如產(chǎn)品差異化、快速發(fā)展獨(dú)家技術(shù)的能力等因規(guī)模大反而不利于產(chǎn)品形象或貼心服務(wù)。 2. 設(shè)備原先設(shè)計若為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，會較專業(yè)，相對的適應(yīng)新科技的彈性就不足，當(dāng)科技變革時，反而讓公司未蒙其利先受其害。 3. 利用既有科技，全力追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企圖心，不易讓人察覺到新的科技選擇或其它與規(guī)模不相干的新方法。 (二 )產(chǎn)品差異化（ 指的是根基穩(wěn)固的既有公司由過去的促銷、服務(wù)、產(chǎn)品特色，或因較早進(jìn)入市場而建立的品牌認(rèn)同度與顧客忠誠度；對新進(jìn)者 而言須投注大量資金，方可能打破既存顧客忠誠度，不但造成企業(yè)開辦初期的損失，若失敗，投資將成一場空。 (三 )資本需求（ 特別是在高風(fēng)險又無法回收的先期廣告或研發(fā)費(fèi)用上，如果必須投注巨資，方足以競爭，也會購成進(jìn)入障礙。 (四 )移轉(zhuǎn)成本（ 即從一家供貨商更換到另一家供貨商所產(chǎn)生的一次成本（ 包括：員工重新訓(xùn)練、增加輔助設(shè)備、測試或修改新資源適用的成本與時間等。 (五 )取得配銷通路（ to 依常理判斷，產(chǎn)品的可能通路都已先被產(chǎn)業(yè)內(nèi)的既有公司所占領(lǐng)，新加入者勢必透過價格折扣、互惠式廣告等手法，爭取通路對產(chǎn)品的接受，利潤卻因而受損。尤其在產(chǎn)品的批發(fā)或零售通路愈有限或原有業(yè)者與通路關(guān)系愈密切時，進(jìn)入障礙就愈高。 (六 )與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（ of 如：公司擁有專利授權(quán)或秘密方式取得的獨(dú)家產(chǎn)品技術(shù)、原料取得條件有利、地利、政府補(bǔ)貼、因制造產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)愈豐使單位成本愈下降的學(xué)習(xí)曲線等。 (七 )政府政策（ 政府透過對原料取得的限制、發(fā)放執(zhí)照的條件等方式限制或阻止新加入者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管制手段。 二 了搶奪市場占有率，現(xiàn)有業(yè)者也會發(fā)動攻擊，打擊其它敵人，所采用的競爭形式，常見的有價格競爭、促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹、提升客戶服務(wù)或產(chǎn)品保證等。企業(yè)間是相互依存的，激烈競爭現(xiàn)象會因結(jié)構(gòu)性因素互動產(chǎn)生不同結(jié)果（ 1980： 3一 )競爭者數(shù)目眾多或勢均力敵：廠商大小類似且家數(shù)不多時，容易引起激烈競爭與互相報仇（黃營杉等， 2000）；相對的若公司家數(shù)眾多時，公司可隨意行動不致引人側(cè)目，或高度集 中僅有一兩家主導(dǎo)，則可引導(dǎo)市場扮演調(diào)合角色。 (二 )產(chǎn)業(yè)成長緩慢：產(chǎn)業(yè)快速成長，廠商間市場競爭將大為緩和（黃營杉等， 2000）；反之，在尋求擴(kuò)充市場的企業(yè)眼中，產(chǎn)業(yè)的緩慢成長會讓競爭成為市場占有率的爭奪戰(zhàn)。 (三 )固定或倉儲成本很高：過高的固定成本對任一公司皆會造成強(qiáng)大壓力，迫使其設(shè)法立即填滿產(chǎn)能，造成削價決戰(zhàn)快速白熱化。成本的重點(diǎn)特定在于固定成本與附加價值的關(guān)系，而非固定成本占總成本的比例。 (四 )缺乏差異性或移轉(zhuǎn)成本：產(chǎn)品或服務(wù)一旦被視為是日用品或近似日用品，顧客就會以價格及服務(wù)做為選購與否的主要 依據(jù)，帶來更激烈的競爭壓力。反之，差異化產(chǎn)品由于各有所好的顧客，忠心于特定的賣主，而與競爭絕緣。移轉(zhuǎn)成本也有相同效果。 (五 )產(chǎn)能大幅增加：雖然規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以促使產(chǎn)能大幅增加，但擴(kuò)增幅度卻會慢慢破壞產(chǎn)業(yè)的供需平衡，特別是增力的產(chǎn)能有聚積之虞時，會更嚴(yán)重。 (六 )競爭者眾多：各式策略、來源、特性、與母公司關(guān)系各不同之競爭者，面對競爭之策略與目標(biāo)不同，因而在過程中不斷正正沖突。須要一段時間方能正確解讀彼此意圖，而建立游戲規(guī)則。 (七 )策略風(fēng)險高：如果許多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的成功的風(fēng)險很高，業(yè)內(nèi)競爭就會格外激烈。 (八 )退出障礙高：退出障礙 指公司獲利不佳甚至虧損時，仍讓公司留在市場繼續(xù)競爭的一些經(jīng)濟(jì)、策略、心理性因素，包括：專業(yè)資產(chǎn)、固定退出成本、相互間的策略關(guān)系、心理障礙、政府及社會因素等，通常退出障礙與進(jìn)入障礙彼此相關(guān)。從產(chǎn)業(yè)的獲利觀點(diǎn)來看，最好是進(jìn)入障礙高，而退出障礙低。 三 義來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都在競爭，都和生產(chǎn)替代品的其它產(chǎn)業(yè)競爭（ 1980： 分析替代品威脅時，須將焦點(diǎn)放在消費(fèi)者所需功能上，而非僅實(shí)質(zhì)上的類似品，并融入供貨商供給能力可能的考量（ 2000:替代品的存在，不僅 會在正常時期限制了產(chǎn)業(yè)的可能獲利，也會在繁榮時期削減應(yīng)有厚利，如果替代品的價位愈迷人，產(chǎn)業(yè)的獲利上限就愈難突破。尤以能順應(yīng)時勢，改善產(chǎn)品價格與表現(xiàn)差異的替代品，與由高獲利產(chǎn)業(yè)所生產(chǎn)的替代品最須注意（ 1980： 3 戶對抗產(chǎn)業(yè)競爭的方式，是設(shè)法壓低價格、爭取更高的品質(zhì)或更多服務(wù)，并讓競爭者間彼此對立等，會讓產(chǎn)業(yè)犧牲獲利。而消費(fèi)者規(guī)模與集中度是決定買方力量的重要因素，特別是擁有下列特質(zhì)的實(shí)力強(qiáng)大客戶（ 1980： (一 )相對于賣方銷售額而言，買 者群體很集中、采購量很大。 (二 )客戶在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)采購的產(chǎn)品占成本或采購量相當(dāng)大的比例。 (三 )客戶向此產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品，是標(biāo)準(zhǔn)化或不具差異性的產(chǎn)品。 (四 )移轉(zhuǎn)成本極少。 (五 )獲利不高：低利潤會讓公司設(shè)法降低采購成本；相對的，獲利高的客戶通常對價格較不敏感，也較能高瞻遠(yuǎn)矚，保持自己供貨商體質(zhì)健全。 (六 )客戶擺出要向后整合（ 姿態(tài)威脅：假使買主進(jìn)行局部整合，或看起來可能進(jìn)行向后整合，就有立場要求議價；但若是產(chǎn)業(yè)威脅要向向前整合進(jìn)入買方產(chǎn)業(yè)，則買方力量會被抵消一部分。 (七 )不影響客戶的產(chǎn)品 或服務(wù)品質(zhì)：假如買方產(chǎn)品深受某產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品所影響，買方對價格就不會太敏感。 (八 )客戶信息充足：買方對需求、實(shí)際市價、乃至供貨商成本皆有充份訊息，就能擁有較多的議價籌碼。 五 貨商可威脅調(diào)高售價或降低品質(zhì)，對產(chǎn)業(yè)成員施展議價力量（ 980: 42），供貨商力量的測試，端視供貨商所定價格，能否反映出他們投入產(chǎn)業(yè)的價值與產(chǎn)品生產(chǎn)成本。造成供貨商力量強(qiáng)大的條件有（ 1980： (一 )供貨商由幾家公司支配，與銷售對象相比，力量更形集中。 (二 )不須與任一替代品競爭。 (三 )該產(chǎn)業(yè)非重要客戶。 (四 )供 貨商的產(chǎn)品是買方的重要投入：如果此一投入對客戶的制程或品質(zhì)很重要，供貨商的力量更會提高。 (五 )供貨商團(tuán)體間產(chǎn)品互異，或已移轉(zhuǎn)成本：客戶面對差異化和移轉(zhuǎn)成本，會減低買主腳踏數(shù)條船，從中牟利機(jī)會。 (六 )供貨商群擺出要向前整合的姿態(tài)要挾。 在面對上述潛在進(jìn)入者、替代品、客戶、供貨商、現(xiàn)有競爭者等五大競爭力時， 出三種一般性競爭策略，可以用來成功的超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它企業(yè)： 3 經(jīng)驗(yàn)曲線的觀念日漸普及，做法是針對取得整體成本領(lǐng)導(dǎo)地位（ 標(biāo)。如果能站 穩(wěn)低成本地位，即使四周強(qiáng)敵環(huán)伺，公司也可在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得水準(zhǔn)以上的報酬。企業(yè)要在成本上居于領(lǐng)導(dǎo)地位，就要使設(shè)施達(dá)到最有效率的規(guī)模，也要憑借經(jīng)驗(yàn)，努力降低成本，而管理者一定要注意控制成本，才能達(dá)到目標(biāo)。低成本能讓公司擁有較佳的彈性應(yīng)付成本調(diào)漲，而且導(dǎo)致低成本的因素，常會帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢，并造成進(jìn)入障礙。取得低成本地位的條件，往往先要有較大的相對市場占有率或其它優(yōu)勢，建立了高市場占有率后，才可以反過來取得采購經(jīng)濟(jì)（ of 進(jìn)一步追求更低的成本（ 1980: 二 使公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與別人形成差異，創(chuàng)造出全產(chǎn)業(yè)都視為獨(dú)一無二的產(chǎn)品。差異化（ 略如果成功，企業(yè)將可能賺得高于產(chǎn)業(yè)平均的利潤，而差異化除能提高顧客忠誠度及降低顧客的價格敏感度，并會構(gòu)成進(jìn)入障礙，可使遠(yuǎn)離競爭（ 1980： 實(shí)施差異化有時必須犧牲成本，因?yàn)閯?chuàng)造差異的活動，如：產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、高品質(zhì)材料、密集客戶服務(wù)等，本質(zhì)上都相當(dāng)花錢，勢必?zé)o法同時兼顧成本，但須注意的，企業(yè)絕不能為了差異化而不計成本，因?yàn)榧词谷a(chǎn)業(yè)的 顧客皆承認(rèn)企業(yè)產(chǎn)品高人一等，但并非所有客戶都愿意或有能力支付較高成本（ 1980: 差異化的做法包含（ 1980： （一）品牌形象。（二）運(yùn)用科技。（三）特色。（四）客戶服務(wù)。（五）經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。理想上，一家公司最好能于幾個構(gòu)面同時形成差異。 三 的就是專注于特定客戶群、產(chǎn)品線、地域市場（ 1980:設(shè)法滿足特定顧客群體的所有需要或大部分需要。不同于低成本與差異化策略皆以全產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)，焦點(diǎn)策略卻是環(huán)繞著某一個特定目標(biāo)，只針對特定目標(biāo)，百分之 百投入，竭力滿足其需求（ 1980: 即：企業(yè)集中力量全力服務(wù)某些區(qū)隔市場，不進(jìn)攻整個市場。集中化是針對某一特定區(qū)隔之部分產(chǎn)業(yè)而非全部產(chǎn)業(yè)，針對狹窄策略目標(biāo)進(jìn)行服務(wù)，勢必可以更專業(yè)、獨(dú)特與低成本提供產(chǎn)品或服務(wù)（黃營杉等， 2000:但焦點(diǎn)策略不免會為公司應(yīng)有的整體市場占有率帶來些許限制，結(jié)果往往是盈利或銷售量二選一，且如同差異化策略般，可能會與維持整體成本地位的策略互相沖突（ 1980： 第三節(jié) 資源基礎(chǔ)理論 3主張受到許多學(xué)者的挑戰(zhàn)， 他們主要觀點(diǎn)認(rèn)為定位所產(chǎn)生的優(yōu)勢是暫時的，例如進(jìn)入障礙在科技、市場變化的情況下，很可能一夕間被攻垮，許多由定位所產(chǎn)生的優(yōu)勢也可能被其它策略所替代。