阿里巴巴成功模式的啟發(fā)其實(shí)阿里巴巴的出現(xiàn)，并非只是因?yàn)樗錾砗贾莸木壒剩撬錾谥袊ヂ?lián)網(wǎng)最好的時(shí)期，并且它做得很好?？梢哉f是機(jī)遇很好，又拿到了很多風(fēng)險(xiǎn)投資，堅(jiān)持下來就變成了今天的樣子。馬云曾毫不掩飾地稱，阿里巴巴能生存下來，靠的是運(yùn)氣、努力、務(wù)實(shí)，更是永遠(yuǎn)都不放棄的信念。在知識經(jīng)濟(jì)的新世紀(jì)，只要做足準(zhǔn)備，把握時(shí)機(jī)，發(fā)揮創(chuàng)意，你的公司就有可能成為另一家阿里巴巴，你都有可能成為另一個(gè)馬云。總的來說一、了解商家的真正需求（見附一）1、阿里巴巴就是因?yàn)槊靼字行∑髽I(yè)需要什么，然后不斷去創(chuàng)造出滿足它們需要的平臺從而成功的。2、阿里巴巴明白了中小企業(yè)開拓市場成本高、信息傳遞不暢，于是搞起了信息發(fā)布平臺。3、阿里巴巴明白了中小企業(yè)誠信成本高，于是搞起了誠信通。4、阿里巴巴明白了中小企業(yè)電子商務(wù)管理里效率低，于是又開始搞起了在線軟件。二、變則通、通則久1、企業(yè)不僅僅只是看看行業(yè)新聞而已，更多的需要這些比這些新聞更加全面的分析內(nèi)容，這樣一來B2B網(wǎng)站在信息收集、數(shù)據(jù)挖掘方面做出更大的努力。2、建立自動匹配模式，比如建立更加合適的采購體系，將商家采購信息第一時(shí)間通知合適的采購方。3、建立更緊密的線上線下聯(lián)系，利用網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)建立線上線下一體的通訊交流平臺。具體第一是選對時(shí)間占盡先機(jī)阿里巴巴初期那時(shí)候沒有什么人在國內(nèi)做互聯(lián)網(wǎng)。電子商務(wù)更是塊空白第二是選對行業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展可以說一日千里,當(dāng)時(shí)馬云撒了個(gè)慌,用比爾蓋茨的名義說了這樣一句話“互聯(lián)網(wǎng)將改變?nèi)藗兩畹姆椒矫婷妗翱梢哉f當(dāng)時(shí)的百度,雅虎,搜狐等都是在同一個(gè)時(shí)期迅速發(fā)長起來的第三是資金充裕6分鐘時(shí)間日本軟銀的孫正義就給阿里巴巴投了6千萬美金其后更不缺無人投資沒有資金問題,無所顧忌,蓬勃發(fā)展畢業(yè)設(shè)計(jì)論文代做平臺580畢業(yè)設(shè)計(jì)網(wǎng)是專業(yè)代做團(tuán)隊(duì)也有大量畢業(yè)設(shè)計(jì)成品提供參考WWWBYSJ580COMQQ3449649974第四是堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)馬云最初在北京推廣失敗的時(shí)候,跟隨他的團(tuán)隊(duì),一個(gè)人都沒有離開他的公司直到至今當(dāng)然這里必須了解到馬云特有的管理魅力見附二第五是無可挑剔的股份結(jié)構(gòu),比如馬云在日本選擇了孫正義,在美國選擇了高盛,歐洲選擇了INVESTORAB,等等,這些頂尖的投資合作者,很大程度上使阿里巴巴走上了健康穩(wěn)定的發(fā)展道路第六是堅(jiān)持不懈阿里巴巴有著明確的大目標(biāo),大理想馬云從一開始創(chuàng)業(yè)就定義了要做80年的企業(yè)一直堅(jiān)持不轉(zhuǎn)型,執(zhí)著得從事電子商務(wù)領(lǐng)域做到擁有自己的核心競爭力,獨(dú)立專業(yè)化的隊(duì)伍這是很重要的第七當(dāng)然要提到馬云本人的領(lǐng)導(dǎo)能力,遠(yuǎn)大眼光,和寬闊的胸襟第八是企業(yè)文化，阿里巴巴告訴我們沒有自己文化的企業(yè)永遠(yuǎn)行不成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。附一阿里巴巴告訴我們建立團(tuán)隊(duì)的前提條件必須具備清晰的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重要對一個(gè)企業(yè)而言，從來沒有人敢忽視。建立一個(gè)有效強(qiáng)健的團(tuán)隊(duì)也必須把清晰的戰(zhàn)略當(dāng)成前提條件，實(shí)在意味深長。阿里巴巴認(rèn)為，沒有清晰的戰(zhàn)略，便沒有明確的方向，沒有明確方向的團(tuán)隊(duì)，充其量不過烏合之眾。戰(zhàn)略既是團(tuán)隊(duì)成立的前提條件，也是對團(tuán)隊(duì)核心人物的最高要求標(biāo)準(zhǔn)。