企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)務(wù)模擬6一、單項(xiàng)選擇題每題的備選項(xiàng)中，只有1個(gè)最符合題意1、預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問(wèn)題。以下哪項(xiàng)不屬于預(yù)算主題選擇的依據(jù)A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃B企業(yè)外部環(huán)境的影響C企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化D財(cái)務(wù)指標(biāo)和所有的非財(cái)務(wù)指標(biāo)2、在產(chǎn)品投產(chǎn)前，通過(guò)價(jià)值工程分析，確定目標(biāo)成本，作為控制的依據(jù)，這一階段的成本控制是降低成本最有效的時(shí)機(jī)。按成本控制階段分類(lèi)，此階段屬于。A設(shè)計(jì)階段成本控制階段B生產(chǎn)階段成本控制階段C銷(xiāo)售成本控制階段D售后服務(wù)成本控制階段3、甲公司是一家玻璃二次加工企業(yè)，下設(shè)四家分公司。各分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品各類(lèi)、加工工藝各不相同，并且面對(duì)不同的市場(chǎng)，但四家分公司的原材料幾乎都是性能相似的平板玻璃。則甲公司適宜采取。A集權(quán)管理B分權(quán)管理C產(chǎn)品銷(xiāo)售采用集權(quán)管理，其他業(yè)務(wù)采用分權(quán)管理D原材料采購(gòu)采用集權(quán)管理，生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)采用分權(quán)管理4、經(jīng)營(yíng)決策成本分析包括差別成本、機(jī)會(huì)成本、付現(xiàn)成本、沉沒(méi)成本、邊際成本等。其中，沉沒(méi)成本是指。A不同方案之間的預(yù)計(jì)成本的差額B拒絕采取某項(xiàng)行動(dòng)而損失的潛在利益C一項(xiàng)已經(jīng)發(fā)生，無(wú)法由現(xiàn)在或?qū)?lái)的任何決算所能改變的成本D企業(yè)在生產(chǎn)能量的相關(guān)范圍內(nèi)，每增加或減少了一個(gè)單位產(chǎn)量而引起的成本變動(dòng)額5、以咨詢(xún)合同為依據(jù)進(jìn)行制訂，計(jì)劃應(yīng)明確咨詢(xún)項(xiàng)目各階段的名稱(chēng)、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等，是咨詢(xún)項(xiàng)目。A總體計(jì)劃B階段計(jì)C周工作計(jì)劃D月工作計(jì)劃6、以下關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)描述，不正確的是。A內(nèi)部控制制度是一套獨(dú)立于企業(yè)管理制度的體系B風(fēng)險(xiǎn)控制包括事前控制、事中控制、事后控制C風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)考慮效益和費(fèi)用D內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)7、分廠(chǎng)、分公司和子公司均是采用分權(quán)制時(shí)的下屬業(yè)務(wù)部門(mén)。以下說(shuō)法中，正確的是。A分廠(chǎng)是利潤(rùn)中心，而分公司是成本中心B分公司是利潤(rùn)中心，子公司是成本中心C分公司具有獨(dú)立法人資格，子公司不具有獨(dú)立法人資格D分廠(chǎng)是成本中心，子公司是利潤(rùn)中心8、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的功能可以形象地概括為幾種角色來(lái)體現(xiàn)。以下哪項(xiàng)不是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的功能A核算員角色B管家角色C戰(zhàn)略決策者角色D培訓(xùn)員角色9、人事領(lǐng)導(dǎo)體制中領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系屬于。A所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系B經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系C領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職D所有者和社會(huì)機(jī)關(guān)的關(guān)系10、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的咨詢(xún)服務(wù)要求咨詢(xún)?nèi)藛T深入的把握財(cái)務(wù)管理與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系，以下關(guān)于財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值的說(shuō)法，正確的是A財(cái)務(wù)管理可以支持企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和保持價(jià)值，但無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值B在企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)成本和風(fēng)險(xiǎn)控制提升企業(yè)價(jià)值C在企業(yè)處于衰退期時(shí)，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是提供決策支持D在企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是優(yōu)化資源配置、制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、支持企業(yè)發(fā)展11、當(dāng)所分析的問(wèn)題只有一個(gè)，而其問(wèn)題的影響因素之間有交叉關(guān)系，而且相互影響，可采用進(jìn)行分析。A排列圖B因果圖C系統(tǒng)圖D關(guān)聯(lián)圖12、預(yù)算管理責(zé)任組織以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來(lái)建立。其中負(fù)有銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費(fèi)用責(zé)任的部門(mén)屬于。A利潤(rùn)中心B收入中心C費(fèi)用中心D成本中心13、美國(guó)福特汽車(chē)公司的創(chuàng)始人亨利福特的“大量生產(chǎn)、降低價(jià)格”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是。A生產(chǎn)導(dǎo)向觀念B產(chǎn)品導(dǎo)向觀念C推銷(xiāo)導(dǎo)向觀念D市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向觀念14、職責(zé)的規(guī)定必須做到邊界清晰，工作結(jié)果可以度量。以下對(duì)于原材料采購(gòu)員的職責(zé)規(guī)定的描述，較準(zhǔn)確的是。A負(fù)責(zé)采購(gòu)生產(chǎn)用的全部原材料B負(fù)責(zé)生產(chǎn)用的全部原材料的計(jì)劃、采購(gòu)、廢舊物資回收處理工作C按品種、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和資金要求為生產(chǎn)提供全部原材料D負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程主要材料的采購(gòu)15、大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)為了成功地進(jìn)入特定市場(chǎng)或者在特定市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)用相關(guān)的技能，以贏得若干參與者的合作與支持，從而達(dá)到預(yù)期的目的。大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)4P理論的基礎(chǔ)上，增加了以下哪些內(nèi)容。A分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)B產(chǎn)品和價(jià)格C價(jià)格和公共關(guān)系D政治力和公共關(guān)系16、在杜邦分析模型中，不直接影響企業(yè)自有資金利潤(rùn)率的指標(biāo)是。A自有資金比率B銷(xiāo)售凈利率C資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D留存收益比率17、指一個(gè)企業(yè)在社會(huì)公眾心目中的總體印象和綜合評(píng)價(jià)。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)劣的一把尺子，也是展現(xiàn)企業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子。A企業(yè)哲學(xué)B企業(yè)宗旨C企業(yè)形象D企業(yè)社會(huì)責(zé)任18、涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等。其中所有者股東要求，有好的投資報(bào)酬是。A企業(yè)哲學(xué)B企業(yè)宗旨C企業(yè)形象D企業(yè)社會(huì)責(zé)任19、整合營(yíng)銷(xiāo)被認(rèn)為是跨世紀(jì)的營(yíng)銷(xiāo)新觀念，擁有廣闊的發(fā)展前景。整合營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中的雙向溝通，溝通的中心是。A生產(chǎn)廠(chǎng)家B消費(fèi)者C營(yíng)銷(xiāo)人員D其他利益相關(guān)者20、以下哪些是人事領(lǐng)導(dǎo)體制選擇的主要內(nèi)容A對(duì)外投資和資金籌集B所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系C經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系D經(jīng)營(yíng)利益處置E領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職關(guān)系21、以下哪項(xiàng)不屬于宏觀營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析的內(nèi)容A經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境B人口環(huán)境和技術(shù)環(huán)境C企業(yè)自身環(huán)境D政治、法律、社會(huì)和文化環(huán)境22、以某個(gè)狹窄的購(gòu)買(mǎi)者群體為焦點(diǎn)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)上的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是。A基于低成本的聚焦戰(zhàn)略B基于差別化的聚焦戰(zhàn)略C差別化戰(zhàn)略D最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略23、咨詢(xún)報(bào)告是咨詢(xún)項(xiàng)目組呈給客戶(hù)的唯一可見(jiàn)的產(chǎn)品，報(bào)告內(nèi)容的質(zhì)量及業(yè)務(wù)的質(zhì)量都能夠?qū)蛻?hù)體驗(yàn)產(chǎn)生直接的影響。