萊茵達(dá)薪酬體系及績效管理方案,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,目錄,薪酬管理體系績效管理體系,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題,外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；,關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,薪酬體系改善指向,萊茵達(dá)集團的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達(dá)集團中的相對水平,萊茵達(dá)員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪酬體系改善指向,1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達(dá)關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性,2、設(shè)計適合萊茵達(dá)實際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn),3、以職位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬,5、在充分分析萊茵達(dá)業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達(dá)的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）,4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,設(shè)計萊茵達(dá)整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性,確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,弱,合理的薪資體系,萊茵達(dá)需明確集團薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達(dá)薪酬水平的外部競爭性,凱捷建議通過職位評估建立萊茵達(dá)內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ),衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,職位評估能夠幫助萊茵達(dá)集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系,職位評估可以解決的問題,內(nèi)部管理,跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,評估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分?jǐn)?shù),崗位級別,職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ),匯報關(guān)系,崗位價值,崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間,評估前,職務(wù),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,對象,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識,團隊,應(yīng)用范圍,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,總計1210分,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,通過評估確定職位得分和級別,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(1/2),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(2/2),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果,萊茵達(dá)集團總裁,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),營銷總監(jiān),行政人事總監(jiān),審計監(jiān)察總監(jiān),級別,66,63,6261605958575655545352515049,總經(jīng)濟師,審計經(jīng)理,稽查經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,總裁辦主任,HR經(jīng)理,預(yù)算決算總監(jiān),工程技術(shù)總監(jiān),地產(chǎn)財務(wù)經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,材料配置總監(jiān),財務(wù)主管,行政主管,行政副總,營銷副總,財務(wù)總監(jiān),工程技術(shù)經(jīng)理,成本經(jīng)理,法務(wù)主管,行政經(jīng)理,融資主管,招投標(biāo)經(jīng)理,職位價值,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ),相關(guān)說明,萊茵達(dá)總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司凱捷中國對萊茵達(dá)外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達(dá)的薪酬競爭性進行審視,薪酬競爭性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,注：,萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀,凱捷發(fā)現(xiàn),萊茵達(dá)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強,職級,年收入(不含福利),單位：元,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強對關(guān)鍵人才的吸引力,普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（60P左右）3.高層經(jīng)理職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風(fēng)險，高回報（70p左右）,建議薪酬定位策略,建議調(diào)整后的薪酬競爭性,90P,75P,50P,25P,職級,年收入(不含福利),單位：元,注：,萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀,萊茵達(dá)建議薪酬,現(xiàn)階段,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù),職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。,中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。,在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,職級薪酬分位及特點,職級帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔,有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級,46級,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水平建議,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,建議萊茵達(dá)集團的薪酬曲線如下,年收入(不含福利)單位：元,總裁,集團高管及子公司總經(jīng)理,集團中層及子公司副總,員工,職級,萊茵達(dá)集團年收入規(guī)劃曲線,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,對位入級標(biāo)準(zhǔn),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,入級標(biāo)準(zhǔn),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,新員工薪酬定位,應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘,培養(yǎng)性招聘,目標(biāo)職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定,需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定,特點,在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。