正是這一點(diǎn)，當(dāng)創(chuàng)業(yè)之初馬云站在長城上豪言，阿里巴巴要做中國、世界最好的電子商務(wù)網(wǎng)站開始，就為這個(gè)良好團(tuán)隊(duì)的形成打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。阿里巴巴認(rèn)為的戰(zhàn)略目標(biāo)里，嚴(yán)格地規(guī)劃著遠(yuǎn)景目標(biāo)和近期目標(biāo)以及具體切實(shí)可行的戰(zhàn)術(shù)方案。所以，當(dāng)1999年阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)昏天暗地的熱浪中從北京抽身而隱進(jìn)人間天堂杭州時(shí)，眾多創(chuàng)業(yè)者無一掉隊(duì)。許多人可能對此不大在意，因?yàn)榇_定一個(gè)豪言壯語的戰(zhàn)略目標(biāo)也是許多人的長項(xiàng)和強(qiáng)項(xiàng)。然而，正因?yàn)槿绱?，馬云及阿里巴巴也會最先嗅到中國互聯(lián)網(wǎng)硝煙中的泡沫味道，進(jìn)而開展被人稱道的整風(fēng)瘦身等一系列運(yùn)動，讓阿里巴巴在隨之而到的互聯(lián)網(wǎng)寒冬中，保持并提升了團(tuán)隊(duì)的力量，為隨后的崛起打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。阿里巴巴告訴我們沒有有效的執(zhí)行力一切都是子虛烏有執(zhí)行是對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真正考驗(yàn)，當(dāng)然也是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否形成的標(biāo)志。四個(gè)唐僧組成團(tuán)隊(duì)去西天取經(jīng)，經(jīng)肯定是取不回的，雖然他們四人都目標(biāo)明確矢志不渝。仔細(xì)探尋阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，令人十分驚訝。在四個(gè)“O”首席執(zhí)行官CEO馬云，首席財(cái)務(wù)官CFO蔡崇信，首席技術(shù)官CTO吳炯，首席人力官CPO關(guān)明生的團(tuán)隊(duì)中，各自的長處和特點(diǎn)涇渭分明，甚至在相關(guān)領(lǐng)域都是首屈一指的人物。而這些首屈一指的人物，探索一下他們的履歷就發(fā)現(xiàn)，他們都有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有著從零開始逐漸成長的職業(yè)生涯，他們的成長成功，最大量地體現(xiàn)了執(zhí)行的魅力和不可或缺。戰(zhàn)略是明確的方向，執(zhí)行是朝著方向邁進(jìn)的行動演繹。對于許多朋友而言，也許更喜歡高談闊論方向和戰(zhàn)略，往往忽視了日積月累的繁瑣執(zhí)行。對一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，不知疲倦執(zhí)行者的有效互補(bǔ)一定是不可或缺的稀有資源。只有這方面資源的豐富和加入，團(tuán)隊(duì)的力量才有可能顯現(xiàn)。否則不論是四個(gè)唐僧還是四個(gè)孫悟空，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的最終崩潰都是極正常的事情。阿里巴巴的執(zhí)行細(xì)則看了讓人瞠目結(jié)舌，不論是對一個(gè)客戶對每個(gè)員工，不論是產(chǎn)品服務(wù)還是員工培訓(xùn)計(jì)劃，都細(xì)化到了可知可見可執(zhí)行可反饋可考核的地步，用副總裁金建杭的話說，有些規(guī)章制度考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，的確花費(fèi)了大家都覺得不劃算的時(shí)間或費(fèi)用，但所有的代價(jià)在執(zhí)行的重要面前，都變得蒼白而必須屈從。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對戰(zhàn)略的認(rèn)同，如同對共同使命的認(rèn)同，也就是對企業(yè)文化的認(rèn)可。沒有這種認(rèn)同作為基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)只會在一種渙散中風(fēng)雨飄零。文化牽涉的方面很多，一個(gè)企業(yè)的文化很容易用一兩句話概括，卻很難細(xì)致入微地演繹到企業(yè)的各個(gè)層面和細(xì)節(jié)之中。