第8章供應(yīng)鏈與采購管理,教學(xué)目的：了解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念；了解供應(yīng)鏈管理的主要特征；了解基于供應(yīng)鏈的采購方法；掌握常用的供應(yīng)商選擇的方法；掌握準(zhǔn)時(shí)采購的原理和方法；了解國際采購的組織。,本章的重點(diǎn)和難點(diǎn)：,重點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)供應(yīng)商選擇的方法準(zhǔn)時(shí)采購的含義及準(zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略的主要特征實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的步驟（如何有效地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購法）難點(diǎn)：供應(yīng)商選擇的方法,第8章供應(yīng)鏈與采購管理,8.1供應(yīng)鏈管理,8.2采購管理,8.3供應(yīng)商管理,結(jié)束,8.4準(zhǔn)時(shí)采購,8.5國際采購,8.1供應(yīng)鏈管理,8.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈,8.1.2供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制,8.1.3供應(yīng)鏈管理要素,Return,8.1.4供應(yīng)鏈的構(gòu)建,8.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈,產(chǎn)品在經(jīng)過各加工或流通環(huán)節(jié)時(shí)，其本身的價(jià)值也隨之增加，這其中的全部或若干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價(jià)值鏈。一個(gè)企業(yè)的增值活動通常包括：采購（含運(yùn)輸、倉儲）生產(chǎn)銷售（含產(chǎn)成品倉儲、配送）服務(wù)一個(gè)完整的價(jià)值鏈通常包含多個(gè)組織（企業(yè)、供應(yīng)商、個(gè)人等）。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧渌鶎偻暾麅r(jià)值鏈的一部分。多個(gè)組織構(gòu)成的完整價(jià)值鏈就是一個(gè)供應(yīng)鏈。,供應(yīng)鏈的靜態(tài)、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈不是一條簡單的鏈,而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等）,8.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈,重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭,Return,動態(tài)、運(yùn)行機(jī)制型定義:SCM（supplychainmanagement）強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過程（對物流、信息、資金流進(jìn)行協(xié)同計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）,8.1.2供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制,重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)避免牛鞭效應(yīng)包含關(guān)系：物流vs.SCM,Return,8.1.3供應(yīng)鏈管理要素,Return,8.1.4供應(yīng)鏈的構(gòu)建,Return,8.2采購管理,8.2.1采購管理的意義,8.2.2采購管理的流程,8.2.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn),Return,8.2.4確定價(jià)格的方法,8.2.1采購管理的意義,采購是一種活動或行為、也是一個(gè)過程或管理過程。采購的結(jié)果是獲得運(yùn)營所需的物質(zhì)要素制造業(yè)原材料、外協(xié)件等商業(yè)可供銷售的商品服務(wù)業(yè)服務(wù)過程中消耗品對采購的要求（如購買東西的要求）數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、價(jià)格,Return,8.2.2采購管理的流程（如何網(wǎng)購）,接受采購要求或采購指示，確定買什么。所需物料明細(xì)或說明必需的質(zhì)量與數(shù)量期望交貨日期采購申請人或部門選擇供應(yīng)商采購部門應(yīng)查找出能夠所需物品的供應(yīng)商或?qū)ふ倚碌墓?yīng)商訂貨大宗的一次性采購，通常采用招標(biāo)的方法，壓低價(jià)格大宗的常年使用的物料，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商供貨少量的訂貨可采用靈活的方式訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收,Return,8.2.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)（p202-204）,1、從為庫存而采購到訂單采購的轉(zhuǎn)變2、采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變（事后把關(guān)改為事中控制）準(zhǔn)時(shí)采購特點(diǎn)：零庫存、零缺陷、零交貨期、零故障、零浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)采購要求核心企業(yè)：逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，和供應(yīng)商建立長期合作、互惠互利的合作關(guān)系；參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制；協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃；通過信息反饋和教育培訓(xùn)支持供應(yīng)商之間促進(jìn)其質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。,8.2.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)（p202-204）,2、采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變（事后把關(guān)改為事中控制）為保證準(zhǔn)時(shí)采購供應(yīng)商應(yīng)做的努力：對下游企業(yè)的問題做出快速的反應(yīng)；保證高質(zhì)量的售后服務(wù)；基于用戶的需求不斷改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量；在滿足自己能力的前提下給下游企業(yè)援助，幫助下游企業(yè)拓展用戶。