因此持續(xù)性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)應(yīng)該是一個企業(yè)的核心，而核心能力的構(gòu)成要件則是有形與無形的資源 (方至民， 2000)。 策略學(xué)者 1984 年發(fā)表論文：企業(yè)的資源本位觀點(diǎn) (A of 其后 學(xué)者路續(xù)投入此一主題，使資源基礎(chǔ)理論受到重視，資源基礎(chǔ)論學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的營運(yùn)基礎(chǔ)是資產(chǎn)與 技能，而各家學(xué)者對其分類各有不同，茲將其列舉如下： 一 986)認(rèn)為組織之資源可分為兩大類，即擁有 (使用 (能力： (一 )使用能力：在功能上包含來自知識、技術(shù)、員工經(jīng)驗(yàn)與其它業(yè)務(wù)相關(guān)人員（如供貨商、配銷商、股票經(jīng)紀(jì)人、律師與廣告代理等）之關(guān)系。在文化態(tài)度上包含滲入與整體組織中個人與團(tuán)體相關(guān)行為、態(tài)度、意念與價值。 (二 )擁有能力：在地位上，是指過去行動的結(jié)果，不只為競爭優(yōu)勢且具有防御性地位功能，另外法規(guī)上則包今法律實(shí)體的所有權(quán)，如智能財產(chǎn)權(quán)。 二 989)根據(jù)資源的產(chǎn)能將資源分為三大類： (一 )固定資產(chǎn) (這類資產(chǎn)就長期而言產(chǎn)能為固定，無超額產(chǎn)能，所以對于策略的制定并無多大意義。包括有廠房設(shè)備、機(jī)器設(shè)備。 (二 )藍(lán)圖 (此種資產(chǎn)產(chǎn)能不受限，運(yùn)用范圍很廣，在策略制定上扮演極重要的角色。包括有專利權(quán)、品牌、商標(biāo)、商譽(yù)。 (三 )文化 (短期產(chǎn)能會受到限制，但長期而言則沒有限制。是一種團(tuán)隊(duì)的效果，可在公司內(nèi)部發(fā)展與增強(qiáng)，但成員卻無法攜出或者予以復(fù)制。 三 991)認(rèn)為資源是指公司執(zhí)行策略時，增進(jìn)其效率與效 能的資產(chǎn)、能力與公司特質(zhì)等。并將資源分為三類： (一 )實(shí)體資本資源 (例如機(jī)器廠房、地理位置、原料取得途徑等。 (二 )人力資本資源 (包括管理者與員工的洞察力、員工的人際關(guān)系、訓(xùn)練等。 (三 )組織資本資源 (包括廠商正式的報告架構(gòu)、計劃、3制及協(xié)調(diào)系統(tǒng)等。 四 992)并將資源分為五類： (一 )投入資源：公司之原物料、產(chǎn)能、機(jī)器設(shè)備、信 譽(yù)、與供貨商之關(guān)系等。 (二 )程序資產(chǎn)：研發(fā)能力、技術(shù)知識、員工的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等。 (三 )通路資產(chǎn)：配銷網(wǎng)絡(luò)、代理經(jīng)銷商的忠誠度、市場占有率等。 (四 )顧客資產(chǎn)：公司信譽(yù)、商品信譽(yù)與印象、顧客忠誠度、品牌知悉度、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。 (五 )一般型資產(chǎn)：人力資源（管理技能、公司與產(chǎn)業(yè)的特殊經(jīng)驗(yàn)、員工及管理者知識），財務(wù)資源、信息科技系統(tǒng)、市場知識、與政府之關(guān)系。 五 995)認(rèn)為資源是公司整個制造過程的投入，并將資源分為有形與無形資源： (一 )有形資源 (看得到、摸 得到的資產(chǎn) ,包括財務(wù)資源 (實(shí)體資源 (人力資源 (組織資源( (二 )無形資源 (實(shí)體資產(chǎn)等有形資源已較不如以往般地重要，取而代之的是無形資源。包括技術(shù) (聲譽(yù) (文化 (三 )人力資源 (員工亦為組織資源的一部份，包括專業(yè)技術(shù)與 知識（ 溝通與應(yīng)對能力 ( 及其動機(jī) ( 六 1996)歸納多位學(xué)者的看法，將資源分為資產(chǎn)與能力兩部份： (一 )資產(chǎn)：指企業(yè)所擁有或可控制的要素存量，并可區(qū)分為有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)兩類。 