房地產(chǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理與運(yùn)營風(fēng)險控制房地產(chǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理與運(yùn)營風(fēng)險控制王景江中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會計師事務(wù)所合伙人財務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國際永道會計公司高級顧問中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授國家會計學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會財稅研究員清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授時代光華高級培訓(xùn)師王景江教授著名財稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國注冊會計師，企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財務(wù)咨詢顧問，北京同道興會計師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計師事務(wù)所高級顧問。我國最早加盟國際會計公司從事財務(wù)咨詢的專家之一，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問和高校教授于一身的財稅專家，具有20多年的企業(yè)實踐、教學(xué)經(jīng)驗、理論研究和財務(wù)咨詢背景?，F(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會理事，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國房地產(chǎn)協(xié)會、中國工商管理培訓(xùn)中心、中國財稅培訓(xùn)網(wǎng)、國家會計學(xué)院、清華大學(xué)對外交流中心、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、時代光華、華夏基石、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機(jī)構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問。曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達(dá)信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國上百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA考試和會計職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。第一講年度經(jīng)營計劃與預(yù)算管理目錄全面預(yù)算管理概述年度計劃與預(yù)算目標(biāo)部門計劃與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績效評價如何認(rèn)識全面預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃“預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算含義資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險目標(biāo)全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。預(yù)算范圍規(guī)劃未來細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配置預(yù)算作用2全面預(yù)算管理體系生命周期行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)險因素戰(zhàn)略重點(diǎn)預(yù)算目的預(yù)算起點(diǎn)進(jìn)入期市場的不確定性大；市場投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險大市場調(diào)研、渠道建設(shè)保證銷售成功資本預(yù)算成長期產(chǎn)品在市場上初步認(rèn)同，市場投入進(jìn)一步加大銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險市場占有率落實營銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)業(yè)務(wù)收入預(yù)算成熟期相對穩(wěn)定的市場份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營、成本控制風(fēng)險技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實現(xiàn)目標(biāo)利潤成本預(yù)算衰退期市場萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場，大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險調(diào)整投資方向，尋找新增長點(diǎn)保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量3預(yù)算管理組織及職責(zé)股東大會董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部戰(zhàn)略管理部財務(wù)/人力資源部各責(zé)任中心預(yù)算管理組審計部組成由董事長或總經(jīng)理任主任，由財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。職責(zé)審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進(jìn)行財務(wù)預(yù)測；審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。預(yù)算管理委員會組成及職責(zé)設(shè)置獨(dú)立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置預(yù)算管理組職責(zé)（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)單位、部門預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對單位、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報全面預(yù)算管理委員會審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制單位、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。預(yù)算管理部門設(shè)置及職責(zé)設(shè)置投資中心、利潤中心和成本費(fèi)用中心職責(zé)各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位部門預(yù)算執(zhí)行情況。責(zé)任中心設(shè)置及職責(zé)4如何落實預(yù)算管理制度領(lǐng)導(dǎo)重視高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與預(yù)算制度明確職責(zé)議事日程表預(yù)算管理部專業(yè)支持總則預(yù)算管理組織全面預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制全面預(yù)算考評預(yù)算管理信息化全面預(yù)算管理表單（載體）綱領(lǐng)性文件附則全面預(yù)算管理制度實施細(xì)則全面預(yù)算管理制度設(shè)計制度交流溝通部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。