編制咨詢(xún)報(bào)告時(shí)，需要注意的內(nèi)容包括。A多側(cè)重于分析和研究?jī)?nèi)容的說(shuō)明B報(bào)告要盡量使用圖文并茂的表達(dá)方式C注意條理性和邏輯性，無(wú)需考慮聽(tīng)眾的理解和認(rèn)同D注意版面修飾、精心排版印刷和合理安排布局E以簡(jiǎn)單的條文表現(xiàn)復(fù)雜的事物，很快掌握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)24、復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既隱伏著威脅又蘊(yùn)藏著機(jī)會(huì)。以下關(guān)于環(huán)境威脅與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的說(shuō)法中，正確的是。A環(huán)境威脅都是不利的，對(duì)于企業(yè)只有消極的影響B(tài)市場(chǎng)機(jī)會(huì)都是有利的，企業(yè)要把握全部市場(chǎng)機(jī)會(huì)C當(dāng)環(huán)境威脅出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)只能被動(dòng)的接受威脅D優(yōu)秀的企業(yè)可以將威脅轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)機(jī)會(huì)25、崗位工作量調(diào)查是計(jì)算崗位工作負(fù)荷系數(shù)、確定崗位職責(zé)的重要工作。計(jì)算崗位工作負(fù)荷系數(shù)時(shí)不需要考慮的因素是。A崗位的工作內(nèi)容和工作程序B崗位工作的復(fù)雜程度和頻次C完成每一項(xiàng)工作的有效時(shí)間D崗位員工的工作態(tài)度26、產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣分析模型，可以幫助企業(yè)尋找、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。M公司根據(jù)此模型分析，決定在現(xiàn)有的市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。則M公司選擇的營(yíng)銷(xiāo)策略是。A市場(chǎng)滲透B市場(chǎng)開(kāi)發(fā)C產(chǎn)品開(kāi)發(fā)D多角化經(jīng)營(yíng)27、管理咨詢(xún)?nèi)藛T在對(duì)某企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)咨詢(xún)活動(dòng)時(shí)，采用了固定比率、自有資金比率、長(zhǎng)期固定比率三個(gè)指標(biāo)與同行業(yè)平均值進(jìn)行比較分析，這三個(gè)指標(biāo)屬于五性分析中的分析。A成長(zhǎng)性B流動(dòng)性C生產(chǎn)性D安全性28、杜邦財(cái)務(wù)分析體系是利用財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的方法，其主要指標(biāo)是。A自有資金利潤(rùn)率B銷(xiāo)售利潤(rùn)率C資產(chǎn)負(fù)債率D總資產(chǎn)增長(zhǎng)率29、市場(chǎng)細(xì)分是選擇目標(biāo)市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)，有著重要的作用和意義。以下描述中，不屬于市場(chǎng)細(xì)分作用的是。A市場(chǎng)細(xì)分是識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)最有效的方法B市場(chǎng)細(xì)分是制定科學(xué)、合理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的保證C市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)能力的重要措施D市場(chǎng)細(xì)分是分析行業(yè)環(huán)境的方法30、生產(chǎn)能力可以分為設(shè)計(jì)能力、查定能力、現(xiàn)有生產(chǎn)能力。其中，現(xiàn)有生產(chǎn)能力是指。A新建或擴(kuò)建企業(yè)時(shí)，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)中所規(guī)定的生產(chǎn)能力B由企業(yè)的產(chǎn)品方案和各種設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)確定的能力C在沒(méi)有設(shè)計(jì)能力或雖有設(shè)計(jì)能力，但由于企業(yè)的產(chǎn)品方案和技術(shù)組織條件已發(fā)生很大的變化，原有的設(shè)計(jì)能力已不適用，需要重新核定的生產(chǎn)能力D企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)所達(dá)到的生產(chǎn)能力31、消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)包括四類(lèi)，以下屬于按照行為因素進(jìn)行細(xì)分的是。A消費(fèi)者所在的地理位置和地理因素B消費(fèi)者生活方式、個(gè)性和購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)等C消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、態(tài)度和追求的利益D企業(yè)的生產(chǎn)行為32、在春節(jié)、中秋節(jié)、情人節(jié)等節(jié)日即將來(lái)臨的時(shí)候，許多商家都大作廣告，以促銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。他們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分的方法是。A地理細(xì)分B人口細(xì)分C心理細(xì)分D行為細(xì)分33、某公司是一家設(shè)計(jì)語(yǔ)音識(shí)別設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大，但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，一直實(shí)行集權(quán)管理。下列選項(xiàng)中，最有可能改變公司的集權(quán)管理體制的是。A宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快B國(guó)家發(fā)布新的語(yǔ)音識(shí)別設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)C市場(chǎng)對(duì)語(yǔ)音識(shí)別設(shè)備的需求下降D公司開(kāi)始涉及其他類(lèi)型的電子設(shè)備領(lǐng)域34、咨詢(xún)?nèi)藛T在判斷企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分是否有效時(shí)，要看以下三點(diǎn)要求可衡量性、可占領(lǐng)性、可贏利性。以下哪項(xiàng)是可衡量性的正確描述A要求細(xì)分的市場(chǎng)可以識(shí)別而且可以衡量，但各子市場(chǎng)的規(guī)模大小不需要測(cè)量比較B即企業(yè)利用現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力必須足以進(jìn)入并占領(lǐng)企業(yè)所選定的子市場(chǎng)C即企業(yè)所選定的細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與購(gòu)買(mǎi)力潛量足以使企業(yè)有利可圖D要求細(xì)分的市場(chǎng)不僅可以識(shí)別而且可以衡量，即細(xì)分出來(lái)的各子市場(chǎng)不僅范圍界定清晰，而且各個(gè)子市場(chǎng)的規(guī)模大小可以被測(cè)量，可以進(jìn)行比較35、某企業(yè)在對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)安全性指標(biāo)處于標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)內(nèi)側(cè)，而其它指標(biāo)處于標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)外側(cè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)屬于。A穩(wěn)定理想型B成長(zhǎng)型C安全型D積極擴(kuò)張型36、某企業(yè)成立不到兩年，擁有員工15名，主要以生產(chǎn)編織袋為主營(yíng)業(yè)務(wù)，因靠近原材料地點(diǎn)而資源供應(yīng)充分，此類(lèi)企業(yè)適合于采取什么管理體制A集權(quán)管理體制B職能制管理體制C分權(quán)管理體制D細(xì)分管理體制37、某公司近年來(lái)一直專(zhuān)注于生產(chǎn)S型電機(jī)，在整個(gè)電機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，甲型、乙型、丙型、S型電機(jī)的構(gòu)成比例分別為20、15、8和05。該公司充分發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做精做專(zhuān)，成為S型電機(jī)領(lǐng)域的佼佼者，同時(shí)產(chǎn)品還替代進(jìn)口。據(jù)此判斷，該公司在電機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)定位是。A市場(chǎng)領(lǐng)先者B市場(chǎng)挑戰(zhàn)者C市場(chǎng)跟隨者D市場(chǎng)補(bǔ)缺者38、便這種結(jié)構(gòu)，員工能獲得多少薪酬完全依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞。當(dāng)員工的績(jī)效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績(jī)效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。A高彈性薪酬結(jié)構(gòu)B高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)C調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)D無(wú)彈性薪酬結(jié)構(gòu)39、某公司2005年度銷(xiāo)售收入為20000萬(wàn)元，年初應(yīng)收賬款余額為1200萬(wàn)元，年末應(yīng)收賬款余額為1300萬(wàn)元，根據(jù)以上資料計(jì)算，該公司2005年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為。A16次B10次C994次D876次40、組織機(jī)構(gòu)咨詢(xún)是在管理體制咨詢(xún)的基礎(chǔ)上完成哪些工作A企業(yè)的部門(mén)設(shè)置B企業(yè)的內(nèi)部現(xiàn)狀分析C企業(yè)的崗位設(shè)置D企業(yè)的外部現(xiàn)狀分析E企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析41、要在組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)分?jǐn)?shù)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)分?jǐn)?shù)，并將崗位的總點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)是。