3、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變共同解決問題，為準(zhǔn)時(shí)采購創(chuàng)造條件：庫存問題；風(fēng)險(xiǎn)問題；成本問題；管理問題,8.2.4確定價(jià)格的方法,常用的定價(jià)方法有三種：發(fā)報(bào)價(jià)單：組織購買的產(chǎn)品與勞務(wù)都是已經(jīng)確定的價(jià)格，用于少量標(biāo)準(zhǔn)商品的采購。競標(biāo)（如學(xué)校購買軟件）一次性大量訂購物料或勞務(wù)時(shí)采用協(xié)商適用于特殊采購條件（專用商品或供應(yīng)商很少）,Return,8.3供應(yīng)商管理,8.3.1選擇供應(yīng)商的因素,8.3.2供應(yīng)商選擇的方法,8.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證,8.3.4供應(yīng)商伙伴,Return,引例,引例,一汽集團(tuán)按業(yè)務(wù)對其所轄企業(yè)進(jìn)行大重組，成立了若干子公司。如以卡車生產(chǎn)為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產(chǎn)為主的一汽客車公司和以零部件生產(chǎn)為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設(shè)綜合管理部、采購部、生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內(nèi)招聘有關(guān)人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥，相關(guān)部門的部長參加，并從某大學(xué)的管理學(xué)院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。,Return,引例,在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3位員工提出了同樣的問題，但回答的結(jié)果差別很大。這個(gè)問題是：某企業(yè)的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一家供應(yīng)商長期合作，先后有4家供應(yīng)商參與競爭，這4家各有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，即供應(yīng)商A質(zhì)量最好、供應(yīng)商B價(jià)格最低、供應(yīng)商C交貨最及時(shí)、供應(yīng)商D服務(wù)最好。你作為采購部的主管要從4個(gè)供應(yīng)商中選擇一家，如何選擇？現(xiàn)提供的信息對你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？,Return,8.3.1選擇供應(yīng)商的因素,生產(chǎn)提前期或供貨周期（交貨期）供應(yīng)商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？供應(yīng)商有什么確保按時(shí)運(yùn)送的程序？供應(yīng)商有什么證明和糾正運(yùn)送問題的程序？質(zhì)量與數(shù)量保證供應(yīng)商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制與質(zhì)量保證？質(zhì)量問題及糾正措施有文件證明嗎？為判斷和改正貨物不符的原因做過調(diào)查工作嗎？柔性供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時(shí)間與產(chǎn)品/服務(wù)改變時(shí)，靈活性有多大？,8.3.1選擇供應(yīng)商的因素,價(jià)格供應(yīng)商對既定商品組合的報(bào)價(jià)合理嗎？供應(yīng)商愿意協(xié)商價(jià)格嗎？供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本與價(jià)格嗎？服務(wù)為產(chǎn)品提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)位置供應(yīng)商就在附近嗎？信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定性供應(yīng)商信譽(yù)如何？供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況如何？其他供應(yīng)商是否嚴(yán)重依賴其他客戶，使我們承擔(dān)優(yōu)先滿足其他客戶所帶來的風(fēng)險(xiǎn)？,Return,8.3.2供應(yīng)商選擇的方法,供應(yīng)商選擇的方法因素分析法層次分析法層次分析法（AHP）的基本步驟,Return,確定評價(jià)尺度,評價(jià)尺度評價(jià)描述評分絕對優(yōu)勢9優(yōu)勢很大7有優(yōu)勢5比較有優(yōu)勢3勢均力敵1,Return,確定供應(yīng)商選擇層次（指標(biāo)）,Return,選擇最佳供應(yīng)商,價(jià)格,服務(wù),交貨期,質(zhì)量,S4,S3,S2,S1,S4,S3,S2,S1,S4,S3,S2,S1,S4,S3,S2,S1,范例：,據(jù)引例，現(xiàn)給出企業(yè)對供應(yīng)商的評價(jià)指標(biāo)，即質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)和交貨期，并假定企業(yè)對這4個(gè)指標(biāo)的兩兩比較的重要性，見下表：評價(jià)指標(biāo)權(quán)重初始矩陣初始矩陣質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期質(zhì)量1243價(jià)格1/2133服務(wù)1/41/312交貨期1/31/31/21,供應(yīng)商層次單排序,質(zhì)量指標(biāo)排序S1S2S3S4S11561/3S21/5121/6S31/61/211/8S43681,供應(yīng)商層次單排序,價(jià)格指標(biāo)排序S1S2S3S4S111/358S23179S31/51/71S41/81/91/21,供應(yīng)商層次單排序,服務(wù)指標(biāo)排序S1S2S3S4S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51,Return,供應(yīng)商層次單排序,交貨期指標(biāo)排序S1S2S3S4S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51,Return,據(jù)上述資料，決定企業(yè)應(yīng)選擇哪個(gè)供應(yīng)商作為自己的合作伙伴？