菲利普科特勒（美）方式內(nèi)容全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預(yù)算操作說明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會議誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財務(wù)任務(wù)編制方法模式化預(yù)算準(zhǔn)確急于求成按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變防止誤區(qū)目錄全面預(yù)算管理概述年度計劃與預(yù)算目標(biāo)部門計劃與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績效評價1企業(yè)年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經(jīng)營計劃要預(yù)先確定未來要做什么（目標(biāo)）未來由誰去做（責(zé)任）未來何時做（時間）未來如何去做（措施）經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營分析與預(yù)測年度經(jīng)營策略和目標(biāo)年度銷售計劃研發(fā)計劃采購計劃生產(chǎn)計劃人力資源計劃財務(wù)計劃全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。制定方法第一步用戶想要什么所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境競爭對手的戰(zhàn)略是什么分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨我們給用戶什么第四步35年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步策略及實施計劃第七步財務(wù)預(yù)測第八步合作伙伴第九步潛在外部問題及應(yīng)急計劃第十步各項計劃與預(yù)算2預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和下達(dá)公司目標(biāo)中長期計劃年度預(yù)算季度月度預(yù)算項目預(yù)算長期35年每年季月周期目標(biāo)的分解階段性、項目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財務(wù)權(quán)益利潤率、銷售利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費(fèi)用完成率等。關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)（工程）進(jìn)度完成率、產(chǎn)品（工程）質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率、研發(fā)產(chǎn)品周期、制度實施情況等。預(yù)算準(zhǔn)確指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A101220B61697220C6133320資產(chǎn)負(fù)債率11/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率A方案50；B方案50C方案70程序測算權(quán)益利潤率營業(yè)利潤率10資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)08權(quán)益乘數(shù)2520資產(chǎn)負(fù)債率11/2540目標(biāo)利潤400020800萬元營業(yè)收入（3000800）/（160）9500萬元成本費(fèi)用變動成本9500605700萬元固定成本3000萬元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。方法內(nèi)容因素分析法將有可能影響各級責(zé)任單位預(yù)算期預(yù)算指標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的方法分析主客觀因素的影響程度，最終進(jìn)行合理分解。自主申報由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位，在說明預(yù)算期企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位根據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法?；鶖?shù)法以各級責(zé)任單位上年完成預(yù)算指標(biāo)或前幾年完成預(yù)算指標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。分解下達(dá)業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績合同組成部分包括KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)。業(yè)績合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實際、可達(dá)到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用。業(yè)績合同2008年度業(yè)績合同受約人姓名職位總經(jīng)理合同有效期2008年1月1日至12月31日發(fā)約人姓名職位董事長簽署日期_受約人簽名_發(fā)約人簽名_1004次10人力資源開發(fā)向董事會提交述職報告管理指標(biāo)1000萬元30新市場開發(fā)自有產(chǎn)品市場占有率產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度經(jīng)營指標(biāo)4076388478萬元萬元萬元400020凈利潤銷售收入凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)收益率財務(wù)指標(biāo)2008年合同目標(biāo)單位權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）主要業(yè)績審核方面2008年度業(yè)績合同受約人姓名職位市場經(jīng)營經(jīng)理合同有效期2008年1月1日至12月31日發(fā)約人姓名職位總經(jīng)理簽署日期_受約人簽名_發(fā)約人簽名_4100次00提交述職報告銷售隊伍建設(shè)管理指標(biāo)100012622萬元萬元次3055新市場開發(fā)銷售費(fèi)用應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率經(jīng)營指標(biāo)6388萬元60銷售收入財務(wù)指標(biāo)2008年合同目標(biāo)單位權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）主要業(yè)績審核方面“預(yù)算松弛”預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模或稍帶其他項目的“釣魚”行為。“預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因1目標(biāo)不一致和利益沖突2信息不對稱3規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險4防備上級鞭打快牛5緩解業(yè)績評價的壓力3預(yù)算松弛及其應(yīng)對預(yù)算松弛問題的解決1慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ)X。