管理診斷報告管理咨詢有限公司二三年十二月一期咨詢報告之一重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對的管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供決策層和經(jīng)營層參考項目進程第13天11/1711/19第38天11/2011/24第911天11/2511/27第1221天11/2812/7項目啟動資料搜集內(nèi)部研討問卷設(shè)計調(diào)查問卷發(fā)放資料消化工作分析培訓(xùn)職務(wù)說明書編制確定下階段計劃訪談階段高管訪談5次中層訪談23次一般員工訪談21次共計49次撰寫報告高層訪談2次補訪次共計次匯報第2731天12/1312/17內(nèi)部研討問卷分析撰寫報告第2226天12/812/12組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理流程設(shè)計各級人員訪談資料搜集整理調(diào)查問卷發(fā)出問卷200份回收問卷180份有效問卷180份工業(yè)有限公司管理診斷報告工業(yè)有限公司問卷調(diào)查報告工業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計報告工業(yè)有限公司職務(wù)說明書匯編第一階段工作成果戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運作、財務(wù)及營銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論自成立以來，公司的生產(chǎn)經(jīng)營一直在低谷徘徊，資產(chǎn)重組以后，在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開始呈現(xiàn)回升態(tài)勢毛利潤率41415801610638267806RMB百萬元銷售額毛利潤凈利潤但是，對比企業(yè)取得成功的主要關(guān)鍵因素，現(xiàn)有的資源和能力還存在較大差距資料來源調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談問您認為未來5年企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素是什么前五項關(guān)鍵因素均是競爭對手難以模仿的，而這也正是目前急需培植和提升的資源和能力專利壟斷資源或特許權(quán)（如開采權(quán)）容易模仿現(xiàn)金設(shè)備能被模仿難以模仿規(guī)模經(jīng)濟能力優(yōu)先品牌忠誠度公司的聲望不能被模仿核心競爭力盡管公司目前還存在一定的優(yōu)勢，但易復(fù)制的優(yōu)勢和難以模仿的劣勢形成了鮮明的對比主要優(yōu)勢主要劣勢運輸成本優(yōu)勢短纖市場）、員工素質(zhì)較高、設(shè)備較先進和政府關(guān)系好產(chǎn)能較小、管理基礎(chǔ)薄弱、市場開拓能力、技術(shù)開發(fā)能力和高成本高速成長的市場給公司發(fā)展帶來了新的機遇和威脅原料價格持續(xù)上漲，盈利空間愈來愈狹小結(jié)構(gòu)性供過于求，市場競爭更加激烈，會造成產(chǎn)品價格回落昌豐公司的債務(wù)問題可能會影響到公司經(jīng)營的穩(wěn)定性市場行情波動太大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大面臨的機會存在的威脅民營企業(yè)產(chǎn)能快速膨脹，且存在投資省、人工成本低以及經(jīng)營機制靈活等優(yōu)勢技術(shù)進步將不斷降低行業(yè)進入門檻，可能會吸引更加多的潛在競爭者國家將繼續(xù)實行有利于擴大內(nèi)需的積極財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策我國工業(yè)在擴大內(nèi)銷和增加出口的拉動下，市場需求將繼續(xù)保持增長有可能爭取到行業(yè)主管部門和地方政府的扶植是棉紡大省，周邊地區(qū)的短纖需求也很旺盛加入WTO后，紡織工業(yè)的發(fā)展為工業(yè)提供了較大的市場空間國內(nèi)經(jīng)濟保持較高的發(fā)展速度員工對行業(yè)的前景較為樂觀，但在看待公司未來前景時，持相對保守的態(tài)度問你對企業(yè)的發(fā)展遠景及未來展望有信心嗎Q調(diào)查顯示近六成的員工認為行業(yè)的前景比較好，但只有四成的員工對企業(yè)的發(fā)展遠景基本有信心，注重嚴重制約了公司長期穩(wěn)定、良好的經(jīng)營資料來源內(nèi)部資料、內(nèi)部訪談、問卷分析問您認為行業(yè)的前景如何員工是當(dāng)前改革和未來戰(zhàn)略的實踐者，樹立信心十分重要員工認為制約公司發(fā)展的內(nèi)部管理主要因素是缺乏有效的激勵機制、政策缺乏連續(xù)性和組織機構(gòu)龐大問您認為制約公司發(fā)展的內(nèi)部管理主要因素有哪些戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運作、財務(wù)及營銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論從組織效用的發(fā)揮來分析，戰(zhàn)略是組織前進的指明燈，是支持企業(yè)增長的首要因素戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理營銷管理財務(wù)管理運作管理發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇宏偉的遠景目標是為了對組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位管理控制組織機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機構(gòu)和管理控制組成戰(zhàn)略管理的金三角組織的管理者影響組織中的其它成員以落實組織戰(zhàn)略的過程組織各項功能的分類與組合設(shè)定組織的長期發(fā)展目標公司自成立以來，由于股權(quán)變更頻繁，決策層缺乏穩(wěn)定性，公司的發(fā)展一直缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)公司戰(zhàn)略是在充分評估公司所處的各種環(huán)境因素的基礎(chǔ)上制定出的長期規(guī)劃與方向性綱領(lǐng)戰(zhàn)略主要解決什么問題我們要向何處去我們?yōu)槭裁匆ツ抢镂覀儜?yīng)該如何去戰(zhàn)略是整合企業(yè)內(nèi)外部各項資源的導(dǎo)向清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的重要保證戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致公司的重大決策缺乏依據(jù)，無法根據(jù)戰(zhàn)略配置資源、選擇競爭領(lǐng)域以確定公司的地位，并獲得競爭優(yōu)勢公司整體發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)略如何確定年度計劃、季度計劃哪些是我們必須確保的客戶、產(chǎn)品和領(lǐng)域資源有限哪些業(yè)務(wù)和品種該獲得優(yōu)先權(quán)為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)如何更好地服務(wù)沒有明確戰(zhàn)略導(dǎo)致的困惑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命MISSION公司為什么存在遠景VISION應(yīng)成為一個什么樣的公司業(yè)務(wù)范圍客戶產(chǎn)品地域核心價值確認分析企業(yè)優(yōu)劣勢確定核心價值總體經(jīng)營目標營業(yè)收入利潤資本收益凈現(xiàn)金流AAAA核心價值實現(xiàn)步驟價值鏈定位如何實現(xiàn)核心價值確定戰(zhàn)略實施階段何時介入何時擴張AARD,人力資源,資本運營,國際化,質(zhì)量,品牌戰(zhàn)略展望在計劃的三個層面上，戰(zhàn)略計劃的缺失使經(jīng)營計劃和作業(yè)計劃的制定、執(zhí)行、評價與改進缺乏依據(jù)經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失資料來源訪談缺乏連續(xù)性，更多的注重短期財務(wù)指標不系統(tǒng)、不全面戰(zhàn)略目