1. 有形資產(chǎn)：包括具有固定產(chǎn)能特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融資產(chǎn)，這些資產(chǎn)通?？稍诠镜呢攧?wù)報表中清楚的顯現(xiàn)。 2. 無形資產(chǎn)：包括各種類型的智慧財產(chǎn)，如專利權(quán)、商標(biāo)、著作權(quán)、已登記 注冊的設(shè)計，以及契約、商業(yè)機(jī)密、數(shù)據(jù)庫、商譽(yù)等。 (二 )能力：指企業(yè)建構(gòu)與配置資源的能力，又可分為組織與個人能力兩部份。 1. 組織能力：是一種運(yùn)用管理能力持續(xù)改善企業(yè)效率與效果的能力。不會隨著人事的更迭而有太大的變動，是一項(xiàng)特別值得珍惜與建構(gòu)的核心資源。組織能力可表現(xiàn)于以下四個不同的層面：業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)化能力、鼓勵創(chuàng)新合作的組織文化、以及組織記憶與學(xué)習(xí)上。 3. 個人能力：一個企業(yè)能取得較佳的競爭優(yōu)勢，往往因?yàn)閾碛心承╆P(guān)鍵人物。個人能力可分為與特定產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）有關(guān)的創(chuàng)新與專業(yè)技術(shù)能力、管理能力與人際網(wǎng)絡(luò)能力 。 表 2源的分類 資產(chǎn) 有形資產(chǎn) 實(shí)體資產(chǎn) 土地廠房、機(jī)器設(shè)備 金融資產(chǎn) 現(xiàn)金、有價證券 無形資產(chǎn) 品牌 /商譽(yù)、智慧財產(chǎn)權(quán) (商標(biāo)、專利、著作權(quán)、已登記注冊的設(shè)計 )、執(zhí)照、契約 /正式網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等 能力 個人能力 專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、人際網(wǎng)絡(luò) 組織能力 業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化的能力、組織文化、組織記憶與學(xué)習(xí) 資料來源：吳思華， 1996， 102 第四節(jié) 析 一 析簡介 析是企業(yè)在擬訂經(jīng)營策略的過程中常使用的分析工具之一，要決定企業(yè)未來的發(fā)展方向與 目標(biāo)，需先充分評估企業(yè)本身的財務(wù)能力、技術(shù)能力、市場競爭力與品牌形象、制造能力與成本結(jié)構(gòu)、人力資源及其它策略性資產(chǎn)，因?yàn)檫@些內(nèi)部條件是企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)策略的資源實(shí)力。另一方面，企業(yè)的外部環(huán)境分析包括了相關(guān)科技、經(jīng)濟(jì)、政治局勢、社會文化與法令政策等變遷、競爭者動態(tài)、市場需求潛力與演變、通路的消長等，更是影響企業(yè)未來生存枯榮的關(guān)鍵因素 (方至民， 2000)。 內(nèi)部條件 優(yōu)勢 劣勢 外部環(huán)境 機(jī)會 威脅 圖 2析矩陣 二 析之策略擬定 析的內(nèi)容因不同公司而各有差異，但其重點(diǎn)在于如何利用 3果擬定未來經(jīng)營策略， 982)提出了一套 內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機(jī)會、威脅之相互關(guān)系以矩陣方式列出，提供策略擬定時之參考。方至民 (2000)則針對 析的結(jié)果，應(yīng)如何應(yīng)用在策略研擬、規(guī)劃有下列說明： (一 )優(yōu)勢： (二 )劣勢： 成不重要 (三 )機(jī)會： 大戰(zhàn)果 握機(jī)會。 (四 )威脅： 。 