,計(jì)算評價(jià)指標(biāo)權(quán)重,初始矩陣質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期質(zhì)量1243價(jià)格1/2133服務(wù)1/41/312交貨期1/31/31/21合計(jì)25/1211/317/29調(diào)整后的矩陣質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期權(quán)重(行均值)質(zhì)量12/256/118/173/90.457價(jià)格6/253/116/113/90.300服務(wù)3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計(jì)1.000,Return,供應(yīng)商層次單排序,質(zhì)量指標(biāo)排序S1S2S3S4S11561/3S21/5121/6S31/61/211/8S43681權(quán)重0.2970.0870.0530.563價(jià)格指標(biāo)排序S1S2S3S4S111/358S23179S31/51/711/2S41/81/91/21權(quán)重0.3030.5370.0780.046,供應(yīng)商層次單排序,服務(wù)指標(biāo)排序S1S2S3S4S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51權(quán)重0.5970.1400.1240.050交貨期指標(biāo)排序S1S2S3S4S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權(quán)重0.1510.0600.6380.151,Return,供應(yīng)商層次總排序,質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期權(quán)重S10.4570.2970.3000.3030.1380.5970.1050.1510.325S20.4570.0870.3000.5730.1380.1400.1050.0600.237S30.4570.0530.3000.0780.1380.2140.1050.6380.144S40.4570.5630.3000.0460.1380.0500.1050.1510.294,Return,8.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證,審核供應(yīng)商是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)（或服務(wù)）能力、質(zhì)量、交付問題及解決、執(zhí)行其他客戶標(biāo)準(zhǔn)等方面的方法。如果審核結(jié)果有問題，就可以在引發(fā)嚴(yán)重問題之前將其提出來。供應(yīng)商審核過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問題有管理方式、質(zhì)量保證、物料管理、設(shè)計(jì)程序、工藝改進(jìn)政策、糾正措施與后續(xù)措施等等。供應(yīng)商認(rèn)證是一個(gè)細(xì)致考察供應(yīng)商政策及能力的過程。認(rèn)證過程證實(shí)供應(yīng)商達(dá)到或超過了采購方的要求，這在與供應(yīng)商尋求長期合作時(shí)尤為重要。方法可采用ISO9000的認(rèn)證過程。,Return,8.3.4供應(yīng)商伙伴,供應(yīng)商作為伙伴與對手的比較,8.4準(zhǔn)時(shí)采購,8.4.1準(zhǔn)時(shí)采購的特征,8.4.2準(zhǔn)時(shí)采購的優(yōu)點(diǎn),8.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的措施,Return,8.4.1準(zhǔn)時(shí)采購的特征,準(zhǔn)時(shí)采購是指要求供應(yīng)商在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。?zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略的主要特征：綜合評價(jià)供應(yīng)商供應(yīng)商數(shù)量較少有效的信息溝通小批量采購質(zhì)量高度可靠交貨具有準(zhǔn)時(shí)性準(zhǔn)時(shí)采購的最終目標(biāo)是為每種物料或幾種物料建立單一可靠的供應(yīng)渠道。,Return,8.4.2準(zhǔn)時(shí)采購的優(yōu)點(diǎn),質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低成本供應(yīng)商高度重視節(jié)省工具成本和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、長期的合作關(guān)系,Return,8.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的措施,基本條件減少供應(yīng)商的數(shù)量讓供應(yīng)商就近設(shè)廠實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的步驟（如何有效地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購法）建立準(zhǔn)時(shí)化采購工作組制定實(shí)施計(jì)劃精選少數(shù)供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系進(jìn)行試點(diǎn)工作搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同的目標(biāo)向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果,Return,8.5國際采購,8.5.1國際采購的必要性,8.5.2國際采購的組織,Return,8.5.1國際采購的必要性,降低進(jìn)貨價(jià)格從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品公司全球經(jīng)營的需要從國外供應(yīng)商那里獲取先進(jìn)的技術(shù)從外國供應(yīng)商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品減少貿(mào)易順差或滿足地方需要從外商那里獲得更好的交貨與服務(wù),Return,波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢,波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢,航空業(yè)中企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是較為復(fù)雜的。飛行器的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不得不要求供應(yīng)商一開始就成為該項(xiàng)目的一個(gè)組成部分。新型波音777飛機(jī)耗去投資40億美元。波音公司實(shí)際支出25億美元，供應(yīng)商則投資剩下的15億美元。由于投資金額巨大，波音飛機(jī)設(shè)計(jì)者和負(fù)責(zé)采購的人員與供應(yīng)商的聯(lián)系在較早時(shí)期就已認(rèn)真開展。引擎、起落架和數(shù)以千計(jì)其他元件和零部件作為飛機(jī)整體設(shè)計(jì)的一部分要從其他企業(yè)獲得。因此，供應(yīng)商在設(shè)計(jì)初期就與波音公司休戚與共。除非波音公司以每月6架或7架的速度賣掉300架飛機(jī)，否則投資是無法收回的。由于風(fēng)險(xiǎn)如此之高，供應(yīng)商作為“合伙人”也應(yīng)負(fù)擔(dān)一定責(zé)任。,波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢,有效的采購不僅需要找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，而且這些供應(yīng)商也愿意承擔(dān)新產(chǎn)品試制的風(fēng)險(xiǎn)。這些供應(yīng)商是形形色色的，他們遍布于世界各地，從中東到太平洋沿岸地區(qū)。獲取零部件的國際化分散了波音公司的風(fēng)險(xiǎn)，并且增強(qiáng)了波音公司的優(yōu)勢。那些參與制造波音飛機(jī)的國家更愿意購買波音公司的產(chǎn)品，而不去做麥道或