標的不明確使得公司和各部門在發(fā)展上存在短期行為，注重短期的財務(wù)指標財務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力客戶為客戶帶來什么內(nèi)部經(jīng)營過程哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)我們應(yīng)該建立優(yōu)勢目標目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃客戶的合同成為追求的最終目標，不能有效發(fā)掘潛在需求以滿足客戶目前需要為要求近期財務(wù)指標相對比較重視，但計劃制訂比較隨意，執(zhí)行約束不強對不同業(yè)務(wù)的資源配置建立在短期財務(wù)指標基礎(chǔ)上戰(zhàn)略目標不明確公司的管理也缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，核心能力難以得到持續(xù)的培植和提升，無法保證可持續(xù)發(fā)展不利于核心競爭力的培養(yǎng)Q企業(yè)過分著眼于捕捉市場機會，對內(nèi)部資源能力的培育關(guān)注不夠Q對市場分析研究不足，對業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認識不夠Q缺乏對自身資源和能力的評估，對企業(yè)存在的優(yōu)、劣勢缺乏統(tǒng)一認識Q內(nèi)部管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性不足，難以持續(xù)圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作問你對公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性感到滿意嗎戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失資料來源調(diào)查問卷六成員工對公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性不滿意，如何保持公司管理層的穩(wěn)定性和政策的連續(xù)性是增強員工信心，保障公司健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵目前，公司內(nèi)部在如何發(fā)展的問題上存在爭議，“做強”與“做大”的關(guān)系尚未明晰做“強”是做“大”的基本前提，做強之后進一步擴張，才能做大”大“能促”強“，企業(yè)只有又大又強，才會具備強有力的競爭力、驅(qū)動力和抗風(fēng)險能力在一定的條件下，做大與做強會發(fā)生轉(zhuǎn)化，即從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)，從而實現(xiàn)在”大“的基礎(chǔ)上做”強“，在”強“的基礎(chǔ)上做”大“大”一般是指企業(yè)規(guī)模大，主要體現(xiàn)在企業(yè)的總資產(chǎn)、營業(yè)收入、員工人數(shù)等方面，是量的概念；“強“是指企業(yè)的競爭力強，贏利能力強，適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力強，是質(zhì)的概念。企業(yè)核心競爭力的高低則取決于企業(yè)競爭戰(zhàn)略、企業(yè)體制、人力資本、研發(fā)能力、資源規(guī)劃和經(jīng)營計劃等企業(yè)內(nèi)部因素，也取決于企業(yè)外部是否具有強有力的市場競爭結(jié)構(gòu)“大”與“強”衡量標準“大”與“強”的關(guān)系Q“做強”與”做大“是相互促進、良性互動的，“大”以“強”為支撐，“強”以“大”作后盾Q”大“并不一定代表”強“，片面追求“做大”，而核心能力不強，就會缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁Q”做強“與”做大“的關(guān)鍵在于能否把握好轉(zhuǎn)化的度。如果把握得恰到好處，就會使企業(yè)在“強”與“大”的互相轉(zhuǎn)化中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展如何發(fā)展通過內(nèi)部挖潛，提高技術(shù)水平，增加產(chǎn)品附加值，提高企業(yè)核心競爭力擴大規(guī)模，取得規(guī)模效益，提高市場占有率和討價還價的能力低制定新戰(zhàn)略測試態(tài)度內(nèi)部利益相關(guān)者供應(yīng)商股東銀行購買者政府外部利益相關(guān)者雇員管理人員其根源在于股東、政府等利益相關(guān)者對企業(yè)的期望沒有達成共識關(guān)鍵利益相關(guān)者利益訴求宜昌市政府省政府清江公司員工增加地方稅收解決就業(yè)問題帶動產(chǎn)業(yè)增長精神利益物質(zhì)利益由于企業(yè)的利益關(guān)系是相互依存的，它們各自以其他的實現(xiàn)互為前提。所以，它們需要一種利益和諧，一種風(fēng)險性的動態(tài)性利益平衡和長期總體利益平衡資產(chǎn)的安全資產(chǎn)增值利益相關(guān)者是指有與公司有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是公司內(nèi)部的如雇員，也可能是公司外部的如股東或政府如何平衡現(xiàn)階段我們需要在“做強”上狠下功夫，在“做強”的基礎(chǔ)上謀求進一步“做大”首先要著力塑造自己的核心競爭力需要有具前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略，它涉及人才、資本、資源、品牌等不同方面需要具有絕對號召力的文化在很大程度上，做強意味著專業(yè)化，企業(yè)應(yīng)有專業(yè)化的人才、專業(yè)化的技術(shù)、專業(yè)化的管理模式、專業(yè)化的企業(yè)形象和在專業(yè)化基礎(chǔ)上的完善的科學(xué)管理體系企業(yè)從弱小到強大就是要持之以恒地做強在企業(yè)發(fā)展過程中，在大多數(shù)情況下，做強在先，做大在后，并且做強貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程之中當(dāng)企業(yè)真正做強的時候，往往是其做大的前兆當(dāng)前國內(nèi)許多企業(yè)的發(fā)展給我們的啟示“做強”之后可以“做大”，而“做大”以后“做強”難易產(chǎn)生急功近利的思想，并導(dǎo)致各種短期行為管理水平和管理手段的發(fā)展跟不上擴張速度，從而導(dǎo)致管理混亂，管理效率低下缺乏”做強“的支撐，必將導(dǎo)致包袱累累，不堪重負，陷入進退失據(jù)的境地當(dāng)前，“做強”就是要通過管理創(chuàng)新，內(nèi)部挖潛，提高核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力和抗風(fēng)險能力；“做大”就是在此基礎(chǔ)上擴展運用企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張盲目“做大”的弊端”做強“的重要性如何做強建立健全完善的經(jīng)營戰(zhàn)略體系是實現(xiàn)公司健康、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略形成診斷成文執(zhí)行評估擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率經(jīng)營戰(zhàn)略體系2外部環(huán)境分析4SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定5戰(zhàn)略定位8戰(zhàn)略改進8評估和控制6特定戰(zhàn)略執(zhí)行7經(jīng)營計劃1內(nèi)部因素分析3行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型也必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績評估三個元素進行整合，才能實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略信信息息技技術(shù)術(shù)業(yè)業(yè)績績評評估估業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程組組織織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