A崗位參照法B因素評(píng)分法C因素比較法D評(píng)分法42、咨詢(xún)?nèi)藛T根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，可以把一個(gè)行業(yè)的企業(yè)分成四種類(lèi)型市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者。以下描述屬于市場(chǎng)跟隨者的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)策略是。A擴(kuò)大市場(chǎng)份額，即設(shè)法防止在原有市場(chǎng)規(guī)模不變的情況下，力爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率B攻擊和吃掉一些地區(qū)性市場(chǎng)中的小企業(yè)C在主要方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，而又注意保持一定距離D有意避開(kāi)和占主導(dǎo)地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，注意在市場(chǎng)縫隙中尋找生產(chǎn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，專(zhuān)注于某些細(xì)分市場(chǎng)，精心為其服務(wù)43、在綜合性經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)產(chǎn)生差異時(shí)，可以把綜合性經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分解為經(jīng)濟(jì)要素，然后分別測(cè)定各個(gè)要素變動(dòng)對(duì)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)差異影響程度的一種分析方法。這種方法屬于。A比較分析法B平衡分析法C比率分析法D因素分析法44、購(gòu)買(mǎi)海爾的空調(diào)，廠(chǎng)家負(fù)責(zé)免費(fèi)送貨上門(mén)，這屬于產(chǎn)品的。A核心層B形式層C延伸層D潛在層45、某日化公司在2005年以前主要生產(chǎn)牙膏、香皂、洗滌劑三大類(lèi)產(chǎn)品，牙膏類(lèi)產(chǎn)品5個(gè)品牌、香皂類(lèi)產(chǎn)品6個(gè)品牌、洗滌劑類(lèi)產(chǎn)品3個(gè)品牌。為獲得更大、更快地發(fā)展，2006年該公司將牙膏類(lèi)品牌增至8個(gè)、香皂類(lèi)品牌增至9個(gè)、洗滌劑類(lèi)品牌增至6個(gè)，還增加了紙巾和方便尿布兩類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)。該公司所采用的產(chǎn)品策略是。A產(chǎn)品延伸B擴(kuò)大產(chǎn)品組合C縮減產(chǎn)品組合D維持產(chǎn)品組合46、市場(chǎng)占有率的分析應(yīng)按品種、地區(qū)、時(shí)期進(jìn)行。同時(shí)，還應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，從而發(fā)現(xiàn)本企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薄弱產(chǎn)品和地區(qū)。某發(fā)電廠(chǎng)生產(chǎn)某型號(hào)磨煤機(jī)企業(yè)07年的產(chǎn)品銷(xiāo)售量為100臺(tái)，而市場(chǎng)上的同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)量是企業(yè)生產(chǎn)量的15倍，該企業(yè)的市場(chǎng)占有率是。A67B167C157D30747、是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略，它根據(jù)企業(yè)的愿景和使命確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，合理配置經(jīng)營(yíng)所需資源。A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C職能戰(zhàn)略D發(fā)展戰(zhàn)略48、甲、乙、丙三個(gè)生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)，其同期數(shù)據(jù)為市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品的總銷(xiāo)量為100000臺(tái)、該產(chǎn)品的全市場(chǎng)應(yīng)銷(xiāo)售地區(qū)為38個(gè)。其中甲企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量是50000臺(tái)，產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)為26個(gè)；乙企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量為15000臺(tái)，產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)為29個(gè)；丙企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量是10000臺(tái)，產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)為15個(gè)。根據(jù)材料，以下判斷正確的是。A市場(chǎng)覆蓋率最高的是甲企業(yè)B甲企業(yè)產(chǎn)品與乙企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率一樣C市場(chǎng)覆蓋率最高的是乙企業(yè)D三個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率都一樣49、在微波爐行業(yè)，G品牌占了一半以上的市場(chǎng)份額，且該行業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率較低趨于穩(wěn)定。根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成分析圖，微波爐是G品牌的。A問(wèn)題產(chǎn)品B失敗產(chǎn)品C名牌產(chǎn)品D賺錢(qián)產(chǎn)品50、按美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家菲利普科特勒提出了產(chǎn)品的“五層次論”，產(chǎn)品的實(shí)體層是指。A核心層B形式層C期望層D延伸層51、甲公司在進(jìn)入棗類(lèi)營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)之前，經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)于棗類(lèi)營(yíng)養(yǎng)品有所了解，市場(chǎng)上的產(chǎn)品種類(lèi)比較豐富和多樣化，品牌數(shù)量已達(dá)到數(shù)十家，且呈上升趨勢(shì)，進(jìn)行二次購(gòu)買(mǎi)行為的顧客群體正在開(kāi)始出現(xiàn)，產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率超過(guò)10。據(jù)此判斷，棗類(lèi)營(yíng)養(yǎng)品處于其生命周期的階段。A投入期B成長(zhǎng)期C成熟期D衰退期52、品牌延伸策略是企業(yè)以現(xiàn)有的品牌名稱(chēng)推出新的產(chǎn)品的策略。企業(yè)使用品牌延伸策略的消極影響是。A某一產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，給整個(gè)品牌帶來(lái)負(fù)面影響B(tài)廣告、促銷(xiāo)費(fèi)用大C導(dǎo)致品牌的淡化，使品牌形象受損D無(wú)法顯示企業(yè)實(shí)力，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)喪失信任53、成本管理基礎(chǔ)工作的全面落實(shí)對(duì)成本管理的有效性具有很重要意義。以下哪項(xiàng)屬于成本管理基礎(chǔ)工作的內(nèi)容A標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)量和定額工作B文化建設(shè)和維護(hù)工作C物資采購(gòu)和保管工作D戰(zhàn)略制定和環(huán)境分析工作54、差別價(jià)格策略是對(duì)同一產(chǎn)品的價(jià)格，根據(jù)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量、支付貨款方式、地區(qū)、用途、時(shí)間的不同而采取的有所差別的價(jià)格策略。某公司根據(jù)今年南方風(fēng)雪災(zāi)害的形勢(shì)，決定向?yàn)?zāi)區(qū)以成本價(jià)格銷(xiāo)售羽絨服三萬(wàn)件，該公司銷(xiāo)售的羽絨服價(jià)格主要屬于。A折扣價(jià)格B用途價(jià)格C季節(jié)價(jià)格D地區(qū)價(jià)格55、某企業(yè)總經(jīng)理為了系統(tǒng)及時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況，要求財(cái)務(wù)總監(jiān)以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式，每月進(jìn)行匯總分析。以下選項(xiàng)中，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析的描述，正確的是。A根據(jù)綜合性分析和財(cái)務(wù)報(bào)表分析的結(jié)果，對(duì)某一專(zhuān)門(mén)課題進(jìn)行的更加深入具體的調(diào)查研究和分析B是用來(lái)評(píng)價(jià)同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)C是指以資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表為中心所進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，它是綜合性分析的進(jìn)一步延伸和補(bǔ)充D是對(duì)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表等信息資料所進(jìn)行的全面系統(tǒng)地總括性地分析與評(píng)價(jià)的活動(dòng)56、按美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家菲利普科特勒提出了產(chǎn)品的“五層次論”，產(chǎn)品的實(shí)體層是指。A核心層B形式層C期望層D延伸層57、為了喚起消費(fèi)者的需求，利用廣告宣傳介紹商品，使消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)的欲望，主動(dòng)到零售商店指名購(gòu)買(mǎi)。這屬于以下哪種促銷(xiāo)策略A“吸引式”策略B“推入式”策略C“推銷(xiāo)式”策略D“周期式”策略58、企業(yè)為了吸引顧客或?yàn)樽约寒a(chǎn)品確定位置，而對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行正常調(diào)整是。A有限的戰(zhàn)略調(diào)整B徹底的戰(zhàn)略調(diào)整C企業(yè)轉(zhuǎn)向D常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整59、某企業(yè)為了有效宣傳本企業(yè)的新產(chǎn)品，決定在電視黃金時(shí)段和知名報(bào)刊全版面進(jìn)行宣傳。