第五節(jié) 法令規(guī)章 政府為確保國營事業(yè)確實(shí)執(zhí)行任務(wù)及配合政府政策，又需兼顧國營事業(yè)對社會的義務(wù)與責(zé)任，對于國營事業(yè)從事多角化之目的、方式、金額、時程、執(zhí)行都有種種的規(guī)范與限制。例如在目的方面，除了獲利之外，尚需考量政府政策的需要、鼓勵民間投資經(jīng)營、引進(jìn)新技術(shù)或方法等。在時程上除需考慮多角化對企業(yè)經(jīng)營的影響外，尚需考量物價、匯率、經(jīng)濟(jì)景氣等，再再顯示國營事業(yè)多角化考量構(gòu)面的多元與復(fù)雜。 除了多角化評估因素的多元，國營事業(yè)因?yàn)閯佑玫氖枪娰Y源，在規(guī)劃、動支、成果等都需受到事業(yè)本身、經(jīng)濟(jì)部國營會、主管機(jī)關(guān)，以 及行政院之考核列管。加上每筆投資經(jīng)過層層審核之后，尚需依預(yù)算程序執(zhí)行。國營事業(yè)多角化經(jīng)常遭遇以下困難： (1)時效不易掌握，例如臺電參加海外投資等都因投資資金無法及時調(diào)動，只能坐失大好的投資機(jī)會； (2)常做虛功，投資可行性評估費(fèi)時費(fèi)力，但卻可能在最后審核關(guān)頭無法通過，嚴(yán)重打擊企業(yè)主辦同仁之士氣，并削弱國營企業(yè)尋找新興獲利契機(jī)的積極性； (3)投資協(xié)議的不確定性，國營事業(yè)參與民間投資系以少量的投入，快速擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，但因國營事業(yè)被授予的有限職權(quán)，國營事業(yè)在與民間事業(yè)協(xié)議過程，不易做成肯定承諾，增加與民間合資經(jīng) 營的不確定性和困難度。 一 綜合以上討論，由于國營事業(yè)動用的是國家的資源，所以需接受政府各級機(jī)關(guān)的監(jiān)督與管理，但卻因此大幅限制國營事業(yè)經(jīng)營企業(yè)的彈性與自主性。各項(xiàng)的法令與規(guī)范，一方面增加國營事業(yè)多角化投資的困難；另一方面，則降低組織搜尋與掌握新興投資機(jī)會的主動性（俞慧蕓， 1997），本研究小組將國營事業(yè)多角化的相關(guān)法規(guī)，重新整理如下： 3 2營事業(yè)之相關(guān)法規(guī)分析 辦法 要點(diǎn) 國營事業(yè)管理法 國營事業(yè)非經(jīng)主管機(jī)關(guān)核準(zhǔn)，不得為與業(yè)務(wù)無關(guān)之設(shè)備或建筑之支出。 預(yù)算法 政府不得于預(yù)算所定 外動用公款、處分公有財物或?yàn)橥顿Y行為。 政府大宗動產(chǎn)不動產(chǎn)之買賣或交換，均須依本法之程序?yàn)橹?職業(yè)訓(xùn)練法 職業(yè)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)包括三類：政府機(jī)關(guān)設(shè)立者、事業(yè)機(jī)構(gòu)、學(xué)校或社團(tuán)法人等團(tuán)體附設(shè)者、以財團(tuán)法人設(shè)立者。 職業(yè)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)之設(shè)立，應(yīng)經(jīng)中央主管機(jī)關(guān)登記或許可；停辦或解散時，應(yīng)報中央主管機(jī)關(guān)核備。 政府采購法 為建立政府采購制度，依公平、公開之采購程序，提升采購效率與功能，確保采購品質(zhì)。 本法所稱采購指工程之定作、財物之買受、定制、承租及勞務(wù)之委任或雇傭等。 公平交易法 獨(dú)占事業(yè)不得有下列行為： 方法，直接或間接阻礙他事業(yè)參與競爭。 不當(dāng)之決定、維持或變更。 交易相對人給予特別優(yōu)惠。 所謂聯(lián)合行為指事業(yè)以契約、協(xié)議或其它方式之合意，與有競爭關(guān)系之他事業(yè)共同決定商品或服務(wù)之價格，或限制數(shù)量、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、交易對象、交易地區(qū)等，相互約束事業(yè)活動之行為。 二 有別于其它完全競爭的產(chǎn)業(yè)，公用事業(yè)多具有自然獨(dú)占（規(guī)模報酬遞增，平均成本遞減）的特性。