運作、財務(wù)及營銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷組織結(jié)構(gòu)分析組織運作分析組織結(jié)構(gòu)診斷組織是為了實現(xiàn)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)公司目前處于組織成長期的“督導(dǎo)”階段階段五成熟幼稚合作階段一階段二階段三階段四大小組織成長期發(fā)展階段變革階段繁文縟節(jié)危機控制危機領(lǐng)導(dǎo)危機通過創(chuàng)造成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過合作成長組織規(guī)模創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)自治危機通過督導(dǎo)成長組織的發(fā)展歷程與公司所處階段危機與組織的發(fā)展階段相適應(yīng)，公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是集中的、功能性的合作管理核心組織結(jié)構(gòu)管理層激勵體系的要點階段一階段二階段三階段四階段五生產(chǎn)和銷售非正式運營效率集中的、功能性標準和成本中心工資與績效加薪市場擴展分散的和地域的組織整合一線和生產(chǎn)組解決問題和創(chuàng)新方面創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)目前處于督導(dǎo)階段，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達到內(nèi)部管理的規(guī)范化，提高運營效率是這一階段的重點監(jiān)督計劃和投資中心利潤分成參與共同目標設(shè)定團隊獎金所有權(quán)個人獎金匯報和利潤中心營銷績效控制系統(tǒng)團隊矩陣高層管理風(fēng)格個性化、創(chuàng)業(yè)者化指令授權(quán)市場研究、新產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)鍵職能有待加強您問如何評價公司需要加強的職能的緊迫程度戰(zhàn)略規(guī)劃Q雖然有專門的研發(fā)部門，研發(fā)組織模式不成熟，多數(shù)靠分廠技術(shù)人員自發(fā)開展技術(shù)革新Q研發(fā)力量薄弱，只有兩個專業(yè)人員從事技術(shù)情報、研發(fā)組織等工作Q研發(fā)的職能發(fā)揮不足，研發(fā)信息來源單一，缺乏必要的市場調(diào)研，致使研發(fā)工作與市場需求銜接不夠V在機構(gòu)設(shè)置中，對戰(zhàn)略規(guī)劃職能沒有給予足夠的重視，企業(yè)管理部更多是從事日常的經(jīng)營計劃工作面對劇烈的市場變化，雖然銷售部門承擔(dān)了一部分市場職能，但由于重視度不夠并缺少專業(yè)人才，對市場缺乏深度的把握市場調(diào)研能力偏弱，沒有客觀進行營銷機會分析和市場機遇的研究和選擇，難以為營銷決策和研發(fā)決策提供支持資料來源問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談市場職能研發(fā)職能財務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題財務(wù)管理部崗位劃分過細，工作量不夠飽滿人員工作經(jīng)驗欠缺，綜合素質(zhì)較低會計核算職能發(fā)揮尚好，成本管理粗糙財務(wù)管理職能發(fā)揮不足內(nèi)部審計職能缺失定員19人財務(wù)總監(jiān)資金管理部經(jīng)理財務(wù)管理部經(jīng)理（1人）（1人）（1人）資金管理部融資是主要工作，融資渠道單一總經(jīng)理助理兼任資金管理部經(jīng)理，造成匯報關(guān)系不清晰1人內(nèi)部結(jié)算資金主管出納員成本主管昌順主管主管銷售主管費用會計材料員程序員1人長絲主管FDY專管短纖主管聚合主管動力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人總經(jīng)理助理兼行政中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題說明有1人離職，1人調(diào)走行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理辦公室主任（1人）（1人）（1人）問題評述辦公室雖然充分發(fā)揮了外聯(lián)和后勤作用，但協(xié)調(diào)、上傳下達等行政管理職能發(fā)揮不足辦公室冗員較多，人員素質(zhì)參差不齊，存在嚴重的因人設(shè)崗現(xiàn)象人力資源部更多的是人事工作，其職能沒有充分發(fā)揮招聘缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃與計劃，其工作僅僅只是處于“招人”階段培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性，只有新人入職培訓(xùn)等簡單項目績效考核管理職能部分被分散到企業(yè)管理部沒有建立企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展體系定員37人培訓(xùn)主管文秘科安全保衛(wèi)科公關(guān)接待科總務(wù)科1人1人1人2人9人9人8人工程維修科2人薪酬主管考核主管營銷中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題營銷總監(jiān)昌順公司進出口部物流管理部采購供應(yīng)部11人（1人）5人97人5人問題評述沒有專門的市場研究部門，由銷售經(jīng)理兼任，職能發(fā)揮不足銷售預(yù)測體系不健全，臨時訂單大量存在，造成生產(chǎn)、采購工作的不均衡職能劃分過細，物流管理部單獨設(shè)立，提高了專業(yè)化程度，但協(xié)調(diào)的難度加大，加劇了部門間的矛盾物流管理部內(nèi)部缺乏必要的監(jiān)控手段，易造成“黑箱”操作將采購職能配置在營銷中心而不是生產(chǎn)中心，造成兩者協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，協(xié)調(diào)難度大總經(jīng)理兼任營銷總監(jiān)，易陷入事務(wù)性工作中，影響總經(jīng)理職能的充分發(fā)揮定員118人正式員工為36人，其它為臨時工或農(nóng)民工備品、備件、輔料的采購主原材料的采購及產(chǎn)品的出口營銷助理暫缺由總經(jīng)理兼任生產(chǎn)中心及技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題問題評述技術(shù)開發(fā)部人員較少，技術(shù)開發(fā)量薄弱生產(chǎn)技術(shù)助理的匯報關(guān)系設(shè)計，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)副總與總工之間在職責(zé)履行過程中產(chǎn)生職責(zé)交叉技術(shù)研發(fā)采取的項目組的形式在人員組成、職責(zé)設(shè)置、流程等方面有待加強生產(chǎn)中心定員631人（未包括技術(shù)開發(fā)部）資料來源內(nèi)部訪談技術(shù)中心定員59人（包括技術(shù)開發(fā)部）生產(chǎn)副總總工程師生產(chǎn)技術(shù)助理動力分廠52人FDY分廠83人聚合分廠101人長絲分廠281人短纖分廠90人質(zhì)量管理部57人生產(chǎn)管理部9人設(shè)備管理部14人技術(shù)開發(fā)部2人（1人）（1人）（1人）組織結(jié)構(gòu)診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運作、財務(wù)及營銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷組織結(jié)構(gòu)分析組織運作分析目前，高層管理者中存在著一些問題很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中都需要有一個核心，而且只有一個核心一個優(yōu)秀的核心就是一個優(yōu)秀的團隊，他們將用一個聲音告訴利益相關(guān)者我們未來的發(fā)展方向；我們目前的問題；我們的解決方案。