為了獲得廣告宣傳的認(rèn)知率和注意率指標(biāo)，針對(duì)1000戶(hù)居民進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，其中獲得以下數(shù)據(jù)電視廣告收視人數(shù)約為800人，而對(duì)電視廣告有一定了解的人數(shù)為只占其中的30左右，報(bào)紙的訂閱戶(hù)數(shù)為500戶(hù)，經(jīng)調(diào)查有300人關(guān)注相關(guān)廣告，該企業(yè)的廣告認(rèn)知率和注意率分別是。A認(rèn)知率30；注意率50B認(rèn)知率80；注意率60C認(rèn)知率30；注意率60D認(rèn)知率80；注意率5060、不同類(lèi)型的客戶(hù)對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度是不同的，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也是有差異的。在下列客戶(hù)中，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠(chéng)度、防止流失的是。A伙伴型客戶(hù)B功能型客戶(hù)C情感型客戶(hù)D游離型客戶(hù)61、某公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)資源不足、實(shí)力不強(qiáng)的小型企業(yè)，在與客戶(hù)打交道時(shí)非常注意提供使對(duì)方滿(mǎn)意的服務(wù)，試圖以此來(lái)強(qiáng)化和建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該公司在客戶(hù)關(guān)系管理上的導(dǎo)向是。A關(guān)系導(dǎo)向型B產(chǎn)品導(dǎo)向型C價(jià)格導(dǎo)向型D服務(wù)導(dǎo)向型62、客戶(hù)保有率最高的企業(yè)往往是該行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。以下描述錯(cuò)誤的是。A老客戶(hù)是企業(yè)收益的主要來(lái)源，與老客戶(hù)的連續(xù)交易可以為企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源B失去老客戶(hù)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，連鎖反應(yīng)造成負(fù)面影響不可低估C企業(yè)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于維護(hù)老客戶(hù)的成本D失去老客戶(hù)雖然能夠帶來(lái)一定的損失，通過(guò)快速挖掘新客戶(hù)可抵消連鎖反應(yīng)63、有關(guān)人員組成專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)如崗位評(píng)定委員會(huì)，根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說(shuō)明書(shū)作出簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)比的崗位描述，確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，并給各個(gè)崗位打分，匯總打分結(jié)果，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出各個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序是。A崗位參照法B排列法C因素比較法D評(píng)分法64、企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織可以選取多種形式。企業(yè)采用市場(chǎng)型營(yíng)銷(xiāo)組織的優(yōu)點(diǎn)是。A層次簡(jiǎn)化、分工明確、管理集中、易于管理B能夠適應(yīng)不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)和需要C能夠圍繞特定客戶(hù)的需要開(kāi)展一體化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)D能夠適應(yīng)產(chǎn)品差異很大或產(chǎn)品品種太多的需要65、職務(wù)分析包括職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析和任職條件分析。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析是分析確定每個(gè)崗位的。A專(zhuān)業(yè)知識(shí)和工作技能B目標(biāo)責(zé)任和工作內(nèi)容C工作時(shí)間和工作強(qiáng)度D工作技能和應(yīng)用能力66、在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理功能中，是企業(yè)最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)功能。A醫(yī)生角色B核算員角色C管家角色D戰(zhàn)略決策者角色67、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃必須執(zhí)行，既要分析營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的明確性、科學(xué)性和可操作性，又要分析計(jì)劃的實(shí)際完成狀況。以下哪項(xiàng)不是營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃執(zhí)行不好必須查明的原因。A外部環(huán)境發(fā)生意想不到地變化B計(jì)劃訂得欠科學(xué)，要求過(guò)高C實(shí)施不力D員工的學(xué)歷和知識(shí)水平較低68、市場(chǎng)有狹義和廣義之分，就廣義而言，市場(chǎng)的含義是。A商品買(mǎi)賣(mài)的場(chǎng)所，在一定空間下聚集了商品，便于買(mǎi)賣(mài)雙方進(jìn)行交易B各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的生產(chǎn)關(guān)系C一定時(shí)間、地點(diǎn)、條件下商品交換關(guān)系的總和，是不同的商品生產(chǎn)者之間經(jīng)濟(jì)關(guān)系的體現(xiàn)D生活資料、生產(chǎn)資料交換的總稱(chēng)69、按照管理理論，企業(yè)管理具有兩種基本職能，即。A合理組織生產(chǎn)力職能和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系職能B計(jì)劃職能和組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能D計(jì)劃職能和控制職能70、管理幅度是指。A一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬的數(shù)目B一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬的活動(dòng)范圍C一個(gè)主管直接或間接地指揮下屬的數(shù)目D一個(gè)主管直接或間接地指揮下屬的活動(dòng)范圍71、下列關(guān)于直線(xiàn)一職能制與直線(xiàn)制、職能制的比較中，正確的是。A直線(xiàn)制各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)與職能人員；直線(xiàn)一職能制雖然也不設(shè)職能部門(mén)，卻為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)配置了職能人員B職能制管理職能不集中于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，而是由各職能部門(mén)去承擔(dān)；直線(xiàn)一職能制的命令、指揮都集中在企業(yè)最高層C直線(xiàn)制適用于規(guī)模龐大、生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、管理分工較細(xì)的企業(yè)；職能制則適用于人數(shù)較少、規(guī)模較小、生產(chǎn)過(guò)程不太復(fù)雜、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單的企業(yè)D三者中，職能制最有效率，直線(xiàn)制次之，直線(xiàn)一職能制效率最低72、假設(shè)你是某企業(yè)的法律顧問(wèn)，在企業(yè)原有產(chǎn)品需求增長(zhǎng)率停滯或下降，原有產(chǎn)品市場(chǎng)集中程度高，擴(kuò)張余地小或費(fèi)用高的情況下，你會(huì)建議企業(yè)采用戰(zhàn)略。A集團(tuán)化B產(chǎn)品差異C合資經(jīng)營(yíng)D多元化73、是指以決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，在決策的各個(gè)階段根據(jù)目前狀況和歷史資料，提出決策目標(biāo)和決策方案。A風(fēng)險(xiǎn)性決策B經(jīng)驗(yàn)決策C確定性決策D主觀性決策74、依據(jù)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)用途的不同，可以將市場(chǎng)細(xì)分成。A消費(fèi)品市場(chǎng)和工業(yè)品市場(chǎng)B生產(chǎn)資料市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)C生產(chǎn)資料市場(chǎng)、消費(fèi)品市場(chǎng)、工業(yè)品市場(chǎng)D生產(chǎn)資料市場(chǎng)和工業(yè)品市場(chǎng)75、在關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)中，頻率營(yíng)銷(xiāo)屬于級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。A一B二C三D四76、產(chǎn)品線(xiàn)是指。A滿(mǎn)足不同需求的多組產(chǎn)品B滿(mǎn)足同類(lèi)需求的一組產(chǎn)品C滿(mǎn)足同類(lèi)需求的多組產(chǎn)品D滿(mǎn)足不同需求的一組產(chǎn)品77、就汽車(chē)制造廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，如果生產(chǎn)轎車(chē)、卡車(chē)和大客車(chē)三類(lèi)產(chǎn)品，而每一類(lèi)產(chǎn)品又分別有三種、四種、五種型號(hào)，那么這個(gè)廠(chǎng)的產(chǎn)品寬度與深度分別為。A寬度為3，轎車(chē)、卡車(chē)、大客車(chē)的深度分別為3、4、5B寬度為3，深度為12C轎車(chē)、卡車(chē)、大客車(chē)的寬度分別為3、4、5，深度為3D寬度與深度都為378、的目的是監(jiān)督和檢查企業(yè)多項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的進(jìn)度與效果，提高人員推銷(xiāo)、廣告、促銷(xiāo)和分銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的工作效率。A年度計(jì)劃控制B贏利能力控制C效率控制D戰(zhàn)略控制79、以下選項(xiàng)中對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與改進(jìn)描述正確的是。