超基數(shù)獎勵系數(shù)少報懲罰系數(shù)05超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一二三四五下級自報數(shù)（S）50608090100上級要求數(shù)（D）6060606060合同基數(shù)CSD/25560707580期末實際完成數(shù)A8080808080超基數(shù)獎勵A(yù)C802016840少報罰款SA601812000下級凈獎勵24840目錄全面預(yù)算管理概述年度計劃與預(yù)算目標(biāo)部門計劃與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績效評價1全面預(yù)算編制程序程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標(biāo)；董事會批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報。審議批準(zhǔn)上報公司董事會審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總（1）增量法增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實際數(shù)（或）（2）零基法零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。（3）比率法比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項指標(biāo)2全面預(yù)算編制方法（4）比重法比重法是按預(yù)算期某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下本期某項目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項指標(biāo)總額某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重（5）定額法定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額（6）標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計算預(yù)算指標(biāo)。（7）因素法因素法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計算。（8）概率預(yù)算法概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。（9）滾動預(yù)算法滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。零基預(yù)算法應(yīng)用零基預(yù)算的編制程序要求各部門在充分討論的基礎(chǔ)上提出本部門的預(yù)算期應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費(fèi)用，明確其預(yù)算額，而不考慮這些費(fèi)用項目以往是否發(fā)生及金額。將全部費(fèi)用劃分為不可避免項目和可避免項目，對前者保證資金供應(yīng)，對后者需要逐項進(jìn)行“成本效益”分析，按照各項目的開支必要性的大小確定各項費(fèi)用的優(yōu)先順序。將納入預(yù)算的各項費(fèi)用進(jìn)一步劃分為不可延緩項目和可延緩項目。按照預(yù)算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費(fèi)用項目之間進(jìn)行分配，即首先保證滿足不可延緩項目的開支，然后根據(jù)需要和可能，按照項目的輕重緩急選擇可延緩項目的開支標(biāo)準(zhǔn)。有限制申報有限制申報方式是根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個或幾個預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個責(zé)任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預(yù)算項目金額。無限制申報無限制申報方式是對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報金額。預(yù)算項目金額完全排序優(yōu)先類別是否遞延是是2008年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2008年預(yù)算2009年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測滾動預(yù)算法應(yīng)用預(yù)算編制表格預(yù)算匯總表反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。預(yù)算明細(xì)表反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。預(yù)算編制底表反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計算方法及其他有關(guān)情況說明的預(yù)算表。崗位人數(shù)出差天數(shù)人均費(fèi)用差旅費(fèi)預(yù)算備注交通費(fèi)住宿費(fèi)補(bǔ)貼合計合計序號項目預(yù)算金額計算依據(jù)計算方法備注合計預(yù)算編制準(zhǔn)備分析上年預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測未來發(fā)展趨勢，制定經(jīng)營計劃確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo)提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定）各職能部門準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測未來、提出工作計劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通預(yù)算部門對責(zé)任中心的指導(dǎo)部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況分析；財務(wù)預(yù)測；融資和投資計劃；預(yù)算目標(biāo)測算；財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如折舊、應(yīng)收應(yīng)付款、生產(chǎn)成本）等。銷售部門銷售業(yè)務(wù)分析；市場和銷售預(yù)測；營銷活動方案（如促銷、廣告、渠道）；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如銷售品種、定價）等。生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況分析；生產(chǎn)預(yù)測；生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如產(chǎn)量、品種、規(guī)格、消耗定額、廢品率等）。研發(fā)部研發(fā)情況分析；研發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如項目、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)要求、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等）。人力資源部人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源活動安排（如招聘、培訓(xùn)）；人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如崗位設(shè)置、工資標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)）。