企業(yè)文化重塑的方法與步驟,主要內(nèi)容,為什么要重塑我們的企業(yè)文化？企業(yè)文化重塑的方法企業(yè)文化重塑的步驟,一、為什么要重塑我們的企業(yè)文化？,重塑就是創(chuàng)新,創(chuàng)新是一種非常痛苦的事情.企業(yè)的核心競爭力，根源是創(chuàng)新；創(chuàng)新來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)的?？铺乩赵谄髽I(yè)文化與效益的關(guān)系一書中指出：“促進企業(yè)業(yè)績增長的文化有一個共同點,就是企業(yè)文化不斷促進企業(yè)的變革，業(yè)績的增長來自企業(yè)不斷的變革，企業(yè)的變革過程也就是企業(yè)文化形成的過程?！?（一）企業(yè)生存和發(fā)展的需要,在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，企業(yè)文化是生生不息的，它會成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱.“世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業(yè)文化?！蔽覀冋幵谛畔⒆兓f千的時代，如果不使用新科技、不進入新市場、不以新方式管理員工、不以新方法或態(tài)度面對許多事物，企業(yè)就可能面臨“不變革，就死亡”的境況。,在研究中國企業(yè)時，們會發(fā)現(xiàn)幾個共同的現(xiàn)象：(1)公司大了，不知道為什么人越來越多，人事成長，而非業(yè)務(wù)成長：(2)組織的層次越來越密，五層、七層、十層或十幾層，只見制度，不人性和彈性；(3)分工越來越細(xì)，以前的情況是三個人的事情由一個人去做，今天卻是個人的事情有三五個人，甚至十個人在做，還美其名曰分工；(4)最后是動作的反應(yīng)越來越慢，好像家里面的老太太老先生，連走路都很不靈活了，有可能一動就跌倒，而且一跌倒就骨折。,公司大了老了，跟人癡呆了是一個道理。在我們的一些大型國企往往是部門林立，繁文縟節(jié)、官僚之風(fēng)盛行，行動緩慢，拒絕接受新生事物，對外界變化反應(yīng)遲鈍。失去適應(yīng)快速變革的環(huán)境的能力，是“大企業(yè)病”的主要癥狀?！按笃髽I(yè)病”之說最先起源于20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)。日本立時石電機株式會社立石一真會長1981年首次提出，他察覺到自己的企業(yè)對許多行為反應(yīng)遲鈍，給人的感覺是“公司的管理機能似乎相當(dāng)衰弱”。對此，立石一真認(rèn)為：企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。他把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企病”。,聯(lián)想最近在總結(jié)業(yè)務(wù)三年停滯原因的時候用了一句話，叫做“創(chuàng)業(yè)激情”退化。因為聯(lián)想發(fā)展到了一個頂端以后，沒有突破，就是公司大了以后創(chuàng)業(yè)的激情也退化了.張瑞敏最近接受記者采訪的時候說過這么一句話“我要是哪一天碰到杰克韋爾奇(Jackwilch)，我最想向他請教的一個問題，就是如何避免大企業(yè)病?！?（二）我們的企業(yè)提升競爭力的迫切需要。,有人說:二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的竟?fàn)?，成功的企業(yè)將屬于積極倡導(dǎo)和運用企業(yè)文化的企業(yè)。最近，IBM咨詢公司對世界500強企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列500強而聞名于世的根本原因.中國面臨的一個嚴(yán)重問題是：我們的企業(yè)還不強。香港亞洲周刊根據(jù)亞洲企業(yè)2001年度營業(yè)額，排出了“亞洲企業(yè)1000排行榜”，在1000家亞洲企業(yè)中，上榜的日本企業(yè)數(shù)目最多，達到711家；其次是韓國企業(yè)，為67家；新加坡為49家；中國內(nèi)地企業(yè)有35家上榜，其中有3家進入亞洲企業(yè)1000”排行榜的前50位；中國香港占了28家。換成比例，日本約占為711；中國約占二十分之一，為63這說明什么?說明我們的企業(yè)還不強。,（三）在變幻莫測國際國內(nèi)形勢下，我們的企業(yè)增強抗風(fēng)險能力的需要,21世紀(jì)，是“變是唯一的不變”的時代。因此，我們的問題不是該不該變化，而是怎樣去變化。GE的前總裁杰克。韋樂奇曾說：“我相信，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前”。