A為了使系統(tǒng)具有快速反應(yīng)能力以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，必須經(jīng)常性地對(duì)系統(tǒng)加以監(jiān)控、評(píng)價(jià)、維護(hù)和改進(jìn)B涉及企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照管理的基本職能，其內(nèi)容有生產(chǎn)決策和計(jì)劃、生產(chǎn)組織和指揮以及生產(chǎn)控制和協(xié)調(diào)三項(xiàng)C包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計(jì)、設(shè)施的定點(diǎn)選擇、設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)D在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的生命周期內(nèi)，需要根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的變化，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和重新布置80、企業(yè)在對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)定時(shí)，需要測(cè)評(píng)企業(yè)業(yè)績(jī)提高程度，以此評(píng)價(jià)培訓(xùn)的作用并明確培訓(xùn)的改進(jìn)方向。甲企業(yè)對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，以下可以用作測(cè)定企業(yè)業(yè)績(jī)提高程度的指標(biāo)是。A培訓(xùn)前企業(yè)的事故率B培訓(xùn)中企業(yè)的事故率C培訓(xùn)結(jié)束時(shí)企業(yè)的事故率D培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間后企業(yè)的事故率81、按任務(wù)的重復(fù)程度和工作地的專(zhuān)業(yè)化程度劃分生產(chǎn)類(lèi)型，可以分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)，以下選項(xiàng)中屬于單件小批生產(chǎn)特點(diǎn)的是。A產(chǎn)品固定，品種少，產(chǎn)量多，生產(chǎn)條件穩(wěn)定，生產(chǎn)的重復(fù)性高B產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定，品種較多，工作地是成批地、定期或不定期地輪流地進(jìn)行生產(chǎn)C產(chǎn)品品種多，而每一種產(chǎn)品僅是少量的，品種不穩(wěn)定，工作地的專(zhuān)業(yè)化程度很低D生產(chǎn)過(guò)程可采用高效率的專(zhuān)用設(shè)備、自動(dòng)化與半自動(dòng)化設(shè)備以及專(zhuān)用工藝裝備82、某機(jī)械企業(yè)根據(jù)企業(yè)特征，集中了相同設(shè)備和相同的工種，將企業(yè)分為機(jī)械加工車(chē)間、鍛壓車(chē)間和焊接車(chē)間等。這種生產(chǎn)組織方式符合。A工藝專(zhuān)業(yè)化原則B對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則C時(shí)間合理化原則D人員協(xié)調(diào)化原則83、以下對(duì)于企業(yè)愿景的說(shuō)法，不正確的是。A企業(yè)愿景是企業(yè)長(zhǎng)期的前景、發(fā)展方向、目標(biāo)和目的高度概括的描述B企業(yè)愿景對(duì)于企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系的群體具有激勵(lì)和導(dǎo)向的作用C企業(yè)愿景提出后，需要對(duì)其進(jìn)行定性和定量分解，以銜接企業(yè)文化和戰(zhàn)略D企業(yè)愿景是對(duì)企業(yè)美好未來(lái)的一種描述，不能進(jìn)行定量分解84、下列對(duì)順序移動(dòng)方式的表述，正確的是。A該方式有利于安排作業(yè)計(jì)劃和在制品的管理B該方式不足之處在于生產(chǎn)周期長(zhǎng)，在制品數(shù)量大C該方式運(yùn)用于單批小件及工藝專(zhuān)業(yè)化，或者零件體積小、輕、時(shí)間短的產(chǎn)品的生產(chǎn)D該方式對(duì)上一道工序的每個(gè)零件完成即轉(zhuǎn)入下一道工序中85、以下對(duì)流水線(xiàn)的敘述，不正確的是。A按照流水線(xiàn)的機(jī)械化程度，把流水線(xiàn)分為間斷流水線(xiàn)和連續(xù)流水線(xiàn)B流水線(xiàn)節(jié)拍實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)間/數(shù)量C流水線(xiàn)直線(xiàn)型布置的運(yùn)用范圍是工序少及工作地少的情況D按照生產(chǎn)對(duì)象移動(dòng)方式來(lái)分，流水線(xiàn)分為固定不動(dòng)流水線(xiàn)與產(chǎn)品流動(dòng)流水線(xiàn)86、在生產(chǎn)過(guò)程的流程分析中，下列選項(xiàng)中不屬于其分析范圍的是。A傳遞線(xiàn)路是否簡(jiǎn)單B環(huán)形回路能否避免C傳遞距離是否可以縮短D搬運(yùn)方便性分析87、下圖是SPACE分析模型的示意圖，圖中數(shù)字所代表的含義正確的是。A1進(jìn)取象限2保守象限3防御象限4競(jìng)爭(zhēng)象限B1保守象限2進(jìn)取象限3防御象限4競(jìng)爭(zhēng)象限C1保守象限2進(jìn)取象限3競(jìng)爭(zhēng)象限4防御象限D(zhuǎn)1進(jìn)取象限2保守象限3競(jìng)爭(zhēng)象限4防御象限88、加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間組織管理，可以提高設(shè)備、工作地的利用效率，減少在制品占用，縮短生產(chǎn)周期。下列選項(xiàng)中適合單件小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式是。A平行移動(dòng)方式B順序移動(dòng)方式C平行順序移動(dòng)方式D流程式生產(chǎn)方式89、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的權(quán)力和職責(zé)由董事會(huì)指派幾個(gè)高層管理人員總負(fù)責(zé)，進(jìn)行自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理，一般適用于小型企業(yè)的是。A分部型B獨(dú)立型C直線(xiàn)型D附屬型90、以下對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間的理解，不正確的是。A標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間凈作業(yè)時(shí)間寬放時(shí)間B凈作業(yè)時(shí)間由生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、基本作業(yè)時(shí)間和輔助作業(yè)時(shí)間組成C喝水、去衛(wèi)生間和打掃工作地衛(wèi)生不計(jì)人標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間D基本作業(yè)時(shí)間是指在產(chǎn)品或零部件的加工過(guò)程中，直接創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)所占用的時(shí)間二、多項(xiàng)選擇題每題的備選項(xiàng)中，有2個(gè)或2個(gè)以上符合題意91、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)在指導(dǎo)方案實(shí)施過(guò)程中的主要工作內(nèi)容是。A指導(dǎo)客戶(hù)制定方案實(shí)施計(jì)劃B對(duì)客戶(hù)進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)C組織和完成方案實(shí)施中的難點(diǎn)工作D根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)方案進(jìn)行修改和完善E對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估92、咨詢(xún)項(xiàng)目控制是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、保證咨詢(xún)工作質(zhì)量的重要工作。咨詢(xún)項(xiàng)目控制的重點(diǎn)工作內(nèi)容一般包括。A咨詢(xún)項(xiàng)目組與客戶(hù)是否保持了良好的合作關(guān)系B各項(xiàng)咨詢(xún)工作進(jìn)度是否按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，并處于有效的控制之中C項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是否有效D咨詢(xún)項(xiàng)目組是否積極組織客戶(hù)開(kāi)展了改善方案的實(shí)施活動(dòng)E客戶(hù)是否按合同及時(shí)支付項(xiàng)目費(fèi)用93、咨詢(xún)項(xiàng)目計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行和實(shí)施控制的協(xié)調(diào)性文件，它可用于咨詢(xún)公司和客戶(hù)雙方之間進(jìn)行相互溝通、實(shí)施項(xiàng)目監(jiān)控和測(cè)評(píng)。以下咨詢(xún)項(xiàng)目計(jì)劃管理的描述，正確的是。A項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)用性B進(jìn)行計(jì)劃變更不需要征求客戶(hù)同意C項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有動(dòng)態(tài)性和靈活性D編制完畢的項(xiàng)目計(jì)劃只需項(xiàng)目組長(zhǎng)簽署E項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)一般性和特定性的結(jié)合94、咨詢(xún)的質(zhì)量與效果高低與咨詢(xún)公司和客戶(hù)都有著密切的關(guān)系，對(duì)于咨詢(xún)公司和客戶(hù)同樣都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。以下哪些描述是降低咨詢(xún)目風(fēng)險(xiǎn)的有效措施A建立對(duì)咨詢(xún)項(xiàng)目質(zhì)量的多級(jí)復(fù)核制B項(xiàng)目承接可由總部合伙人或高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)C可根據(jù)項(xiàng)目的大小建立逐級(jí)上報(bào)機(jī)制D設(shè)立客戶(hù)管理系統(tǒng)E每個(gè)項(xiàng)目都設(shè)專(zhuān)人復(fù)查95、管理咨詢(xún)的特點(diǎn)有。A科學(xué)性B創(chuàng)新性C有效性D獨(dú)立性E合作性96、為中小企業(yè)提供管理咨詢(xún)時(shí)，可能會(huì)經(jīng)常遇到的問(wèn)題是。A“語(yǔ)言”和“溝通”問(wèn)題B基礎(chǔ)管理問(wèn)題C與生命周期特定階段相伴的問(wèn)題D發(fā)展的問(wèn)題E所謂“管理提升”的誤區(qū)97、管理咨詢(xún)?nèi)藛T的職業(yè)性質(zhì)決定了他們對(duì)職業(yè)素質(zhì)有著較高要求，需要不斷提升和打造優(yōu)秀的素質(zhì)，其中包括基本素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)兩個(gè)方面。以下哪些是咨詢(xún)?nèi)藛T必須具備的基本素質(zhì)A表達(dá)溝通和分析判斷能力B快速學(xué)習(xí)和創(chuàng)新工作能力C為客戶(hù)處理一定深度和廣度實(shí)際問(wèn)題能力D應(yīng)具備扎實(shí)的知識(shí)體系和技術(shù)儲(chǔ)備E承受壓力和快速適應(yīng)能力98、管理咨詢(xún)?nèi)藛T職業(yè)道德和行為規(guī)范是一項(xiàng)受咨詢(xún)公司和客戶(hù)高度關(guān)注的因素，以下對(duì)管理咨詢(xún)?nèi)藛T職業(yè)道德和行為規(guī)范的描述，正確的是。