,如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪,定薪辦法,評價依據(jù),以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)能力評價結(jié)果學(xué)歷,以往表現(xiàn)學(xué)歷經(jīng)驗,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議,房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,特點,定薪辦法,評價依據(jù),由總部統(tǒng)一委派對總經(jīng)理的要求差異不大,由總部統(tǒng)一委派不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大,年收入規(guī)劃在同一級別，即60級決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗?zāi)芰退陧椖康那闆r對應(yīng)不同分位如有特別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%）,以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)勝任能力項目的開發(fā)難易程度公司的規(guī)模,以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)勝任能力子公司對集團業(yè)務(wù)的貢獻度子公司規(guī)模,根據(jù)子公司的貢獻度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進行職位價值評估，確定其職級根據(jù)其工作經(jīng)驗、表現(xiàn)確定其分位,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時,紅圈的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；,其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整,32.5,薪酬曲線,年收入（萬元）,入級評價結(jié)果,紅圈員工的薪資高于職級最大值,紅圈,505152535455職位等級,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時,綠圈員工的薪資低于職級最小值,其原因有：1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,32.5,505152535455職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元）,綠圈,入級評價結(jié)果,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu),中長期激勵,年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性外部薪酬水平浮動比例,影響因素,出勤,出勤,公司利潤/超額利潤項目利潤/超額利潤個人績效,職位重要性國家和公司政策,個人績效組織績效,主要特點,法定福利強制性補充福利個性化,固定收入每月支付；,實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性,以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn)延期支付長期保留、激勵核心員工,整體薪酬,職位重要性外部薪酬水平浮動比例,核心員工,作用,激勵,吸引,保障,中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素,職位彈性,職位影響,職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例,象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例,象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小,象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,60%,50%,40%,50%,70%,30%,確定原則,決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工,固定工資與績效工資比例,決策層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例,決策層,高層,中層,根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例,80%,20%,操作層,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用,福利體系,法定福利,補充福利,法定福利社會養(yǎng)老保險醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼)失業(yè)保險住房公積金,保健性福利高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼加班補貼駐外補助,假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假,激勵性補充福利,種類,發(fā)放依據(jù),國家有關(guān)法律政策,國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問車貼公費培訓(xùn)學(xué)習(xí)公費旅游,工作年限、公司政策,公司政策,職級,個人業(yè)績、能力、職級,業(yè)績、職級,紅字部分是凱捷建議萊茵達(dá)下一階段需考慮增加的員工福利,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,目錄,薪酬管理體系績效管理體系,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效管理改善指向,主要問題,改善指向,績效管理未成體系化集團總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個指標(biāo)權(quán)重不合理子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán),逐步建立績效管理體系1分析萊茵達(dá)集團年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)萊茵達(dá)實際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績效管理體系,關(guān)鍵活動,主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重,考核指標(biāo)體系,制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等,績效考核結(jié)果,績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標(biāo),績效考評,進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達(dá)自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,并明確績效管理過程中的職責(zé)分工,決策委員會,制定集團績效管理制度和流程組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實施協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁.,考評人指需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約,相關(guān)職能部門如財務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面績效指標(biāo)釋義,配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃如實匯報目標(biāo)實施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映,集團人力資源部門,考評人,財務(wù)部門及相關(guān)職能部門,被考評人,集團績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者對集團高管人員的工作業(yè)績評價對申訴進行仲裁,在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結(jié)果進行反饋溝通當(dāng)發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是萊茵達(dá)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司月度目標(biāo),部門月度目標(biāo),員工月度目標(biāo),目標(biāo)實施,月度績效考核,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,公司年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),職位年度目標(biāo),指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度績效考核,考核結(jié)果運用,年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤,月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.,對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,萊茵達(dá)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則,戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強調(diào)員工績效指標(biāo)完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐激勵原則實現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到規(guī)范漸進原則由于目前公司計劃預(yù)算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點，在設(shè)計KPI指標(biāo)時從多個方面考慮,以保證考評的全面性,用價值樹分解得出,示意,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,通過價值樹明確萊茵達(dá)價值實現(xiàn)體系,增加萊茵達(dá)集團價值,業(yè)務(wù)增長,凈資產(chǎn)回報率,利潤,凈資產(chǎn),集團整體稅前利潤,稅金及其附加,房地產(chǎn)子集團稅前利潤,總部管理費用,南通萊茵達(dá)稅前利潤,財務(wù)費用,南京萊茵達(dá)稅前利潤,非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤,XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤,+,軟件公司稅前利潤,XX公司稅前利潤,注：,本次項目關(guān)注重點,