所以我認(rèn)為我們應(yīng)該主動去改革?這應(yīng)該是在需要改革之前。如果等到必須改革時才開始改革，那就太遲了!,美國第五大投行：貝爾斯登,貝爾斯登的興衰,一年前，貝爾斯登的股價為每股160美元，不到三周前還有87美元摩根大通赴每股2美元的收購價格，美聯(lián)儲擔(dān)保260億美元員工所持股份估值為63億美元，估值僅為7,900萬美元中信證券投資計劃，10億美元占6%的股權(quán),美林證券首席執(zhí)行官斯坦奧尼爾,美國花旗銀行首席執(zhí)行官查爾斯普林斯,人和組織在遭遇突然危機時，能夠集中全部力量來應(yīng)付，結(jié)果能化險為夷；而人和組織在遭遇不太明顯的危機而危機在慢慢惡化時，卻不會引起重視，結(jié)果等危機激化到一定程度想再化解時卻一切都來不及了。很不幸，我們許多公司都是后者。我們總認(rèn)為出了事情的時候再來變革，而不是在沒有事情的時候就開始逐步地變革。可是那時再來改革就已經(jīng)來不及了。變革應(yīng)該是平常慢慢地開始變革，反彈會比較小；最后就習(xí)慣了。等到出了事情再來變革，總是斷胳膊或斷腿。,來源：BookReviewbyJean-MarcFBlanchardAsiaTimesOnline/亞洲時報,所以,我認(rèn)為我們應(yīng)該主動去改革.這應(yīng)該是在需要改革之前。如果等到必須改革時才開始改革，那就太遲了!所以說：“在不需要變革的時候來逐步改變，反彈會比較小、代價也比較少?！?二、企業(yè)文化重塑的方法,+,+,+,+,（一）做好企業(yè)文化重塑的啟動前的準(zhǔn)備工作第一步。檢查企業(yè)本身文化的問題與不足。也就是先弄清楚企業(yè)文化哪里有需要補強的部分。第二步，尋找變革的方向、重點和切入點。就是找到切入點或“引爆點”，確定變革從哪里開始，從什么地方開始補強。第三步，按照優(yōu)先順序列出時間表。也就是列出我們應(yīng)該做的事情的步驟，將目標(biāo)量化在每一個過程。,(二)找到切入點或“引爆點”,文化應(yīng)如何在企業(yè)扎根呢?這就需要我們明白融人思想跟行為的原理先找一個切入點，也就是“引爆點”；經(jīng)過不斷地強化和堅持，最后就擴散到每個部門和功能中去了。colmGladwell)在引爆流行一書中闡述了“引爆點”理論的基本理念。他以社會上突如其來的流行風(fēng)潮為切入點，從一個全新的角度探索了控制科學(xué)和傳播模式。他認(rèn)為，思想、行為、信息以及產(chǎn)品常常會像傳染病一樣，從一個人開始，迅速傳播。它爆發(fā)的那一刻，就是“引爆點”。一個富有想象力的人只要能找準(zhǔn)引爆點，就能“四兩撥千金”，打開一個充滿驚喜的世界。,“千里之堤，潰于蟻穴”。其實，企業(yè)的核心價值觀就像一場流行性傳染病一樣，只要達到了某個引爆點，就會突發(fā)性地傳播開來。企業(yè)只要找到并掌握了流行風(fēng)潮的規(guī)律，利用一些小動作就能產(chǎn)生大的變化。所以要推翻企業(yè)中舊有的一些不良風(fēng)氣或一個不好的傳統(tǒng)，我們就需要從一個切人點、引爆點開始，然后不斷地強化，最后就可以擴散每個部門。,（三）形成共同的危機感,正是由于不斷強化的危機意識，美國、日本等國家迅速發(fā)展成為世界經(jīng)濟強國。如果我們中國的發(fā)展目標(biāo)是成為世界一流強大的國家，就必須有這種危機感。我們的企業(yè)要想在殘酷的競爭中獲得持續(xù)的發(fā)展，也惟有從共同危機感中獲取變革的動力。,幾乎所有變革成功的企業(yè)，都是十分強調(diào)培養(yǎng)危機感的企業(yè):比爾蓋茨曾告訴自己的員工：微軟離破產(chǎn)只有18個月，也永遠(yuǎn)只有18個月!張瑞敏描述自己的心情：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。波音公司在新員工入職教育時，播放波音公司倒閉的假想新聞。,在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境與所應(yīng)對的各種問題無疑是復(fù)雜而險惡的。市場、競爭對手、技術(shù)水平、替代產(chǎn)品、政策和法律環(huán)境等外部因素在不斷變化，企業(yè)內(nèi)部因素也在不斷更替，使我們的企業(yè)無時無刻不處在危機之中一個原本很有競爭力的企業(yè)會突然死亡，或者陷人深度休克。一個企業(yè)“生于憂患”的危機意識絕不能缺失，一分鐘也不能少，尤其是在企業(yè)生存發(fā)展的鼎峰時期。幾乎所有變革成功的企業(yè)，都是十分強調(diào)培養(yǎng)危機感的企業(yè)。,(四)確立共同目標(biāo),張瑞敏說過一句話：“目標(biāo)要量化在每一年、每一季、每一月、每一周或每個過程里?！?（五）共同意識與共同責(zé)任,1、從老板開始進行變革.和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上，而一定要由上而下。