A應(yīng)嚴(yán)格遵守國(guó)家的有關(guān)法律、法規(guī)和政策B保守客戶(hù)秘密，不做詆毀同行的事C不接受力不勝任的咨詢(xún)委托，體現(xiàn)客戶(hù)利益最大化D咨詢(xún)?nèi)藛T應(yīng)保證客戶(hù)利益，迎合取悅高層領(lǐng)導(dǎo)者的偏好E保持咨詢(xún)工作的獨(dú)立、客觀、公正，既“授人以魚(yú)”，又“授人以漁”99、管理咨詢(xún)的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程一般劃分為。A業(yè)務(wù)接洽階段B診斷階段C簽署協(xié)議階段D改善方案設(shè)計(jì)階段E實(shí)施指導(dǎo)階段100、方案實(shí)施指導(dǎo)階段的內(nèi)容主要有。A幫助客戶(hù)制定實(shí)施計(jì)劃B對(duì)客戶(hù)進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)C撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)D簽訂咨詢(xún)合同E撰寫(xiě)診斷報(bào)告101、某咨詢(xún)公司受某房地產(chǎn)公司委托，對(duì)其外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行了分析。經(jīng)過(guò)調(diào)查，該咨詢(xún)公司認(rèn)為，該房地產(chǎn)公司所處的城市，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，人口稠密，外來(lái)移民大量涌入，人均收入位居全國(guó)前列，考慮到國(guó)人都有購(gòu)房置業(yè)的習(xí)慣，所以該咨詢(xún)公司認(rèn)為該市的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景良好。在以上分析中，該咨詢(xún)公司涉及到了經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的哪些因素A人口因素B經(jīng)濟(jì)因素C政治、政策和法律因素D社會(huì)文化因素E技術(shù)因素102、關(guān)于SWOT分析方法，下列選項(xiàng)表述正確的是。A該方法是一種對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)、威脅的分析B該方法為處于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)提供與其他企業(yè)在資源和能力方面優(yōu)、劣勢(shì)的有用信息C該方法主要是一種對(duì)社會(huì)的、政治的、技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的外部環(huán)境進(jìn)行分析的方法D企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)主要是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的E該方法首先要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)來(lái)分析對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重大影響的內(nèi)、外部環(huán)境因素103、一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略診斷報(bào)告應(yīng)包括內(nèi)容。A企業(yè)基本狀況、項(xiàng)目基本情況等B現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題及其原因C解決問(wèn)題的建議D解決問(wèn)題的方法貫徹執(zhí)行的監(jiān)督E解決問(wèn)題效果的評(píng)價(jià)104、戰(zhàn)略診斷報(bào)告在管理咨詢(xún)項(xiàng)目中所起的作用主要包括。A確定咨詢(xún)內(nèi)容B確定咨詢(xún)方向C衡量咨詢(xún)水平D確定問(wèn)題和原因E幫助客戶(hù)進(jìn)行戰(zhàn)略控制105、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣SPACE采用內(nèi)部維度和外部維度進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。以下哪些項(xiàng)是外部維度的內(nèi)容A財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FSB競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CAC環(huán)境穩(wěn)定性ESD產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)ISE內(nèi)外部矩陣IEM106、根據(jù)對(duì)客戶(hù)存在的一些戰(zhàn)略問(wèn)題，提出不同的假設(shè)和解決思路，就是戰(zhàn)略構(gòu)想。以下選項(xiàng)屬于戰(zhàn)略構(gòu)想內(nèi)容的是。A愿景與使命B戰(zhàn)略綜合分析C戰(zhàn)略診斷報(bào)告D業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍E選擇成長(zhǎng)方式107、企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)中存在的根據(jù)，或者說(shuō)是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和企業(yè)行為活動(dòng)的原則。企業(yè)使命包括主要要素。A企業(yè)哲學(xué)B企業(yè)宗旨C企業(yè)形象D企業(yè)社會(huì)責(zé)任E企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)108、下列關(guān)于戰(zhàn)略咨詢(xún)假設(shè)的特征描述正確的是。A戰(zhàn)略咨詢(xún)假設(shè)具有明確的目的性B戰(zhàn)略咨詢(xún)假設(shè)是在一定的條件下提出的C戰(zhàn)略咨詢(xún)假設(shè)是一種推測(cè)D戰(zhàn)略咨詢(xún)假設(shè)分部與整個(gè)戰(zhàn)略咨詢(xún)過(guò)程中的某些階段E戰(zhàn)略咨詢(xún)假設(shè)必須具有可驗(yàn)證性109、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力等所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類(lèi)或從事服務(wù)的領(lǐng)域。確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍主要考慮的原則有。A集中優(yōu)勢(shì)的原則B相對(duì)穩(wěn)定的原則C絕對(duì)靈活的原則D有效性的原則E合理性的原則110、某制造企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件，選擇了密集型成長(zhǎng)方式。下列措施中，符合該企業(yè)成長(zhǎng)方式的有。A將產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)外包給某專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)公司B開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)占有率C以新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式增大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額D進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，增加企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)E開(kāi)拓海外市場(chǎng)，開(kāi)展產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)111、尋求針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差別化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有效方法。下列選項(xiàng)中，哪些有利于企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)層差別化戰(zhàn)略A提供使用產(chǎn)品的用戶(hù)特色B提高購(gòu)買(mǎi)者從產(chǎn)品得到的性能C總成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低D強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部管理體系E提供非經(jīng)濟(jì)的滿(mǎn)意度112、面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，某公司決定采用差別化戰(zhàn)略提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下措施中，有利于該公司實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的是。A公司針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“買(mǎi)二贈(zèng)一”的活動(dòng)，決定在今年黃金周期間開(kāi)展產(chǎn)品“買(mǎi)一贈(zèng)一”活動(dòng)B打破業(yè)內(nèi)慣例，對(duì)主機(jī)附件實(shí)行五年保修C與其他企業(yè)產(chǎn)品功能趨于復(fù)雜化的做法不同，推出功能簡(jiǎn)單的產(chǎn)品D靈活地為客戶(hù)提供定制產(chǎn)品E增加原材料訂貨量，要求供應(yīng)商給企業(yè)更大的優(yōu)惠113、乙企業(yè)是一家新建立的焦化廠(chǎng)，與其他焦化企業(yè)比較其生產(chǎn)設(shè)備的脫硫能力較強(qiáng)，生產(chǎn)的焦炭產(chǎn)品中的硫含量明顯降低。乙企業(yè)在業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略決策時(shí)，決定實(shí)施差別化戰(zhàn)略。以下支持乙企業(yè)該決策的因素是。A乙企業(yè)可以改造價(jià)值鏈B焦炭產(chǎn)品硫含量低，客戶(hù)在使用時(shí)可以省卻脫硫裝置C焦炭產(chǎn)品硫含量低，客戶(hù)使用時(shí)可以減少對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備的損耗D焦炭產(chǎn)品硫含量低，客戶(hù)使用可以減少硫排放，符合環(huán)保要求E焦炭產(chǎn)品硫含量低，乙企業(yè)可以獲得行業(yè)嘉獎(jiǎng)114、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，以下屬于非財(cái)務(wù)目標(biāo)的有。A在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益B和關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的總成本更低C產(chǎn)品線(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更寬或者更有吸引力D在顧客心中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大的形象E卓越的顧客服務(wù)和提高的公司的市場(chǎng)份額115、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)和篩選應(yīng)遵循的原則有。