采購部門采購業(yè)務(wù)分析；供應(yīng)市場預(yù)測；采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如采購物資的品種、數(shù)量、規(guī)格、單價、供應(yīng)商及地點(diǎn)等）。3部門計劃與預(yù)算編制銷售部門（1）分析現(xiàn)狀對當(dāng)前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進(jìn)行銷售預(yù)測。這種預(yù)測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。（2）確定目標(biāo)銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預(yù)測結(jié)果三者結(jié)合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標(biāo)。（5）制定銷售策略確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進(jìn)行評價選擇。（4）編制銷售計劃和預(yù)算由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價格、促銷和渠道等計劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費(fèi)用預(yù)算。項目銷售預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。內(nèi)容銷售收入預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算依據(jù)目標(biāo)利潤、銷售預(yù)測（經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手、定價策略、信用政策、廣告促銷）等）、帳款回收天數(shù)方法銷售收入預(yù)算預(yù)計銷售量預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)計可按帳款回收天數(shù)計算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)）方案銷售量單價變動成本件固定成本目標(biāo)利潤2000380200110000250000200038018015000025000023533802101500002500002000415210160000250000預(yù)計產(chǎn)銷量為2000件，單價400元，單位變動成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤250000元。銷售收入預(yù)算平衡修正市場預(yù)測量本利分析因素分析銷售預(yù)算季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000銷售預(yù)算2009年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計914000146000208000288000272000應(yīng)收帳款預(yù)算2009年度單位元假定當(dāng)季收入60收現(xiàn)，40下季收現(xiàn)生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進(jìn)度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)有產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。計劃層次計劃頻率計劃約束條件計劃展望期計劃涉及的人員計劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營計劃年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計劃15年董事會、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資（2）投資、融資計劃生產(chǎn)計劃月把銷售收入落實到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約12年生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動力需求（4）綜合庫存計劃主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃周月產(chǎn)品項目層的預(yù)測及訂單數(shù)目季度，112月生產(chǎn)副廠長、計劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計劃（3）能力水平及負(fù)荷計劃物料需求計劃、詳細(xì)能力計劃天周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度周130天主生產(chǎn)計劃員、設(shè)備科長、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計劃采購計劃、生產(chǎn)加工計劃周月或天周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天周17天或天月130天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時間（2）采購發(fā)出及收貨時間MRPII計劃層次分析項目生產(chǎn)預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、存貨情況、生產(chǎn)設(shè)備能力、材料及人工獲得情況、生產(chǎn)經(jīng)驗和質(zhì)量等方法生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計銷售量預(yù)計期末存貨量預(yù)計期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度；按品種）。季度一二三四全年預(yù)計銷售量加期末存貨200030030004004000300300022012000220合計減期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計生產(chǎn)量2100310039000292012020生產(chǎn)預(yù)算2009年度單位件假定各季期末存貨為下季度銷售量的10直接材料項目直接材料預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、消耗定額、存貨預(yù)算、采購定價、采購管理、付款條件等方法采購數(shù)量預(yù)算預(yù)計產(chǎn)量單耗量預(yù)計期末存貨量預(yù)計期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加期末庫存124015601168920920減期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600直接材料預(yù)算2009年度金額單位元假定期末庫存為下季用量的20，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合計11582421200268803437633408應(yīng)付帳款預(yù)算2009年度單位元假定當(dāng)季支付采購金額40，下季支付60直接工資項目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時消耗和直接工資成本依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額、工資水平、勞動效率、人力資源管理等方法直接人工總工時預(yù)算預(yù)計產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