創(chuàng)新靠變革、變革靠文化，變革跟創(chuàng)新總是走在一起的。而任何變革都是由上而下的。2、自動自發(fā)從自己開始.我們的企業(yè)變革應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、從老板開始，但變革絕不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，而是企業(yè)全體員工的事情。,（六）遵守的兩個觀念,1、品質(zhì)第一,2、一切事是為顧客而做,三、企業(yè)文化重塑的步驟,科特博士根據(jù)多年的變革經(jīng)驗，理出了一個創(chuàng)造重大改革的八階段流程，如果企業(yè)真能按此八個階段往前推進，則組織變革成功的幾率就大增，這八個階段是：創(chuàng)造危機意識；組織堅強的變革團隊；構(gòu)建愿景；廣泛溝通愿景；授權(quán)員工為愿景而努力；創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎勵有關(guān)人員；鞏固戰(zhàn)果并再接再厲；將新行為模式深植于企業(yè)文化。,（一）善于正確把握企業(yè)文化重塑的時機,領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。企業(yè)需要對組建的變革團隊的權(quán)力加以制衡。在變革之前，要有一套執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機制。,著名變革管理專家溫福德霍蘭德在他的專著變革就是規(guī)則中提醒大家：正如企業(yè)運營需要戰(zhàn)略、計劃和控制一樣，領(lǐng)導(dǎo)一場變革同樣需要戰(zhàn)略、計劃和控制?；籼m德還建議，企業(yè)的管理層負(fù)責(zé)日常運營，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層則必須對企業(yè)的變革負(fù)責(zé)。,1、領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心,美國學(xué)者亨利凱斯格爾說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。一般大眾并不完全了解這個世界，領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者，即使現(xiàn)在很受歡迎，最終還是注定要失敗的?！?領(lǐng)導(dǎo)人有眼光，就是能在變化中發(fā)現(xiàn)機會，預(yù)見社會動向時創(chuàng)造機會；領(lǐng)導(dǎo)人有決心，就是敢于克服種種困難，抓住機會，迎接挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人有沒有這種眼光，有沒有這種決心，有沒有魄力去做這件事情，是變革的重要條件之一。,愛立信手機：反應(yīng)遲緩，屢失良機世界蕞長的跨海大橋-杭州灣跨海大橋三星集團向各領(lǐng)域一流企業(yè)學(xué)習(xí)伊拉克戰(zhàn)爭,次級債風(fēng)波,流動性收縮沖擊金融市場,信用評級機構(gòu)失去信譽;金融衍生工具投資大量減少;公司商業(yè)本票發(fā)行受阻;公司短期融資依賴銀行;銀行流動性收縮;央行不得不出手救市;,次級債風(fēng)波對我國的影響,中國的股市與房市正處于上升期間，投資回報較高。中國市場有可能成為國際投資的避風(fēng)港更多的資金會流入中國，而進一步擴大國內(nèi)的流動性，加大通貨膨脹的壓力。,對我們有什么新機會？,在市場低迷的時候，一些資產(chǎn)會以低價出售，是對外投資的好時機。我國外匯投資公司已經(jīng)成立，大批企業(yè)正醞釀著走出去，加上高額的外匯儲備，這些都是加大投資國際市場的有利因素。,2、改革團隊(班子)的組建與權(quán)力,改革通常不是只靠一個人，更多的是靠一個團隊，一個班子。一個小組的人共同把它做好，這就是改革班子或改革團隊。在進行一場變革時，改革團隊中每一個成員的任務(wù)和擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧仨氂忻鞔_的規(guī)定。,3、執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機制,對于變革來說，有了領(lǐng)導(dǎo)的眼光與決心，有了管理我們變革的一套改革班子，甚至于還有獨立董監(jiān)事，接下來就是把步驟設(shè)計好，把方法拿出來，再找一些人出來監(jiān)督變革的持續(xù)實施，這就可以開始操作了。,(二)充分估計重塑企業(yè)文化面臨的困難,變革總要使大多數(shù)人付出代價或面臨痛苦的境地。