A個(gè)體優(yōu)勢(shì)最大化B企業(yè)優(yōu)勢(shì)最大化C整體優(yōu)勢(shì)最大化D競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化E行業(yè)優(yōu)勢(shì)最大化116、在使用波士頓矩陣分析模型時(shí)，以下選項(xiàng)描述正確的有。A問(wèn)題型業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率低、市場(chǎng)份額低B現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率高、市場(chǎng)份額高C明星型業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率高、市場(chǎng)份額高D瘦狗型業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率低、市場(chǎng)份額低E問(wèn)題型業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率高、市場(chǎng)份額低117、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，某公司制定了相應(yīng)的技術(shù)保障措施。下列選項(xiàng)中，屬于技術(shù)保障措施的是。A并購(gòu)鄰省某一同類(lèi)型生產(chǎn)企業(yè)，使得產(chǎn)能擴(kuò)大近一倍B投資五百萬(wàn)美元，引進(jìn)兩條技術(shù)水平世界領(lǐng)先的生產(chǎn)線(xiàn)，淘汰高耗能的部分設(shè)備C投資三百萬(wàn)元，對(duì)現(xiàn)有年產(chǎn)十萬(wàn)噸生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行擴(kuò)容改造D與某研究院合作開(kāi)發(fā)公司下一代產(chǎn)品E完善績(jī)效評(píng)價(jià)制度，制定并落實(shí)公司研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)制度118、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要求具有相應(yīng)的人力資源保證措施，以下選項(xiàng)屬于人力資源保證措施的有。A明確開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品名稱(chēng)和預(yù)期完成時(shí)間B測(cè)算適應(yīng)戰(zhàn)略需要的人員結(jié)構(gòu)和人數(shù)C如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要的員工的招募和培育D如何激勵(lì)員工在各自崗位上發(fā)揮自己的才能E市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)措施項(xiàng)目名稱(chēng)和預(yù)期完成時(shí)間119、以下關(guān)于戰(zhàn)略調(diào)整的說(shuō)法正確的是。A外部環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整B由于咨詢(xún)?nèi)藛T在制定戰(zhàn)略時(shí)對(duì)外部環(huán)境的變化做出較為合理的預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略調(diào)整沒(méi)有必要C由于戰(zhàn)略本身具有一定柔性，因此戰(zhàn)略調(diào)整沒(méi)有必要D戰(zhàn)略調(diào)整包括戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整和戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整E戰(zhàn)略調(diào)整保證企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)120、在經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體系中體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)核算功能。A現(xiàn)金流量管理B法定會(huì)計(jì)管理C財(cái)務(wù)管理體制D營(yíng)運(yùn)資本管理E經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理三、案例分析A復(fù)合建材有限公司是一家合資企業(yè)，注冊(cè)資本金3500萬(wàn)元，產(chǎn)品以生產(chǎn)建筑門(mén)窗為主。主要產(chǎn)品及市場(chǎng)占有率見(jiàn)下表。產(chǎn)品名稱(chēng)鋼窗鋁合金門(mén)窗塑鋼門(mén)窗玻璃鋼門(mén)窗市場(chǎng)占有率1545153表中玻璃鋼門(mén)窗是換代新產(chǎn)品，具有輕質(zhì)高強(qiáng)、保溫節(jié)能、色彩美觀和環(huán)保低耗的優(yōu)點(diǎn)，目前在國(guó)內(nèi)仍處于起步階段，具有廣闊的市場(chǎng)前景。由表可見(jiàn)，A公司已成為建材生產(chǎn)行業(yè)的“老大”。隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建材行業(yè)市場(chǎng)持續(xù)走高，產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)率高達(dá)98。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。A公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不但來(lái)自生產(chǎn)傳統(tǒng)型材的廠(chǎng)家，還來(lái)自國(guó)內(nèi)其他百余家玻璃鋼生產(chǎn)企業(yè)。國(guó)內(nèi)現(xiàn)有150余條玻璃鋼生產(chǎn)線(xiàn)，分散在100多家生產(chǎn)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)沒(méi)有形成規(guī)模，市場(chǎng)份額相對(duì)很小，但累計(jì)起來(lái)仍達(dá)到了16萬(wàn)噸的年產(chǎn)量。由于玻璃鋼門(mén)窗比其他品種的門(mén)窗具有非常好的保溫性能，A公司將該產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)區(qū)域集中于我國(guó)北方，以期盡快解決玻璃鋼產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和生產(chǎn)規(guī)模不相匹配的問(wèn)題。這是A公司要解決的首要問(wèn)題。A公司認(rèn)為要達(dá)到這一目標(biāo)，當(dāng)務(wù)之急就是加大營(yíng)銷(xiāo)。為此，公司不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷(xiāo)精英，高薪招聘20多名優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人才，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)，組建營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。A公司認(rèn)識(shí)到建材產(chǎn)品的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要受到有實(shí)力的一級(jí)批發(fā)、代理商的控制。如何力拼其他材料產(chǎn)品，改變消費(fèi)理念，讓最終消費(fèi)者接受新型材料，A公司的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻，而是主要依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷(xiāo)售隊(duì)伍去零售終端建材市場(chǎng)虎口奪食。經(jīng)過(guò)了3個(gè)月的終端強(qiáng)攻之后，A公司取得了第一輪的勝利，市場(chǎng)覆蓋率有所增長(zhǎng)，訂單數(shù)量也得到了提升，但增長(zhǎng)的幅度和房地產(chǎn)以及建材市場(chǎng)的火爆態(tài)勢(shì)相比，仍顯得不足。與此同時(shí)，A公司營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的問(wèn)題也暴露出來(lái)，公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁的情緒，公司讓地區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷(xiāo)商，無(wú)償使用公司的運(yùn)貨車(chē)、賒公司的貨，又做生意賺錢(qián)，又當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理拿工資，庫(kù)房還出現(xiàn)了無(wú)頭帳。A公司還未品嘗初戰(zhàn)告捷的喜悅，又不得不開(kāi)始為內(nèi)部問(wèn)題傷腦筋。A公司的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略該如何繼續(xù)走下去呢讓總經(jīng)理傷透了腦筋根據(jù)上述材料，回答下列問(wèn)題121、基于SWOT分析，理清A公司目前所面臨的市場(chǎng)環(huán)境。122、如何評(píng)價(jià)A公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不利的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里123、A公司應(yīng)如何進(jìn)行銷(xiāo)售戰(zhàn)略調(diào)整124、“格蘭仕”進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎我國(guó)生產(chǎn)微波爐這種制“熱”產(chǎn)品的龍頭企業(yè)格蘭仕集團(tuán)公司，于2000年9月21日在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)正式公布將投入20億元巨資進(jìn)入空調(diào)制冷業(yè)，其空調(diào)產(chǎn)品將在國(guó)慶節(jié)前后批量投放市場(chǎng)，并將在短時(shí)間內(nèi)使空調(diào)產(chǎn)品成為該公司的第二主導(dǎo)產(chǎn)品；還決策將進(jìn)入電冰箱行業(yè)。格蘭仕公司為什么要進(jìn)入空調(diào)業(yè)、電冰箱行業(yè)等兩個(gè)制冷行業(yè)該公司一位負(fù)責(zé)人說(shuō)1格蘭仕在微波爐市場(chǎng)上擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在微波爐這一單一產(chǎn)品上，生產(chǎn)規(guī)模巳達(dá)1200萬(wàn)臺(tái)/年，格蘭仕很難再有大的發(fā)展空間。2空調(diào)產(chǎn)品正處于成長(zhǎng)期，隨著人民生活水平提高，市場(chǎng)容量將不斷擴(kuò)大，空調(diào)產(chǎn)品降價(jià)的余地很大，因而國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的需求量將變得十分巨大。3由于全球變暖，過(guò)去很少用空調(diào)的地區(qū)如歐洲也開(kāi)始大量使用空調(diào)。而歐洲空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)家少，只能依賴(lài)進(jìn)口。