工工時直接工資預(yù)算直接人工總工時預(yù)算預(yù)計小時工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預(yù)計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工預(yù)算2009年度金額單位元崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補(bǔ)貼獎金合計合計研發(fā)部門前提條件預(yù)測假設(shè)前提研發(fā)管理目標(biāo)現(xiàn)狀分析研發(fā)項目和研發(fā)費(fèi)用執(zhí)行情況分析研發(fā)預(yù)測研發(fā)項目和費(fèi)用預(yù)測研發(fā)計劃研發(fā)項目、方式、人員、經(jīng)費(fèi)等計劃措施預(yù)算指標(biāo)研發(fā)費(fèi)用預(yù)算；本部門可控費(fèi)用預(yù)算風(fēng)險提示一個完整的項目計劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容名稱、目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、階段里程碑等。研究開發(fā)預(yù)算明細(xì)表科目2007年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計新產(chǎn)品設(shè)計費(fèi)工藝規(guī)程制定費(fèi)設(shè)備調(diào)試費(fèi)用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費(fèi)技術(shù)圖書資料費(fèi)中間實驗費(fèi)用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進(jìn)行科研試制的費(fèi)用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費(fèi)用合計費(fèi)用預(yù)算項目費(fèi)用預(yù)算編制方法營業(yè)費(fèi)用變動費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度、總費(fèi)用水平項目預(yù)算編制驅(qū)動因素工資補(bǔ)貼員工人數(shù)、人均工資和補(bǔ)貼業(yè)績獎金業(yè)績完成情況和獎金辦法折舊費(fèi)固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費(fèi)租賃時間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品用具購置費(fèi)品名、規(guī)格、單價和金額修理費(fèi)大修理立項計劃；中小修理增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費(fèi)招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)出差人次、地點(diǎn)、天數(shù)、人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)立項計劃、費(fèi)用明細(xì)車輛養(yǎng)路費(fèi)車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費(fèi)市內(nèi)交通費(fèi)增量預(yù)算郵電費(fèi)增量預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算項目現(xiàn)金預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的現(xiàn)金收支及其平衡。內(nèi)容現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出預(yù)算依據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資和融資預(yù)算、期初現(xiàn)金余額等方法現(xiàn)金多余或不足期初現(xiàn)金余額本期現(xiàn)金收入本期現(xiàn)金支出期末現(xiàn)金余額現(xiàn)金多余或不足融資現(xiàn)金流入融資現(xiàn)金流出表格現(xiàn)金預(yù)算表季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小計170000228000308000294749938000本期支出生產(chǎn)成本21200268403437633408115824營業(yè)費(fèi)用52500775009750073000300500管理費(fèi)用53500635007150061700250200財務(wù)費(fèi)用31000360004100036000144000預(yù)計所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計購置設(shè)備4000040000預(yù)計分配利潤400040004000400016000小計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10）187544586333期末余額2000020000227492514325143現(xiàn)金預(yù)算2009年度預(yù)算準(zhǔn)備1預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計算。2預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的510。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例。3預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，可以動用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)。目錄全面預(yù)算管理概述年度計劃與預(yù)算目標(biāo)部門計劃與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績效評價1全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。預(yù)算審批制度預(yù)算審批程序預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項審批預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)重要事項與非重要事項審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分預(yù)算審批權(quán)限審批層級董事會、董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人（審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）預(yù)算審批權(quán)限董事長財務(wù)總監(jiān)總（副）經(jīng)理部門經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽投資活動購買設(shè)備對外投資等融資活動增加資本長期借款短期借款等經(jīng)營活動購材料差旅費(fèi)等預(yù)算審批程序針對例外情況的特批也必須附加控制措施明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批立項審批是指對于重大或大額預(yù)算項目在執(zhí)行前，先由責(zé)任中心提出立項申請，然后根據(jù)財務(wù)授權(quán)報有關(guān)職能部門和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評價、審核、審批和核準(zhǔn)。