公司內(nèi)部外部環(huán)境核心副總副總一般員工部長主任主任經(jīng)理一般員工經(jīng)理清晰的目標相關(guān)的技能一致的承諾相互的信任良好的溝通談判技能內(nèi)部支持恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)外部支持有效的團隊有效的團隊缺少了核心高層管理團隊也就缺少了凝聚力，個人的最優(yōu)無法保證整體最優(yōu)決策分工協(xié)調(diào)決策程序沒有一套程序可依，有時甚至無法形成決策；決策權(quán)限沒有按照組織的層級劃分決策權(quán)限或沒有按照劃分的決策權(quán)限去做，該做主不做主，不該做主強做主。職責(zé)沒有固化下來，更多的是約定俗成。缺乏有效的溝通，經(jīng)營管理信息共享性較差，目標和任務(wù)滯留在某一部門或個人，使得經(jīng)營管理信息在高層傳遞缺乏效率。企業(yè)管理是系統(tǒng)性很強的工作，個體最優(yōu)不一定導(dǎo)致整體最優(yōu)。在組織處于督導(dǎo)階段，企業(yè)剛剛重組完成，尚未取得投資人的完全信任之下，建設(shè)一個高效、民主、有凝聚力的管理團隊尤為重要。監(jiān)督重大經(jīng)營決策需要集體智慧，需要內(nèi)部監(jiān)督和責(zé)任的集體承擔(dān)。資料來源內(nèi)部訪談越級匯報和多頭指揮是其重要表現(xiàn)結(jié)果降低中層管理人員的威信損害管理者在員工中的整體形象五成以上的被調(diào)查對象認為公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報存有越級現(xiàn)象資料來源問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談問公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存有越級現(xiàn)象多頭指揮和越級管理造成指揮系統(tǒng)低效Q緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴重損失；Q直接下級不聽從指揮，拒絕服從；Q下級無力完成工作，準備取締其職務(wù)時；Q必要時的整體指揮。Q實行首腦負責(zé)制，公司及每個部門，只能確定一個人負總責(zé)，實行全權(quán)指揮。Q正職領(lǐng)導(dǎo)副職，由正職確定副職的分工管理范圍并授予權(quán)力。Q直接上級唯一，每個部門和每個人只能接受一個直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其負責(zé)和報告工作。Q一級管理一級，實行逐級指揮和逐級負責(zé)，一般情況下不得越級。Q破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂不可避免，會削弱下級對本部門的責(zé)任感和積極性。Q上級過多干預(yù)下級的職責(zé)范圍，導(dǎo)致授權(quán)不嚴肅，下級不能真正獨立承擔(dān)責(zé)任，不能更好界定責(zé)任，讓能力強的員工積極性發(fā)揮不夠，能力差的員工反而受到保護。允許越級指揮的情況相關(guān)問題相關(guān)分析在公司的生產(chǎn)運作過程中，由于責(zé)任不明確，造成各部門不知“該不該做”“應(yīng)做到什么程度”。于是就產(chǎn)生了部門間協(xié)調(diào)的矛盾而靠爭吵或上級協(xié)調(diào)來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機制來解決在公司的組織運作中，各部門之間的責(zé)任界定不清，有待進一步梳理與完善問在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認為各部門之間的職責(zé)界定的如何資料來源調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談有四成的調(diào)查對象認為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門之間的職責(zé)界定得明確生產(chǎn)管理部與辦公室之間關(guān)于特殊工種培訓(xùn)的問題設(shè)備管理部與企業(yè)管理部關(guān)于技改立項的問題（分廠不知道技改方案該報給誰，最后只好放棄）示例部門間職責(zé)界定不清導(dǎo)致了推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生示意圖生產(chǎn)中心行政中心財務(wù)中心研發(fā)中心職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確營銷中心推諉地帶推諉地帶僅有不足6的被調(diào)查對象認為在工作中沒有推諉現(xiàn)象問部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象資料來源調(diào)查問卷增加溝通成本辦事效率低下影響員工關(guān)系消極的企業(yè)文化職責(zé)過界破壞了分工協(xié)作體系，增加了協(xié)調(diào)難度問在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認為各部門間已界定職責(zé)的執(zhí)行情況怎樣（不包括一般員工）高層管理者的各自為政，職責(zé)不清，對管理缺乏重視并對執(zhí)行不到位采取放任態(tài)度是已界定的職責(zé)在執(zhí)行時過界的主要原因問如果存在過界的現(xiàn)象，您認為各部門職責(zé)過界的原因是什么職責(zé)過界會導(dǎo)致個別強勢部門的出現(xiàn)破壞分工協(xié)作體系，影響了效率影響管理者及員工的積極性資料來源調(diào)查問卷36的被調(diào)查者認為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門已界定的職責(zé)在執(zhí)行時經(jīng)常過界職能部門的工作效率較低，嚴重影響了業(yè)務(wù)單位工作的開展問你是如何看待職能部門的辦事效率的另有調(diào)查顯示有六成多的被調(diào)查者認為職能部門的工作效率對本部門的工作造成了比較大甚至非常大的影響，其中影響比較大的職能分別是財務(wù)管理、采購管理和行政管理只有852的被調(diào)查者認為職能部門的辦事效率比較高。采購公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)內(nèi)部后勤服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售利潤利潤輔助活動基本活動企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都可以創(chuàng)造價值，這些相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，它可以形成企業(yè)最優(yōu)化及協(xié)調(diào)的競爭優(yōu)勢。職能部門的支持活動的效率低下，將嚴重影響基本活動的開展，從而降低企業(yè)整體的運營效率和競爭力資料來源調(diào)查問卷問您認為影響工作效率的主要環(huán)節(jié)體現(xiàn)在哪些管理職能注分廠生產(chǎn)工人/一般人員未計入統(tǒng)計職能部門的現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力與崗位職責(zé)不匹配問你如何看待職能部門各崗位職責(zé)與現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力間的匹配度職能支持包括職能管理對公司資源進行日常管理，如財務(wù)資源、人力資源和信息資源的計劃、調(diào)配和優(yōu)化。經(jīng)營管理對下屬企業(yè)進行分類、分行業(yè)歸口管理，負責(zé)某一部分資源橫向整合；信息咨詢提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門。只有34被調(diào)查者認為職能部門各崗位職責(zé)與現(xiàn)有人員素質(zhì)和能力基本匹配雖然大部分員工的受教育程度很高，但是其知識結(jié)構(gòu)并不適合職能管理崗位，很多是理工專業(yè)畢業(yè)，原來在各分廠從事技術(shù)工作，后來從事的職能管理，缺少專業(yè)經(jīng)驗，同時后期缺乏針對性的培訓(xùn)，所以提供職能支持有些力不從心。資料來源問卷調(diào)查單向行為，被動狀態(tài)雙向行為，主動狀態(tài)員工對上級負責(zé)而不是對流程和結(jié)果負責(zé)崗位B員工對上級負責(zé)的特點1、被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)。