因此，拓展歐洲空調(diào)市場(chǎng)的潛力很大，格蘭仕有開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和渠道。4格蘭仕的微波爐產(chǎn)品是盈利產(chǎn)品，積累了雄厚的資本，另外有40億元的銀行授信貸款，尚未動(dòng)用，因而有能力對(duì)空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品進(jìn)行巨額投資。請(qǐng)你參與討論和分析1空調(diào)和電冰箱這兩個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已很激烈，格蘭仕進(jìn)入這兩個(gè)行業(yè)能站得住腳嗎2該公司負(fù)責(zé)人對(duì)國(guó)內(nèi)外的空調(diào)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確嗎進(jìn)入空調(diào)業(yè)能獲得成功嗎125、人才難留，人才難招，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怎么辦某開(kāi)關(guān)設(shè)備廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品在全國(guó)有較高的知名度，尤其是中小型開(kāi)關(guān)設(shè)備名列前茅。每年都有不少新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，而且十分暢銷(xiāo)，市場(chǎng)占有率較高，經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。但好景不長(zhǎng)，最近幾年投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品逐漸減少，市場(chǎng)也在萎縮，經(jīng)濟(jì)效益也在滑坡。分析其原因是廠(chǎng)里一批技術(shù)尖子和管理骨干，受“三資”企業(yè)高薪的吸引，分別跳槽而去。廠(chǎng)里曾從每年的高校畢業(yè)生中招聘，補(bǔ)充技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，由于工資收入與“三資”企業(yè)差距較大，很多高校畢業(yè)生，尤其是全國(guó)名牌高校的畢業(yè)生不愿應(yīng)聘。企業(yè)人才流失嚴(yán)重，想招聘又招不進(jìn)來(lái)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)班子感到這是必須解決的一個(gè)重大問(wèn)題，可多次討論，也束手無(wú)策。最近高層領(lǐng)導(dǎo)班子召開(kāi)全廠(chǎng)干部擴(kuò)大會(huì)議，動(dòng)員大家想辦法、出主意。勞資處長(zhǎng)首先發(fā)言“我們干脆也像三資企業(yè)一樣，以高薪來(lái)吸引人才，留住人才。三資企業(yè)給招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，第一年學(xué)士3000元，碩士4000元，博士5000元，我們也按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)給，憑著我廠(chǎng)的政治、經(jīng)濟(jì)區(qū)位優(yōu)勢(shì)，我就不信招不進(jìn)人才?！鄙a(chǎn)處長(zhǎng)對(duì)著勞資處長(zhǎng)說(shuō)“你只給剛進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生這么高的報(bào)酬，那已經(jīng)進(jìn)廠(chǎng)工作多年的老大學(xué)畢業(yè)生，現(xiàn)在平均月薪1500元左右，這部分人的工資要不要漲其他員工的工資要不要漲”財(cái)務(wù)處長(zhǎng)接著發(fā)言說(shuō)“以高薪招聘大學(xué)畢業(yè)生，我不反對(duì)；其他員工的工資也不能不升。如果不漲，不升，肯定會(huì)引發(fā)一系列新的矛盾。要漲，要升，漲多少需要多少錢(qián)，錢(qián)從哪里來(lái)我這財(cái)務(wù)處長(zhǎng)可不好當(dāng)”。大家議論紛紛，你一言，我一語(yǔ)，討論十分熱烈。為了招進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生，解決技術(shù)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理后繼有人問(wèn)題，可又引發(fā)了一系列矛盾。廠(chǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子各成員也感到困難重重，怎么辦這時(shí)廠(chǎng)里也請(qǐng)來(lái)了咨詢(xún)公司，正在對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行咨詢(xún)。廠(chǎng)長(zhǎng)也想聽(tīng)聽(tīng)咨詢(xún)?nèi)藛T對(duì)企業(yè)解決人才問(wèn)題的想法和建議。于是廠(chǎng)長(zhǎng)向咨詢(xún)小組各成員介紹了廠(chǎng)級(jí)擴(kuò)大會(huì)議討論的情況，并請(qǐng)咨詢(xún)小組發(fā)表高見(jiàn)。你作為咨詢(xún)小組成員，你有什么見(jiàn)解，又有何高招解決開(kāi)關(guān)設(shè)備廠(chǎng)的人才引進(jìn)和留住人才問(wèn)題。這個(gè)案例屬于對(duì)策型案例，案例已把開(kāi)關(guān)設(shè)備廠(chǎng)人才難留，人才難招的情景作了描述，而且存在的問(wèn)題和矛盾也作了明確的表述；勞資處長(zhǎng)也提出了自己的對(duì)策建議，卻又引發(fā)一系列新的問(wèn)題和矛盾，該廠(chǎng)高層一時(shí)還無(wú)法解決。問(wèn)題請(qǐng)考生把自己當(dāng)成咨詢(xún)?nèi)藛T參與討論和分析，如何辦126、A公司成立于1998年9月，主要從事裝飾材料的銷(xiāo)售賣(mài)場(chǎng)管理。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，A已變成了以家裝市場(chǎng)為動(dòng)力，從而拉動(dòng)裝飾材料銷(xiāo)售的發(fā)展模式，現(xiàn)已有賣(mài)場(chǎng)四家，成為當(dāng)?shù)匮b飾材料領(lǐng)先品牌。A公司成立幾年來(lái)，始終有一個(gè)問(wèn)題令公司領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法釋?xiě)?，就是人力資源的問(wèn)題，他總覺(jué)得員工總體素質(zhì)不高，好的員工留不下，招不進(jìn)來(lái)，員工流動(dòng)率恒久居高不下。員工流動(dòng)率高在企業(yè)初創(chuàng)期給企業(yè)的影響還不能突顯出來(lái)，但在企業(yè)走向成熟期后本來(lái)可以走向平穩(wěn)發(fā)展的階段，危機(jī)也出現(xiàn)了，開(kāi)始浮現(xiàn)在員工積極性普遍下降，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)場(chǎng)率下降，離場(chǎng)率上漲，最終導(dǎo)致空?qǐng)錾蠞q。2001年還產(chǎn)生了一件很有轟動(dòng)性的事件，招商部的幾個(gè)骨干團(tuán)體離職，給公司的經(jīng)營(yíng)造成了很大的沖擊。雖然經(jīng)過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的努力將這一事件的影響降到了最低的水平，但企業(yè)的發(fā)展還是受到了很大的沖擊。A不得不招募新兵。痛定思痛，A公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到企業(yè)的存在嚴(yán)重的危機(jī)，決心請(qǐng)管理顧問(wèn)公司從新進(jìn)行梳理。管理診斷道勤管理咨詢(xún)公司進(jìn)駐A公司后，首先對(duì)A公司員工進(jìn)行了遍及的調(diào)查和訪(fǎng)問(wèn)。經(jīng)過(guò)歸納，道勤管理咨詢(xún)公司發(fā)現(xiàn)A公司在表象上存在如下問(wèn)題員工工資水平普遍低于同行業(yè)水平；員工工資的確定由公司領(lǐng)導(dǎo)確定，沒(méi)有肯定的系統(tǒng)，隨意性很強(qiáng)；員工工資幾年沒(méi)變動(dòng)，公司發(fā)展了，但員工工資卻沒(méi)有多大變動(dòng)，銷(xiāo)售人員尤其如此，場(chǎng)租一漲再漲，但提成卻沒(méi)“一如既往”；公司對(duì)員工獎(jiǎng)少罰多，致使員工抱怨不斷，但又很難直接向上級(jí)反應(yīng)；各部門(mén)間協(xié)作很差，缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)；員工公司只追求公司對(duì)員工的認(rèn)可，而很少自省怎樣讓員工認(rèn)可公司。以上問(wèn)題僅僅是表象，導(dǎo)致這些問(wèn)題的還存在許多深條理的原因，經(jīng)過(guò)分析，道勤管理咨詢(xún)公司覺(jué)得這些深條理的原因有A公司在管理方面缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范意識(shí)；A公司沒(méi)有一套成文的、操作性很強(qiáng)的薪酬系統(tǒng)；A公司除了對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行銷(xiāo)售考核外，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行所有的績(jī)效考核，也從來(lái)沒(méi)有這樣的系統(tǒng)；A公司未作工作分析，導(dǎo)致公司崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位之間缺乏協(xié)作；A公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對(duì)員工作用的認(rèn)識(shí)，忽視員工的需求；A公司的企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重落后于企業(yè)的發(fā)展。改進(jìn)措施針對(duì)A公司的現(xiàn)在的狀況，道勤管理咨詢(xún)公司提出了改進(jìn)提議，包括進(jìn)行工作分析，科學(xué)設(shè)置崗位，建立崗位職務(wù)參考手冊(cè)；在職務(wù)參考手冊(cè)的基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI；結(jié)合A公司情況和歷史沿革，設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)；制定動(dòng)態(tài)薪酬系統(tǒng)。針對(duì)A公司員工管理技能普遍不高和對(duì)現(xiàn)代管理理論較陌生的現(xiàn)在的狀況，道勤管理咨詢(xún)公司為確保咨詢(xún)項(xiàng)目的勝利，道勤管理咨詢(xún)公司組織顧問(wèn)隊(duì)伍與A公司的中層干部和員工骨干構(gòu)成辛迪加工作小組，就各個(gè)咨詢(xún)模塊進(jìn)行研討和開(kāi)發(fā)。這一咨詢(xún)方式取得良好的效果A員工在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中的管理技能和管理理論都有差異程度的提升。某些員工把辛迪加小組稱(chēng)為培訓(xùn)的最佳格式辛迪加小組中的A公司員工對(duì)A公司了解很透徹，有了他們的參與，可保證新的管理軌制具有更好的適應(yīng)性。作為A公司的員工，他們參與制定的管理軌制無(wú)需再行培訓(xùn)，執(zhí)行起來(lái)也更八面見(jiàn)光。道勤管理咨詢(xún)公司始終關(guān)注軌制的可行性、科學(xué)性和所有性，避免了偏頗和繁冗。方案實(shí)效經(jīng)過(guò)A公司與道勤管理咨詢(xún)公司雙方半年的