立項申請由立項部門提出立項申請，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核簽字后，報主管領(lǐng)導(dǎo)審核。預(yù)算審核經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報財務(wù)部預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進(jìn)行審核。授權(quán)審批經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理組審核簽字后，報授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批凡屬于合同會簽范圍的立項執(zhí)行合同會簽程序。立項執(zhí)行經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項審批手續(xù)的支出在實際支付時審批程序可以簡化，即在經(jīng)必要的驗收人、財務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)和財務(wù)部審核無誤后，即可支付有關(guān)款項。立項審批2預(yù)算執(zhí)行差異控制漢斯公司協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程序分析報告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報告主要包括進(jìn)度分析累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。4預(yù)算調(diào)整和追加F預(yù)算調(diào)整預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整F預(yù)算追加公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)目錄全面預(yù)算管理概述年度計劃與預(yù)算目標(biāo)部門計劃與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績效評價1預(yù)算考核與績效管理預(yù)算考核實際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo)類別責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)財務(wù)目標(biāo)投資中心權(quán)益利潤率銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、權(quán)益乘數(shù)EVA息稅前利潤資金成本利潤中心可控利潤邊際利潤可控固定成本成本中心可控成本費(fèi)用完成率績效管理績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來的績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注成功關(guān)鍵因素（CSF，CORESUCCESSFACTORS）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KEYPERFORMANCEINDICATORS）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤例如客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如故障率經(jīng)營周期率合格率返工率客戶類指標(biāo)2關(guān)鍵績效指標(biāo)確定世界一流通信企業(yè)規(guī)模財務(wù)市場客戶創(chuàng)新管理資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營業(yè)收入EBITDA市盈率所有者權(quán)益報酬率三年營業(yè)收入增長率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度市場份額MOU千人投訴率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入比例制度創(chuàng)新使命，遠(yuǎn)景和價值每員工服務(wù)話務(wù)量國際收入所占比例營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率ARPU離網(wǎng)率用戶增長率薪酬體系統(tǒng)一財務(wù)/采購/人員網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量66倍48倍38倍30倍137倍10倍40倍023倍185倍23倍本頁定量指標(biāo)的差距為各項指標(biāo)排名第一的企業(yè)與CMCC同一指標(biāo)的比值，即差距標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)值/CMCC指標(biāo)值定性指標(biāo)差距按照項目組對各企業(yè)的研究與CMCC實際情況對比分析，分成極大、大、中、小四個程度評價市盈率/公司市值為中國移動香港上市公司（CMHK）的數(shù)據(jù)注13倍33倍18倍大大大極大大小大大中09倍750中163倍小人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理華為關(guān)鍵成功因素及KPI（案例）指標(biāo)公司采購生產(chǎn)銷售服務(wù)人事財務(wù)財務(wù)指標(biāo)銷售收入經(jīng)營活動現(xiàn)金流權(quán)益利潤率毛利率凈利潤可控制費(fèi)用等客戶指標(biāo)市場占有率客戶滿意度客戶投訴顧客利潤部門配合等指標(biāo)公司采購生產(chǎn)銷售服務(wù)人事財務(wù)營運(yùn)指標(biāo)產(chǎn)品合格率產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品品種設(shè)施利用率設(shè)備故障等主要任務(wù)完成創(chuàng)新指標(biāo)新品種收入員工滿意度員工培訓(xùn)人均收入經(jīng)營創(chuàng)新制度建設(shè)和落實預(yù)算準(zhǔn)確率第二講全面風(fēng)險控制與預(yù)警1企業(yè)風(fēng)險管理概述風(fēng)險特征風(fēng)險是企業(yè)在組織經(jīng)營管理活動過程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理活動具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。風(fēng)險的特點(diǎn)客觀存在不確定性復(fù)雜性（直接或間接引起）可以測量風(fēng)險與收益對等風(fēng)險分類根據(jù)風(fēng)險對目標(biāo)的實質(zhì)影響，可分為純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險。純粹風(fēng)險是指只能帶來危害和損失的純粹風(fēng)險。投機(jī)風(fēng)險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標(biāo)的機(jī)會風(fēng)險。根據(jù)風(fēng)險的發(fā)生要素分為環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、客戶風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險、人員風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。根據(jù)風(fēng)險損失的后果分為人身風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險和信用風(fēng)險。