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,根據(jù)價值樹分解找出萊茵達(dá)集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措,1.2.1搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長,關(guān)鍵舉措,績效指標(biāo),1.3總部預(yù)算費用控制率,1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本,1.4融資成本控制率,1.3嚴(yán)格控制總部管理費用開支,1.5稅務(wù)籌劃,1.5稅賦成本,集團層面,1.2房地產(chǎn)集團/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長,1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率,1-A利潤1-B凈現(xiàn)金流,凈資產(chǎn)回報率,房地產(chǎn)集團公司稅前利潤,管理費用,財務(wù)費用,稅金及附加,1.2詳見房地產(chǎn)集團利潤指標(biāo)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標(biāo),供討論,非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤,1.2.2集團重點工作目標(biāo)(詳見附錄),1.2.2構(gòu)建集團層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù),1.2.1銀行/非銀行融資計劃達(dá)成率,+,凈資產(chǎn),1.6資產(chǎn)保值增值,1.6資產(chǎn)保值增值率,本次項目關(guān)注重點,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵達(dá)集團總部高層及各職能部門,集團層面關(guān)鍵指標(biāo)分解,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,集團總部重點工作目標(biāo),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在此基礎(chǔ)上，設(shè)計萊茵達(dá)集團總部的績效合同,舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效合同行政人事總監(jiān),舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效合同集團總裁辦公室主任,舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措,稅前利潤,各子公司總銷售收入,管理費用,財務(wù)費用,關(guān)鍵舉措,績效指標(biāo),1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進銷售1.1。3房地產(chǎn)集團層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力,1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流,1.1提高總銷售收入,1.1銷售收入,1.3嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本,1.3A目標(biāo)成本控制率1.3B成本管理體系建設(shè),1.4嚴(yán)格控制管理費用,1.4預(yù)算費用控制率,1.1.1-A總開工面積1.1.1-B總峻工面積1.1.1-C項目進度計劃綜合達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2B銷售案場標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)1.1.3A工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)1.1.3B材料、部件配置采購體系建設(shè),1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高,1.2-A研發(fā)計劃完成率1.2B產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款,1.5.回款率,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù),1-A利潤1-B經(jīng)營凈現(xiàn)金流,供討論,開發(fā)成本,毛利率,銷售價格,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高管及各個職能部門,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,房地產(chǎn)集團重點工作目標(biāo)分解,注：房地產(chǎn)集團的重點工作由房地產(chǎn)集團高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實施，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評權(quán)。,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,重點工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由萊茵達(dá)集團根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂,舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效合同房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān),舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效合同房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān),舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效合同-子公司總經(jīng)理,舉例,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo),A業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,B進行績效輔導(dǎo),C同意新的行動計劃,業(yè)績報告,績效輔導(dǎo),行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI1,驅(qū)動力,根本原因,及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度,績效考評,考評方式,考評頻度,注：*建議集團職能對下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有15%左右的考評權(quán)，對預(yù)算部有50%的考評權(quán)，對財務(wù)部有80%的考評權(quán),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,采取考評卡進行對中高層考評,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考評得分由三個部份組成,總分,量化指標(biāo)評分,評價指標(biāo)得分,重點工作目標(biāo)評分,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn),正向完成率=實際計劃例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率=計劃實際例：費用預(yù)算控制率,計劃達(dá)成率%,0,12分,得分,量化指標(biāo)的評分方法,120%,100%,10分,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考核得分一般由三個部份組成,總分,量化指標(biāo)評分,評價指標(biāo)得分,重點工作目標(biāo)評分,內(nèi)部服務(wù)滿意度評價集團化管理綜合評價,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法如下,服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)承諾指標(biāo),服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重,內(nèi)部滿意度指標(biāo),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,服務(wù)承諾示例,凱捷將與集團服務(wù)職能部門如總裁辦、財務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書,人力資源部服務(wù)承諾書,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,針對集團對子公司工作配合度的考評，建議設(shè)置集團化管理評價指標(biāo)，其考評標(biāo)準(zhǔn)和考評辦法如下,集團化綜合管理評價標(biāo)準(zhǔn),綜合管理評價指標(biāo),集團與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項，并確定工作質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,集團化綜合管理評價指標(biāo),.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考核得分一般由三個部份組成,總分,量化指標(biāo)評分,評價指標(biāo)得分,重點工作目標(biāo)評分,.5CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,重點工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn),評分標(biāo)準(zhǔn),說明:1、重點工作目標(biāo)由被考評者的直接上級評價打分；2、由考評者的