2、僅僅對上級負責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職上級輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對業(yè)務(wù)流程負責(zé)的特點1、主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者。2、不僅對上級負責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負責(zé)，關(guān)注最終效果。主動與被動團結(jié)協(xié)作與各自為政差別職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動推動業(yè)務(wù)流程上下環(huán)節(jié)我們需要每位員工都作發(fā)動機，而不是螺絲釘經(jīng)過幾次變革，人員已經(jīng)得到精減，但依然存在人浮于事的現(xiàn)象問您認為哪些部門中存在人浮于事的現(xiàn)象比較突出資料來源問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談訪談實錄“職能部門最輕閑，上班時看報紙、喝茶，下班就回家”“我們這是苦樂不均，有的忙死，有的閑死”“現(xiàn)在，工作量并不飽滿，閑的沒事有的就看書，準備考研”問卷顯示辦公室、財務(wù)管理部人浮于事的現(xiàn)象比較突出經(jīng)過機構(gòu)精減，公司的總?cè)藬?shù)已由2002年1000人左右，減少到850人，其中中層干部由47人減少為23人橫向溝通不暢的問題在公司較為突出問請評價一下公司的內(nèi)部溝通情況（對數(shù)據(jù)項進行賦值暢通賦予1、一般賦予0、不暢通賦予1，選擇了中層以上人員進行統(tǒng)計）在對內(nèi)部溝通評價上，部門間的溝通及高層間的溝通不太暢通。相關(guān)分析V在工作中，大部分被調(diào)查對象認為橫向溝通不是很暢通，表明溝通的渠道與方式存在問題V組織內(nèi)部的溝通情況好壞直接影響到組織整體的工作效率與工作氛圍，良好高效的內(nèi)部溝通是優(yōu)秀組織的重要標志之一訪談實錄“一旦出現(xiàn)問題，不是去找相關(guān)的人員解決，而是找上級，可能上級又會去找上級，沒有人第一反應(yīng)想到的是解決問題，除了老總”“高層之間溝通很少，今年總經(jīng)理辦公會只開過一次”資料來源問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢，對運營效率造成損害部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字型溝通模式倒U字型的溝通模式不僅效率低下，而且在反饋問題的過程中，容易使信息失真，使問題得不到最佳解決倒U字型的溝通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常陷入事務(wù)性工作一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門問在需要相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)時，您通常會怎么做在部門之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題時有四成左右的被調(diào)查者認為需要向自己的上級反映根據(jù)以上分析，我們認為公司目前面臨的主要問題是管理執(zhí)行力偏弱訪談后我們發(fā)現(xiàn)公司先后制訂成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且對制度比較了解的員工相對不多；大多數(shù)部門，對制度本身不清楚，或者按照習(xí)慣做法進行，制度還是在文件上。目前的組織與制度中存在的最大問題是制度執(zhí)行不到位、各部門協(xié)調(diào)不暢，缺乏橫向溝通以及制度不完善公司內(nèi)部存在一定責(zé)任推諉現(xiàn)象多頭指揮，指揮不暢資料來源調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研1指揮系統(tǒng)不暢，越級指揮、越級匯報。2部門目標與企業(yè)目標沒有統(tǒng)一3職責(zé)不清，橫向溝通困難，存在內(nèi)部責(zé)任推諉現(xiàn)象4制度貫徹緩慢，推進困難管理執(zhí)行力弱的表現(xiàn)管理執(zhí)行力是公司管理運營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)，必須予以重視和強化管理執(zhí)行力弱的危害管理執(zhí)行力弱，使得公司經(jīng)營管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀。迄今為止，公司在生產(chǎn)經(jīng)營主價值鏈上仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無法在規(guī)模進一步擴大時進行復(fù)制，加大了公司未來擴張中的管理風(fēng)險。管理執(zhí)行力弱，直接導(dǎo)致工作任務(wù)難以按期、有效完成，運營效率受到嚴重影響。管理執(zhí)行力弱，會導(dǎo)致公司對于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會關(guān)系部門的響應(yīng)速度下降，導(dǎo)致公司對外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社會環(huán)境支持，運作難度提高，管理成本上升。企業(yè)管理執(zhí)行力弱的原因總體上講，是形成的過程中缺乏保障系統(tǒng)，另外背后還有三類深層次的原因管理執(zhí)行力形成的各環(huán)節(jié)上的原因環(huán)節(jié)背后的原因外部環(huán)境公司的文化基礎(chǔ)高層管理團隊的組合指令信息的傳遞制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境公司目前雖然也有很多制度，但制度形成過程不系統(tǒng)制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境資料來源調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研問你認為公司的管理制度健全嗎制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統(tǒng)，同時，制度之間的相互匹配也存在問題。比如財務(wù)管理、生產(chǎn)管理的相關(guān)制度。有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實際，無法執(zhí)行。只有不到四成的被調(diào)查對象認為公司的管理制度是基本健全的制度的推行缺乏管理者的支持與合適的評價、激勵機制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境問您認為公司的管理制度是否能得到嚴格的執(zhí)行有63的調(diào)查對象認為公司的管理制度得不到嚴格執(zhí)行資料來源問卷調(diào)查、內(nèi)部調(diào)研P公司管理制度是公司的法度，如果“無法可依”或“執(zhí)法不嚴”則是典型的人治，高層管理者不能以身作則，率先打破制度，如此上行下效，導(dǎo)致制度成為“一紙空文“P另外缺少合適的評價和激勵機制，使得公司中層對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理制度執(zhí)行不嚴也表明公司規(guī)章制度的執(zhí)行方法有待改進績優(yōu)公司作法公司作法執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評估信息反饋退出機制設(shè)置責(zé)任人利用甘特圖等工具進行工作分解，每個工作環(huán)節(jié)細化到人，有明確的時間表里程碑時刻，目標非常具體、明確各項工作落實到人，明確各人職責(zé)對信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評估方法與標準客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執(zhí)行缺乏工作分解，缺乏時間表里程碑不明確責(zé)任人職責(zé)不明沒有正式的信息反饋規(guī)定階段性評估做的比較少，評估指標不太明確以不了了之的方式退出VSVSVSVSVSVS制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督檢查機制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境P制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實機制Q對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。