根據(jù)財務(wù)風(fēng)險的來源可以將其劃分為（1）籌資風(fēng)險由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務(wù)成果帶來的不確定性（2）投資風(fēng)險企業(yè)投入一定資金后，因市場需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險。（3）盈利風(fēng)險贏利模式、銷售增長和成本控制的不確定性。（4）現(xiàn)金流量風(fēng)險企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風(fēng)險。（5）外匯風(fēng)險由于匯率變動引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。（6）納稅風(fēng)險由于納稅管理問題引起的違法風(fēng)險或增加稅負(fù)的風(fēng)險。風(fēng)險成本風(fēng)險成本是指由于風(fēng)險的存在和風(fēng)險事故發(fā)生后人們所必須支出的費(fèi)用和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的減少。風(fēng)險成本一般分為三類第一，風(fēng)險損失的實際成本。風(fēng)險損失的實際成本由風(fēng)險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構(gòu)成。第二，風(fēng)險損失的無形成本。第三，預(yù)防或控制風(fēng)險損失的成本。為預(yù)防和控制風(fēng)險損失，必須采取各種措施而支付的費(fèi)用費(fèi)。管理模式比較項目傳統(tǒng)模式新模式集中度分散的以部門/職務(wù)為單位進(jìn)行風(fēng)險管理（會計、財務(wù)和內(nèi)審部門負(fù)責(zé)）一體化在高層的參與下，各部門進(jìn)行風(fēng)險管理協(xié)調(diào)；各職務(wù)把風(fēng)險管理作為自己的職責(zé)。連續(xù)性非連續(xù)的只有當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為必要時才進(jìn)行風(fēng)險管理連續(xù)的風(fēng)險管理應(yīng)該是一個連續(xù)不斷的、每時每刻都要進(jìn)行的工作。范圍小范圍、局部性的主要是可保性和財務(wù)風(fēng)險）大視野、全方位的把所有風(fēng)險和機(jī)會都考慮進(jìn)去。風(fēng)險管理體系COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架于2004年4月由美國COSO委員會正式頒布。COSO委員會認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風(fēng)險容納量范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實務(wù)、權(quán)責(zé)分配。（2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險偏好相一致。（3）事項識別。即識別那些影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風(fēng)險和機(jī)會。機(jī)會將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過程中。（4）風(fēng)險評估。必須對風(fēng)險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險加以評估。（5）風(fēng)險應(yīng)對。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險應(yīng)對（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險偏好相一致的行動。（6）控制活動。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒油ǔ０▋蓚€要素確定應(yīng)從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。（7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。（8）監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨(dú)評價或者二者同時來實現(xiàn)。董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理風(fēng)險管理執(zhí)委會各部門支持部門部門部門分支分支分支法律部門內(nèi)審部門風(fēng)險主管風(fēng)險管理部風(fēng)險管理組織2企業(yè)風(fēng)險管理過程風(fēng)險識別對企業(yè)存在的風(fēng)險有無進(jìn)行判斷，對尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的歸類和辨別。環(huán)境風(fēng)險（經(jīng)濟(jì)周期、市場競爭、政策調(diào)整、突發(fā)事件等）決策風(fēng)險（信息、程序和方法等）過程風(fēng)險（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客服、資金、人力資源等）項目風(fēng)險分析會計舞弊風(fēng)險（做假帳、挪用資金、貪污盜竊、抽逃資本、等）融資決策信息、程序和方法以及融資與投資平衡的風(fēng)險項目投資決策信息、程序和方法以及投資管理和投資回報的風(fēng)險并購并購戰(zhàn)略、融資、操作、整合的風(fēng)險營運(yùn)資金貨幣資金、存貨、應(yīng)收帳款和短期債務(wù)管理風(fēng)險盈利贏利模式、銷售增長、成本控制的風(fēng)險納稅納稅籌劃和違法的風(fēng)險風(fēng)險評估運(yùn)用一定的方法對企業(yè)發(fā)生風(fēng)險的可能性和結(jié)果的嚴(yán)重性等方面進(jìn)行估計和衡量。重要風(fēng)險關(guān)注風(fēng)險規(guī)避退出會產(chǎn)生風(fēng)險的活動。風(fēng)險規(guī)避可能包括包括退出一條生產(chǎn)線、拒絕向一個新的地區(qū)市場拓展，或者賣掉一個分部。降低采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響，或者同時降低兩者。幾乎涉及各種日常的經(jīng)營決策。轉(zhuǎn)移把風(fēng)險從一個實體轉(zhuǎn)移到另一個實體或共同分擔(dān)風(fēng)險。常見的技術(shù)包括購買保險、通過衍生品交易套期保值、外包某項業(yè)務(wù)等。自留不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險的可能性或影響。風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險管理矩陣表序號風(fēng)險事項可能性影響程度重要性控制風(fēng)險措施109080722080201630307021402030065050603風(fēng)險預(yù)警流動資產(chǎn)流動性強(qiáng)固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)長期投資流動性差流動負(fù)債流動性強(qiáng)長期負(fù)債投資者權(quán)益流動性差短期資金來源長期資金用途長期資金來源長期資金用途短期資金來源短期資金用途項目ABCD經(jīng)營活動現(xiàn)金正1000正100負(fù)200負(fù)100投資活動現(xiàn)金負(fù)8000正50負(fù)500負(fù)300籌資活動現(xiàn)金正90000負(fù)600正1000負(fù)500現(xiàn)金凈增加正2000負(fù)350正300負(fù)900指標(biāo)計算公式影響因素經(jīng)營安全率（預(yù)計銷售額保本銷售額）預(yù)計銷售額銷售增長、成本水平經(jīng)營杠桿率邊際利潤利潤額變動及固定成本比重財務(wù)杠桿率息稅前利