變革的阻力主要來自于員工對變革的后果不確定。,1、變革的阻力產(chǎn)生的原因,員工對變革的后果不確定:發(fā)動變革的往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此在變革過程中，一些管理者、員工并不能認(rèn)識到變革的重要性與迫切性，更不能準(zhǔn)確的預(yù)料，改革實施的后果，認(rèn)為變革沒有必要，企業(yè)推動變革是多此一舉。員工認(rèn)為變革是對自己的一種威脅:企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革和人員變革。每一次變革都對企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過時，認(rèn)為一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會被淘汰或地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人，常常是那些墨守成規(guī)，缺乏進取心的員工或是企業(yè)中的老員工。,對變革的發(fā)動者缺乏信心一些員工雖認(rèn)為變革很有必要，但對變革發(fā)動者的變革動機和實施變革的能力表示懷疑。在企業(yè)變革的過程中，如果企業(yè)有一位強力型的領(lǐng)導(dǎo)者，由他們發(fā)動變革，變革的阻力就會變小。企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍一般而言，企業(yè)變革會使一些群體和個人的既得利益就會有所損失。在現(xiàn)實社會中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個人利益和短期利益，盲目地抵制變革，使得企業(yè)的變革難以有效地實施。,2、認(rèn)清變革面臨的五大困難,企業(yè)變革時所面臨的困難，從個人和組織角度看，可以分為以下五個方面：肯定會有人反對或不支持變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達到預(yù)期未來狀態(tài)的過程，這就意味著變革本身充滿不確定性。變革導(dǎo)致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。因此，變革肯定會遭人反對或不支持。常言說“一動不如一靜”，干嘛沒事找事呢?肯定要發(fā)生內(nèi)部的沖突與摩擦變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，如企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、員工的工作方式、工作習(xí)慣等。這種變革必然會涉及企業(yè)的各個層面，引起企業(yè)內(nèi)部個人和部門利益的重新分配。因為權(quán)利要重新調(diào)整，變革必然會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的沖突與摩擦。,肯定要放棄一些短期利益企業(yè)變革的目的是實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，這不僅要對各個主體的權(quán)利和利益進行重新分配，更要為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而放棄一些短期利益，如年終分紅、企業(yè)福利、部門人員縮編等?？隙〞尯芏嗳穗y受一陣子變革會使有的人權(quán)利增加，有的人權(quán)利減少，有的人利益增多，有的人利益減少，有的人工作任務(wù)加重，有的人任務(wù)減輕。這些肯定會讓很多人難受一陣子。肯定要重新分配資源企業(yè)變革不可避免地要在個人、部門或其他組織之間重新分配資源。,(三)重塑企業(yè)文化要把握六大關(guān)鍵,變革失敗的主要原因是管理者執(zhí)行變革的決心不夠堅定。遇到變革帶來的短期陣痛便朝令夕改是變革不能成功的根源。變革中的溝通是企業(yè)上下通曉全局、贏得共識、克服困境以全新姿態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)的動力之源。企業(yè)變革要找出薄弱領(lǐng)域與關(guān)鍵主題，才能有的放矢，抓住重點。,企業(yè)變革要獲得成功，有六個因素是至關(guān)重要的：領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正；遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整；最終變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”；主要是“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。