問你對公司的監(jiān)察機制感到滿意嗎只有125的被調(diào)查者認為公司目前的監(jiān)察機制令人滿意建立專門的監(jiān)察崗位或部門，授予相應(yīng)的職權(quán)，并將制度的執(zhí)行與考核相聯(lián)系。資料來源調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研制度沒有得到及時的更新完善制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境P制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行；P部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。訪談實錄“制度不適應(yīng)環(huán)境的變化，比如差旅費報銷標準，97年定的標準現(xiàn)在還用，所以不愿意出差”“制定的一些規(guī)章制度不現(xiàn)實，反饋后不理睬”資料來源內(nèi)部調(diào)研缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識和責(zé)任感分析多年的國企作風(fēng)的延續(xù)，重人情輕“法制”的工作意識阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時使員工習(xí)慣于憑感覺行事，缺乏制度意識“多一事不如少一事”的觀念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏應(yīng)有的責(zé)任感，任憑違反制度的事情發(fā)生，企業(yè)的規(guī)章制度在責(zé)任感的缺失下逐漸弱化管理者是企業(yè)文化身體力行者，他的行為方式對員工有強烈的示范效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)運行規(guī)則的破壞，將成為下一級人員效仿的對象，管理執(zhí)行力在這種“榜樣”的作用下不斷受到損害制度背后的原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團隊的組合指令信息的傳遞高層管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足分析V高層管理團隊在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團隊，并使高層團隊之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問題之一。環(huán)節(jié)背后的原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團隊的組合指令信息的傳遞絕對不能忽視的工作人員的配置主要管理人員的配置應(yīng)充分考慮高層團隊之間的匹配性和能否協(xié)同工作。指揮鏈存在越級現(xiàn)象導(dǎo)致指令信息傳遞不暢分析Q公司缺乏穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化；Q公司橫向溝通渠道不暢，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)難度較大；Q公司內(nèi)部信息傳遞渠道單一，越級指揮、越級匯報現(xiàn)象的存在，使得處于基層和中層的員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實施不力。環(huán)節(jié)背后的原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團隊的組合指令信息的傳遞運作管理診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運作、財務(wù)及營銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷運作管理營銷管理財務(wù)管理公司近兩年開發(fā)出了一些新產(chǎn)品，對提升公司效益起到了一定的作用，但也存在不足之處公司2002年開發(fā)的75/72W系列產(chǎn)品已成為公司2003年的主要產(chǎn)品之一公司產(chǎn)品種類增多，增強了公司適應(yīng)市場的能力公司新產(chǎn)品開發(fā)向深度發(fā)展，投入資金開發(fā)效益比較好的堿溶性切片2003年公司新產(chǎn)品銷售收入較2002年下降很大公司投入資金比較多的堿溶性切片沒有實現(xiàn)預(yù)期的效益2002年開發(fā)的13338短纖由于效益不好，已不再生產(chǎn)資源來源內(nèi)部訪談、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計優(yōu)點不足信息來源渠道不暢，新產(chǎn)品開發(fā)缺乏思路市場考察銷售公司相關(guān)部門自我收集技術(shù)開發(fā)部門和朋友聊天、外面看到、畫報和專業(yè)的雜志、網(wǎng)絡(luò)搜尋同行的產(chǎn)品和技術(shù)交流會、到其他廠家考察、調(diào)查等渠道具體的途徑效果客戶調(diào)查、競爭對手的信息、質(zhì)量等信息反饋和整理、買樣品等生產(chǎn)部門的技術(shù)和質(zhì)量情況的分析報告、專業(yè)信息收集執(zhí)行程度由于營銷部門只滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，對新產(chǎn)品開發(fā)不予關(guān)心，技術(shù)開發(fā)部自身對市場的考察也不足，導(dǎo)致其信息來源十分單一，輸入不足，對市場需求很難把握，產(chǎn)生的創(chuàng)意往往都是基于技術(shù)的先進性考慮，而非滿足市場需求。訪談中了解到“產(chǎn)品開發(fā)的最初設(shè)想往往來自于生產(chǎn)部門，營銷部門對新產(chǎn)品開發(fā)基本沒有提供什么信息”資源來源訪談一般好差好好一般差差在研發(fā)和銷售之間缺少應(yīng)有的協(xié)調(diào)資料來源內(nèi)部資料分析、訪談技術(shù)開發(fā)部昌順公司產(chǎn)品立項產(chǎn)品開發(fā)市場推廣售后服務(wù)很少直接參與為產(chǎn)品研發(fā)項目提供的市場和客戶的信息比較少由公司領(lǐng)導(dǎo)、外部合作方或自己提出項目自己進行市場調(diào)研不參與開發(fā)目標是生產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)化缺少詳細的產(chǎn)品市場分析，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計劃和市場計劃傾向過于簡單化進行產(chǎn)品的相關(guān)知識培訓(xùn)新品由研發(fā)部門做技術(shù)支持產(chǎn)品立項缺少營銷部門這個重要的構(gòu)思來源在新產(chǎn)品研發(fā)時，對市場需求分析不足營銷部門沒有參與產(chǎn)品研發(fā)，沒有進行充分的營銷調(diào)研和前期鋪墊，影響了新產(chǎn)品銷售進展問題部門階段項目小組計劃組織體系不健全，產(chǎn)品開發(fā)工作難以順利開展研發(fā)費用計劃V先有項目，然后根據(jù)項目開展計劃確定費用，并留少量機動費用研發(fā)費用使用V實行項目負責(zé)人全權(quán)負責(zé)，按工作計劃和內(nèi)容開支項目人員組成V應(yīng)該有技術(shù)人員、市場人員、組成的專職聯(lián)合項目組V年初確定研發(fā)費用總額，年中尋找項目，且沒有明確的費用計劃V行政領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)費用開支，而不是項目負責(zé)人對費用開支最終負責(zé)V沒有市場人員參與開發(fā)項目運行機制V項目在項目經(jīng)理負責(zé)下，嚴格按計劃執(zhí)行，公司按計劃進行階段性考核，確認工作成果V項目負責(zé)人只有干工作的責(zé)任，沒有相應(yīng)的權(quán)利去開展工作V研發(fā)和生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)依靠技術(shù)人員個人，而不是公司的運作機制V研發(fā)工作階段性開展，新產(chǎn)品市場適應(yīng)性差項目基本要求現(xiàn)狀結(jié)果資料來源內(nèi)部訪談利益共享機制沒有建立，導(dǎo)致生產(chǎn)部門、營銷部門對研發(fā)的新產(chǎn)品試制和銷售工作難以有效支持考核指標產(chǎn)量、質(zhì)量、分廠利潤、專項指標、產(chǎn)量工資、分廠利潤提成、專項考核獎懲考核指標產(chǎn)品差價收入、利潤提成、費用包干、信息提供與市場操作水平獎勵考核指標成功開發(fā)新產(chǎn)品3個以上，新產(chǎn)品銷售比例，銷售差價提成，申請科技獎勵資金考核標準部門利益點生產(chǎn)部門銷售部門技術(shù)開發(fā)部1、提高產(chǎn)量2、降低成本3、連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)4、防止質(zhì)量扣款1、提高收入2、降低費用3、在可能的情況下獲得獎勵1、大力開發(fā)新產(chǎn)品2、積極申請獎勵資金3、銷售差價4、新產(chǎn)品銷售比例結(jié)果支持新產(chǎn)品試驗和試制降低產(chǎn)量，提高成本，破壞生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定性專注于新產(chǎn)品開發(fā)和申請獎勵資金，對后兩項不可控指標在一定程度上忽視正確做法避免推廣新產(chǎn)品發(fā)生的龐大的費用資源來源內(nèi)部資料要給予生產(chǎn)部門利益補償加大對銷售部門推廣新產(chǎn)品的激勵力度并相應(yīng)增加強制性考核指標新產(chǎn)品開發(fā)成功和失敗的因素新產(chǎn)品開發(fā)的成功因素新產(chǎn)品開發(fā)的失敗因素V了解用戶需求和市場潛力V企業(yè)研發(fā)能力強V企業(yè)各職能一體化V企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持V企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)系V寬容、鼓勵創(chuàng)新、愿意承擔(dān)風(fēng)險V高層管理者按自己欣賞的設(shè)想不顧一切地投入力量進行開發(fā)V不善于對新產(chǎn)品開發(fā)過程進行組織和實施有機的管理V沒有對新產(chǎn)品的市場規(guī)模進行認真的調(diào)研和預(yù)測V缺乏有效的產(chǎn)品計劃V新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益小V設(shè)計未達到預(yù)期的技術(shù)目標要求V新產(chǎn)品制造成本太高V對新產(chǎn)品市場競爭程度估計不足不了解用戶需求和市場潛力企業(yè)各職能部門不能相互配合缺乏有效的產(chǎn)品計劃新產(chǎn)品開發(fā)組織和管理存在的不足問卷調(diào)查表明，公司絕大多數(shù)員工認為采購制度執(zhí)行的一般，采購價格偏高和質(zhì)量差是最突出的問題資源來源訪談，問卷調(diào)查問你認為目前采購制度執(zhí)行的怎樣問你認為目前采購工作中存在的最大問題是什么公司采購工作最主要的問題供應(yīng)商選擇、評價、采購合同的簽訂和采購訂單的下達都由采購部門一家操辦，采購過程透明度小，缺乏監(jiān)督者采購方式簡單，對采購物資既沒有公開訂貨會也沒有公開招標，競爭性差物資需求信息發(fā)布范圍小，公開性比較差采購制度不全，導(dǎo)致采購工作無法可依采購工作中存在個人影響采購業(yè)務(wù)正常開展的現(xiàn)象采購業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，存在一些不必要控制環(huán)節(jié)同時又缺少關(guān)鍵環(huán)節(jié)分廠生產(chǎn)/設(shè)備部物流部采購部主管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)行政提計劃審核平衡庫存擬定訂單或合同審核審核法律審核簽章存檔有必要審核嗎應(yīng)當(dāng)在主管領(lǐng)導(dǎo)審批前計劃階段缺乏審批環(huán)節(jié)采購金額在1萬遠以下采購員直接采購，1萬元以上的才簽合同交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對批次頻繁但采購金額大的品種易于失控。同時也為化整為零采購創(chuàng)造了機會管理控制要選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時要有對控制內(nèi)容了解和對控制內(nèi)容負責(zé)的人審核、審批控制要根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、控制人的責(zé)任和能力選擇合適的流程資源來源訪談審批非關(guān)鍵審批環(huán)節(jié)在供應(yīng)商管理方面，沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商評價和選擇程序供應(yīng)商評價供應(yīng)商選擇供應(yīng)商投訴正確做法現(xiàn)狀結(jié)果1、要有明確的評價標準2、使用部門、物流部門參與對物資質(zhì)量、供貨及時性的書面評價3、要有同類產(chǎn)品價格走勢的比較4、要有明確的評價程序和周期1、物資需求信息盡可能廣泛的發(fā)布2、采購人員要盡可能按規(guī)定提供合格供方名單3、選擇過程中有相關(guān)部門人員參與4、選擇標準要科學(xué)、定量1、要有專門的供應(yīng)商投訴接待部門，協(xié)助供應(yīng)商解決問題2、要以公開的方式向供應(yīng)商公布投訴接待部門和接待標準3、要特別重視初選不入圍的供應(yīng)商4、發(fā)現(xiàn)問題及時查處1、沒有明確的評價程序和周期，隨機評價2、僅重視使用部門的質(zhì)量評價，不重視物流部門的供貨及時性評價3、沒有評價標準，隨意性很大4、評價結(jié)果沒有記錄，過程不透明1、采購部門單向發(fā)布信息，少量上門推銷2、采購人員提供有限名單，領(lǐng)導(dǎo)在有限范圍選擇3、參與評價人員發(fā)表模棱兩可的意見，避免承擔(dān)責(zé)任4、整個過程不透明，缺乏有效文檔記錄1、沒有專職的投訴接待部門2、有限的投訴也沒有認真查處3、沒有向供應(yīng)商明示投訴程序和標準1、供應(yīng)商選擇、評價比較隨意，不透明2、公司內(nèi)部對采購部門滿意度低3、公司上上下對采購部門充滿猜疑4、缺乏對物資價格、質(zhì)量的有效平衡6、發(fā)生問題相互推諉，沒人負責(zé)資源來源內(nèi)部訪談采購計劃編制不規(guī)范、采購實施審批環(huán)節(jié)多和部門間缺乏協(xié)作是導(dǎo)致采購不及時的關(guān)鍵因素采購及時性計劃編制不規(guī)范部門間合作差審批環(huán)節(jié)多計劃多頭下達，且不準確需求不明確需要反復(fù)核對沒有明確的到貨期沒有考慮采購周期傳遞環(huán)節(jié)多，不及時單項審批，耗時費力審批環(huán)節(jié)多，會因為找不到人而拖延時間審批節(jié)點設(shè)置不合理，存在無效審批環(huán)節(jié)驗收入庫手續(xù)不科學(xué)，缺乏協(xié)同性部門間互不相信，采購人員凡事都要到現(xiàn)場采購人員需要頻繁電話查詢庫存，降低了效率資源來源內(nèi)部訪談，內(nèi)部資料采購基礎(chǔ)工作不扎實影響了采購工作的效率對供應(yīng)市場沒有進行深入的分析，有限的信息掌握在采購人員個人手中對各類物資沒有確定準確、詳細的采購周期并通告相關(guān)部門公司內(nèi)部的物資沒有編碼，依靠商品名傳遞信息，容易出現(xiàn)采購錯誤的現(xiàn)象沒有建立按計劃批量采購，批量審批的采購運作機制沒有要求物資需求部門明確物資到貨日期沒有建立采購物資的成本分析資料庫，在采購價格談判中說服力不強采購部門和物資需求部門、物流部門溝通出現(xiàn)障礙，需要在采購前反復(fù)查詢采購時每次都要找相關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)審批，增加了工作量，降低了效率供應(yīng)市場的信息沒有共享，部門經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)在審批時缺乏審批依據(jù)良好的采購工作在于好的采購基礎(chǔ)工作，