因此，產(chǎn)業(yè)競爭秩序不易自然形成，而需政府管制以確保公眾利益。作為一個典型的公用事 業(yè)，電業(yè)的營運(yùn)需要政府許可，而電力的定價也要由政府保障與限制。在此種特別的權(quán)利及義務(wù)關(guān)系之下，電業(yè)如果想要進(jìn)行其它具有競爭性質(zhì)的行業(yè)時，也必需有特別的考量與限制。特別值得注意的是，關(guān)于事業(yè)特別法之相關(guān)限制與要求，并不因該等公營事業(yè)脫離國營身份而解除，是3，本節(jié)所探討之相關(guān)議題其影響或更深遠(yuǎn)。（李淳， 1998） (一 )事業(yè)特別法之規(guī)范 由于目前的電業(yè)為獨(dú)占經(jīng)營，在定價以反映成本為原則之下，若電業(yè)本身兼營其它具有競爭性的行業(yè)時，會有交叉補(bǔ)貼，不公平競爭之疑慮。是故，相關(guān)事業(yè)特別法均訂有禁止交叉補(bǔ)貼之規(guī)定，例如電業(yè)法第 十四條電業(yè)需經(jīng)主管機(jī)關(guān)之核準(zhǔn)，不得經(jīng)營其它事業(yè)。在電業(yè)法的修正案中，更進(jìn)一步要求各種電業(yè)之間備有獨(dú)立會計，以防止交叉補(bǔ)貼。 因此，獨(dú)占公用事業(yè)在兼營其它業(yè)務(wù)以前，必需作好會計制度的調(diào)整，以及成本信息的公開透明。其中，又以共同成本分?jǐn)?，共同資源的內(nèi)部計價 . 等涉及業(yè)務(wù)成本計算的項(xiàng)目最需明確規(guī)范，以排除交叉補(bǔ)貼，不公平競爭之疑慮。 (二 )公司法之限制 現(xiàn)行公司法第十五條規(guī)定，公司不得經(jīng)營登記范圍以外之業(yè)務(wù)。是以從事多角化經(jīng)營時，亦須符合本條之要件，在登記范圍之內(nèi)方能夠之。 (三 )公平交易法之規(guī)范 1. 獨(dú)占事業(yè)之規(guī)范與差別待遇 的禁止 公平交易法第十條第一項(xiàng)規(guī)定：獨(dú)占事業(yè)不得有下列之行為： 接或間接阻礙他事業(yè)參與競爭。 不當(dāng)之決定、維持或變更。 交易相對人給予特別優(yōu)惠。 同法第十九條第二款規(guī)定，事業(yè)不得無正當(dāng)理由，對他事業(yè)給予差別待遇。 2. 聯(lián)合行為之禁止 依公平交易法第七條規(guī)定，所謂聯(lián)合行為系指事業(yè)以契約、協(xié)議或其它方式之含意，與有競爭關(guān)系之他事業(yè)共同決定商品價格或服務(wù)報酬，或限制數(shù)量、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、交易對象、交易地區(qū)等，相互約定事業(yè)活動之 行為。 三 由于公用事業(yè)的特性，臺灣電力公司在進(jìn)行多角化業(yè)務(wù)時，除了國營事業(yè)的相關(guān)法規(guī)之外，還需要額外考量 (一 )獨(dú)占事業(yè)交叉補(bǔ)貼的禁止； (二 )主管機(jī)關(guān)許可的原則； (三 )違反公平交易法之風(fēng)險，三個構(gòu)面的限制因素。 因此，純就可行性而言，臺電高雄訓(xùn)練中心業(yè)務(wù)多角化的推動，以公司內(nèi)部組織型態(tài)之多角化經(jīng)營模式較為可行。 3謂公司內(nèi)部之組織型態(tài)，系指以成立事業(yè)部或營業(yè)單位之方式，在公司的營運(yùn)架構(gòu)下進(jìn)行多角化經(jīng)營組織型態(tài)。此種內(nèi)部組織依其營業(yè)性質(zhì)又可分為對內(nèi)營業(yè)性質(zhì)及對外營業(yè)性質(zhì)之單位。此兩種業(yè)務(wù)單 位由于其營業(yè)性質(zhì)之不同，因此所面對之管制規(guī)范亦有所差異，以下分別論之。 (一 )對內(nèi)營業(yè)性質(zhì)之業(yè)務(wù)單位： 系將事業(yè)原本委外辦理的業(yè)務(wù)，收回自營。以對內(nèi)營業(yè)性質(zhì)之業(yè)務(wù)單位進(jìn)行多角化經(jīng)營時，所涉及之法規(guī)限制應(yīng)系各種經(jīng)營策略中強(qiáng)度較弱的一種型態(tài)，蓋其所涉及者僅