,1、領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈,企業(yè)變革要由能干、積極、團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)層來領(lǐng)導(dǎo)。任何變革都會引起組織形式的變化，而在這種變化中，也伴隨著固有力量的反彈和阻力，再加上變革本身所需要的推動力，這兩大力量都要變革首倡者獨自承擔(dān)，這就要求變革首倡者有足夠的強勢力量，能夠提供前進的動力，同時對抗固有力量。,惠普全球副總裁、惠普中國區(qū)總裁孫振耀在采訪時說：“在傳統(tǒng)的、靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中，最可靠的是經(jīng)驗，也就是如果你做過這件事，對這件事很熟悉，那么就能有權(quán)威、有能力來領(lǐng)導(dǎo)這場變革；而現(xiàn)在的環(huán)境更多的是動態(tài)，一切都在千變?nèi)f化之中，一切都是未知的，沒有經(jīng)驗可以復(fù)制，也沒有舊的權(quán)威可以依賴，所以就需要領(lǐng)導(dǎo)人具有勇氣，在動態(tài)的環(huán)境中，有勇氣的人才能得到領(lǐng)導(dǎo)力。比如一群人在森林中迷路了，大家都茫然不知所措，如果你能站出來說：讓我?guī)ьI(lǐng)你們走出去，這就能給團隊帶來信念，這就是動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。所以我們很強調(diào)要訓(xùn)練經(jīng)理們在變化的環(huán)境中有勇氣站出來?！?2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革,所謂變革，不是嘴巴一講就可以變的。相應(yīng)配套措施要一起出來。變革失敗的一個常見原因是缺乏系統(tǒng)性。公司要成功推動一次變革，相關(guān)的其他部分也必須隨之改變。企業(yè)管理不能是中空，要搭建關(guān)鍵的軟、硬件平臺來支持變革的實施。如果配套措施沒有，制度不改革，是不可能進行變革的。,3、變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正,公司CEO要制定有說服力、基于事實的變革計劃。同時，公司CEO還要和員工進行溝通，對員工進行解釋。有效的溝通在變革過程中占有重要的位置。迅速、有效、清晰的溝通能夠使參與變革的人減輕因為變革而帶來的壓力，更好的完成變革的執(zhí)行。變革中的溝通是企業(yè)上下通曉全局、贏得共識、克服困境以全新姿態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)的動力之源.。,科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個方面：其一，提供相關(guān)的信息，讓員工清晰地認(rèn)識到變革的必要性；其二，積極鼓勵員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們的想法。,事前溝通:事前應(yīng)該先與員工溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營造一種危機感，讓員工認(rèn)識到變革的緊迫，要為變革項目制訂明確的目標(biāo)和定位，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，以獲得各個利益方的支持，并適時的提供有關(guān)變革的信息，澄清各種謠言，為變革營造良好的氛圍，使得變革能夠順利進行。,事中觀察:在變革的實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的事中觀察就是與員工持續(xù)溝通，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來；企業(yè)應(yīng)該時刻地關(guān)注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。,事后修正:就是對變革的成果進行總結(jié)、反省、修正和完善。對于失敗與不足，要重新做出一個修正方案；對于經(jīng)驗和成績，要積極總結(jié)完善，鞏固變革成果，延伸變革的意義。,(1)變革將對哪些人不利?(2)公司在做決定時，如何做到公平?(3)這個改革對組織和員工而言，短期和長期的主要正面影響如何?(4)誰是員工的意見領(lǐng)袖(他們常常不是職責(zé)上正式的領(lǐng)袖)?如何能邀請他們參與變革?(5)要開始和持續(xù)進行這個變革，員工需要哪些技能?(6)公司應(yīng)該如何幫助他們建立這些技能?(7)公司必須提供哪些獎勵，鼓勵員工配