要針對采購中經(jīng)常出現(xiàn)的一些低價值、降低效率的工作進行適當(dāng)?shù)男拚瑴p少不必要的時間、精力浪費，提高工作效率生產(chǎn)部職能弱化，缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位生產(chǎn)部缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位，協(xié)調(diào)能力較弱，不利于公司整體生產(chǎn)水平的提升賦予生產(chǎn)部組織生產(chǎn)的職責(zé)，但對分廠的生產(chǎn)完成情況卻由企管部進行考核生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員配備薄弱，人員素質(zhì)難以滿足需要未賦予相當(dāng)?shù)恼{(diào)度協(xié)調(diào)權(quán)力生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員對生產(chǎn)實際情況了解掌握程度不夠生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差，無法保證生產(chǎn)管理水平的提高生產(chǎn)部是全公司生產(chǎn)指揮調(diào)度中心資源來源內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料銷售和生產(chǎn)部門信息溝通不暢，銷售的需求通過企管部傳遞到生產(chǎn)部，增加環(huán)節(jié)，降低了效率昌順公司企管部生產(chǎn)部計劃調(diào)換品種協(xié)商是否可以生產(chǎn)審核下達調(diào)整計劃申請調(diào)整計劃生產(chǎn)新品種資源來源內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料是否生產(chǎn)分廠企管部既不了解生產(chǎn)，又不了解銷售，但在計劃調(diào)整工作中執(zhí)行審核職能，降低了工作效率銷售部直接與生產(chǎn)分廠協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的工作量比較大，生產(chǎn)分廠也很難從全局的角度衡量生產(chǎn)計劃變動給企業(yè)帶來的效益生產(chǎn)部置身計劃調(diào)整的協(xié)商過程之外，不利于生產(chǎn)部對生產(chǎn)的統(tǒng)一管理公司綜合調(diào)度職能歸屬不合適，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全公司的生產(chǎn)職能歸屬訪談中我們了解到，調(diào)度職能最初歸生產(chǎn)部，有四個調(diào)度人員，對全廠各工序的生產(chǎn)作業(yè)流程非常熟悉，人員素質(zhì)也很高，全部是本科畢業(yè)。后來調(diào)度人員先后離開公司，調(diào)度職能自然從生產(chǎn)部消失，移交到聚酯廠中控室，負責(zé)全廠的生產(chǎn)調(diào)度。但移交時只移交了調(diào)度電話，公司沒有明文規(guī)定調(diào)度職能的移交，只是在公司不同層次領(lǐng)導(dǎo)的口頭強調(diào)中，逐漸完成職能的移交，造成了后來工作上的一些協(xié)調(diào)困難現(xiàn)象問題后果全公司調(diào)度為全公司服務(wù)，職能屬于生產(chǎn)部，實際執(zhí)行卻歸聚酯廠領(lǐng)導(dǎo)全廠調(diào)度歸聚酯中控室后，卻沒有授予相應(yīng)的權(quán)限，聚酯中控很難了解全廠的生產(chǎn)信息各分廠發(fā)生問題沒有明確的報告對象聚酯中控室的值班長是從聚酯廠優(yōu)秀工人中選拔出來的，不了解其他廠的生產(chǎn)工藝，很難對其他廠有效指揮對調(diào)度工作的考評由誰負責(zé)，聚酯廠能否客觀評價全公司的調(diào)度工作各分廠獨立作戰(zhàn)，各自為政，聚酯中控室也難以履行全公司調(diào)度的職能指揮可能會造成指揮不當(dāng)，或由于能力、知識的局限造成有問題不指揮權(quán)利和責(zé)任能力由于生產(chǎn)部缺乏對生產(chǎn)分廠有效的管理手段，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題很難采取有效的措施現(xiàn)場信息收集事后分析處理對生產(chǎn)廠的管理舉措現(xiàn)象問題后果產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)一個月得到一次，深入了解需親自到質(zhì)量管理部查找物料消耗數(shù)據(jù)不能及時獲得工藝控制數(shù)據(jù)需要親自到現(xiàn)場抄錄事后分析只有調(diào)度會一種方式，生產(chǎn)部沒有對產(chǎn)生問題的根源沒有深入研究；也沒有詳細科學(xué)的事后分析報告，分析處理問題不徹底目前對生產(chǎn)分廠的考核在企管部，生產(chǎn)部根本沒有發(fā)表意見的機會生產(chǎn)部對分廠有扣款的權(quán)利，沒有獎勵的權(quán)利生產(chǎn)部的一些管理措施很難通過正式途徑下發(fā)，權(quán)威性不足生產(chǎn)部不能及時得到現(xiàn)場數(shù)據(jù)，無法對現(xiàn)場的問題及時進行指導(dǎo)和管理分析問題不深入，難以從根本上解決問題生產(chǎn)部對全公司的生產(chǎn)活動很難產(chǎn)生有效的影響，分廠分權(quán)傾向明顯，不利于生產(chǎn)活動統(tǒng)一協(xié)調(diào)進行資源來源內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料公司沒有對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行全面深入的分析，難以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的深層次問題生產(chǎn)部企管部部門內(nèi)容處理方式結(jié)果生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)產(chǎn)品合格率物料消耗生產(chǎn)定額計劃數(shù)據(jù)每月做曲線圖，沒有深入的研究分析沒有給予足夠關(guān)注沒有分析處理事后控制，有問題不能預(yù)警質(zhì)量不能持續(xù)提高生產(chǎn)成本難以降低沒有持續(xù)改進沒有對計劃數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)對比分析，對差異進行追蹤對公司各種消耗不能準確確定計劃水平難以提高通過對數(shù)據(jù)的綜合分析，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的深層次的問題，為今后的管理改進提供依據(jù)職能部門基本上沒有對生產(chǎn)部門發(fā)生的一些問題進行深入追蹤，只是解決了眼前緊急問題后就不管了，沒有從長遠考慮問題資源來源內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料現(xiàn)場管理水平有待提高，特別是要提高基層管理人員的工作積極性人的因素操作規(guī)程關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理力度工人的工作態(tài)度不積極，缺乏責(zé)任心，現(xiàn)場管理人員由于績效考核的力度小，也缺乏積極管理的動力公司中只有工人的操作規(guī)程，技術(shù)人員和管理人員的行為缺乏規(guī)范和標準，出了問題也很難追究責(zé)任關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制是提高質(zhì)量必不可少的環(huán)節(jié)，必須大幅提高分廠廠長和工段長的現(xiàn)場管理水平和技巧公司基層管理人員和工人同時成長，很難嚴格管理工人問您認為工廠的現(xiàn)場管理水平如何資源來源問卷調(diào)查計量不準確影響分廠間的成本計算，掩蓋了一些管理上的問題日期發(fā)貨量碼頭或車站尺檢量罐區(qū)尺檢量泵房過泵量差額（4）（1）差額（4）（2）差額（4）（3）8月7日100126210009110056210055743084660058月18日965962967246963744972046078479482968月30日9832589823999797198447121220714769月11日1006588100612610100981015829232969457229月29