附二只有良好的團(tuán)隊(duì)才可能形成優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)和能力組織結(jié)構(gòu)和能力同團(tuán)隊(duì)之間其實(shí)是一種互為作用的關(guān)系，彼此不可或缺，互為依存，是一種健康的鏈接關(guān)系。在企業(yè)的運(yùn)行中，不同的運(yùn)行階段需要不同的團(tuán)隊(duì)來起作用，只有絕對優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，才可能在企業(yè)的運(yùn)營中通過自身的不斷調(diào)整，勝任不同階段的使命。更多的團(tuán)隊(duì)在不同的階段就會出現(xiàn)不同的崩潰，像陣痛一樣無法避免。看看四屆互聯(lián)網(wǎng)“西湖論劍”的照片，幾乎所有的優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司團(tuán)隊(duì)都已不復(fù)存在。只有阿里巴巴，五年下來，一如當(dāng)初，惟一變化的是更自信了，更儒雅了，更成熟了。這種在阿里巴巴看來不經(jīng)意完成的杰作，著實(shí)讓我們驚訝頓悟正是阿里巴巴團(tuán)隊(duì)和組織結(jié)構(gòu)之間的良性互動，使這樣一個(gè)年輕的組織煥發(fā)出巨大的能力。一群這樣的互聯(lián)網(wǎng)熱愛者以絕對理想主義的行動和色彩，不但創(chuàng)造了財(cái)富神話，而且造就了團(tuán)隊(duì)楷模，創(chuàng)造了獨(dú)特的企業(yè)文化，造就一大批特立獨(dú)行的新經(jīng)濟(jì)寵兒。優(yōu)秀的組織架構(gòu)在企業(yè)的不同階段，要有不同的調(diào)整。最佳的組織能力要從每一個(gè)員工身上體現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)聚集，在全公司爆發(fā)。阿里巴巴認(rèn)為幫助客戶和同事成功，才是自己成功的最好體現(xiàn)。一味追求自己成功的人和團(tuán)隊(duì)，一定不會成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，最終也無法達(dá)到成功的彼岸。對阿里巴巴團(tuán)隊(duì)的最終理解，我們認(rèn)為沒有稱職優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)核心人物，不可能形成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)而沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，公司不可能具備良好的執(zhí)行力連執(zhí)行力都沒有的公司，無法形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化，更無法形成有效的組織結(jié)構(gòu)和組織能力。這種無法分割的鏈接關(guān)系，這種充滿內(nèi)在邏輯性的依存關(guān)系，既告之了我們團(tuán)隊(duì)的重要，也告訴我們，的確不是每個(gè)企業(yè)或每個(gè)人都可以輕松地形成擁有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。附三阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)低谷期間，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表現(xiàn)形式，只拿500元卻團(tuán)隊(duì)不散，對文化的認(rèn)同，這里包含著對前景的期許，為長遠(yuǎn)利益對眼前利益的舍棄，對企業(yè)的信心，淌流著相同的創(chuàng)業(yè)精神和血液。沒有這種文化的認(rèn)同，500元不但留不住阿里巴巴團(tuán)隊(duì)里任何人，阿里巴巴里的任何人單純身價(jià)也不可能用500元來表現(xiàn)。十分戲劇性的是，500元不但留住了原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而且還吸引了年薪百萬美元的以投資人身份出現(xiàn)的蔡崇信，這種聽上去有些玄的情節(jié)真實(shí)地出現(xiàn)在阿里巴巴，可見阿里巴巴的文化魅力。很多企業(yè)創(chuàng)建者無法認(rèn)識到文化的作用，或者以為的確重要卻找不到如何形成建設(shè)的方式方法，或自以為是地形成建設(shè)著，其實(shí)只是創(chuàng)建者個(gè)人的嗜好和習(xí)慣。當(dāng)一個(gè)企業(yè)如上所述地存活發(fā)展時(shí)，留不住人才、團(tuán)隊(duì)渙散等現(xiàn)象的出現(xiàn)，就會變得正常而不可遏制。文化是企業(yè)大廈的軟件，看不見摸